В любимом мной фантастическом цикле «Экспансия» (Expanse) многократно повторяется: «Каждый астероидянин[6] в свободное время проверяет и перепроверяет оборудование, герметичность соединений и запасы. Гены тех, кто не выработал эту привычку, были быстро изъяты из оборота населения естественным путем». Цитата, наверное, немного вольная, но смысл понятен.

После разминки с ключевыми сообщениями самое время перейти на отсечение репутационных рисков. Сначала проще всего отсортировать их на постоянные (те, что будут сопровождать ваш бизнес почти всегда) и временные, а еще операционные (те, что вытекают из реализации текущих планов и стратегии компании). И различные варианты форс-мажоров. Подобным путем двигались пионеры репутационного менеджмента в Европе и США. Мне кажется, что можно многое подчерпнуть из опыта испанской энергетической компании Iberdrola, которая вывела срез реакции внешнего поля на принимаемые решения аж на еженедельную основу.

Выберите самые болезненные и самые вероятные риски. Попробуйте провести штабные учения, заготовить заранее максимум возможных материалов и механизмов реакции, процедур сбора штаба и прочих алгоритмов. Вплоть до заказа бутербродов в помещение возможного экстренного пресс-центра.

Создайте простейшую скоринговую таблицу (т. е. отранжируйте по степени важности) – таблицу оценки влияния рисков на репутацию. Подарите ее ключевым разработчикам и маркетологам. Еще раз объясните, что их роль – не бороться за репутацию вместо вас, а вовремя дунуть в свисток. Прикинуть опасность принимаемого решения и, даже если кажется, что риск есть, дунуть в свисток. То есть вам.

И дальше ваши люди будут прикидывать, выдавать рекомендации. Придется либо корректировать ожидаемый эффект от решения и проактивно его коммуницировать, чтобы реализовать без потерь. Либо отменять. Последнее тяжело: любить вас станут еще меньше, – но что поделать. Важно не допустить ситуаций, когда решение на тысячу долларов экономической эффективности репутационно наносит ущерб на миллион.

Чтобы помочь участникам бизнес-процессов вас не забывать, внедрите на все мыслимые планерки как можно больше своих людей. Пусть помогают выявлять опасные зоны, понимая, что́ планируют и обсуждают гейм-дизайнеры, программисты, дизайнеры интерфейсов и др.

Чтобы вся команда топов работала на общую репутационную цель, эту цель им надо разжевать и дать простые цифровые и фактические ориентиры. Цифровые должны быть обязательно, иначе у суровых рыцарей бизнес-плана начнется отторжение непонятного. Но при этом и мы, «растратчики», должны в постановке целей и выборе рекомендованного (навязываемого) инструментария учитывать реалии бизнес-плана компании.

Потому как улететь в космос несложно. Сложно сделать так, чтобы итоговая цель не была утопичной, а промежуточные шаги решали не только репутационные, но и конкретные бизнес-задачи. В конце концов, итоговая задача репутационного менеджмента – увеличение конкурентоспособности при снижении реализации рисков именно бизнес-плана.

Постарайтесь построить репутационную модель так, чтобы она была понятна и наглядна. Мне, например, нравится модель по методике уже упомянутого Rep Track, но я не настаиваю. В этой модели всегда будет некий общий показатель – он ваш, целиком. В смысле именно вас за него будут ругать, и это в целом верно. Это одно из ваших KPI.

Но внутри любой модели репутационных замеров есть составляющие. Сделайте их наглядными, вычлените те, на которые сильно влияют конкретные отделы и команды в компании. И убедите включить им на основе этих частей свои KPI.

Нечестно ставить разработчикам, финансистам или маркетологам в KPI общие репутационно-коммуникационные цели. Все равно у них другая работа, им еще деньги зарабатывать. Но вычленить основные зоны их влияния и заставить думать, как в них не напортачить, вполне справедливо. Договориться, что для улучшения этого показателя вы – их надежная жилетка, правое плечо и исполнитель. А они – заказчики.

И если получится, тут-то ваша жизнь и наладится. По крайней мере, попробует… Ладно, если честно, она станет чуть менее стрессовой. Но ведь такова наша работа, не правда ли?

Если же кризис наступил, будьте быстрыми. Вы не можете себе позволить слишком длинные согласования. Немедленно выходите к ЛОМам и убеждайте их, заваливайте информацией. Чем скорее они станут хотя бы нейтральны к кризису (а лучше, конечно, займут вашу сторону), тем быстрее будет минимизирован ущерб.

Выходите с пояснениями, разъяснениями, инфографикой. Если вы ошиблись, если команда допустила ошибку, – не бойтесь признать это публично. Извиниться. Такое ценят.

Но если в результате кризиса на вас пошли в нечестную атаку (например, ревью-бомбинг) – придется обращаться за помощью. Steam сейчас сильно меняет алгоритмы работы в такими ситуациями, но в любом случае нелишне сразу же писать площадке, что шквал негативных отзывов вызван намеренными действиями групп, призывающих к таким отзывам.

И если вы найдете доказательства, что организованные группы действительно призывают игроков ставить игре минимальную оценку, чтобы повлиять на разработчиков, то для нормальной площадки это может быть поводом отменить все ревью и оценки за период атаки. Провернуть это не всегда удается, но бывает и такое.

Кризисом надо быстро управлять. Принимать не только коммуникационные решения, но и решения команды разработки. Одними словами тут не отделаться.

Показательна история War Thunder 2023 года, когда после очередной серии исправлений баланса у группы китайских игроков так бомбануло из-за ошибочного нерфа премиального истребителя, что их яростный призыв наказать разработчиков за ситуацию в игре в целом через ревью-бомбинг стал массовой атакой на Steam. Алгоритмы тогда еще не учитывали таких ситуаций (это сейчас атаки на отзывы стали обыденной практикой), поэтому пришлось договариваться с руководством Valve о включении режима ревью-бомбинга, когда оценки перестают учитываться. Но на тот момент ущерб уже был колоссальный.

Игре пришлось пойти на беспрецедентные меры. Например, за короткое время была собрана и выпущена с красивой инфографикой дорожная карта изменений игры на ближайшие полтора года.

Обидно, что значительная часть этих изменений в War Thunder планировалась и так. Просто эти планы не были публичными, а тихо изучались и готовились внутри команды. Часть изменений, конечно, была принята или адаптирована с учетом срочно заново проанализированного фидбэка. И тут впервые отдельно выделили фидбэк ЛОМов YouTube-каналов. Может, это и не очень корректно, но мы понимали, что именно помощь популярных тематических ютуберов может погасить пожар быстрее. А для этого они должны были увидеть, что компания сделает те изменения, которые они сами считают важными.

Кризис может заставить вас принять решения, которые будут вредить игре на долгосрочной основе, – потушить пожар, но ослабить конструкцию продукта. И придется решать, что с этим делать.

Это напоминание: то, чего хотят и требуют игроки, необязательно означает, что выполнение их хотелок делает игру лучше. И с этим надо учиться жить и лавировать.