У вас обязательно случится аврал, и это будет ад. А у вас будет выбор: вариться в котле или стать в этом аду демоном-надзирателем. Первый вариант хуже для здоровья, а второй тяжелее психологически. В этой части мы пойдем по второму пути и будем выстраивать дьявольскую дисциплину.
Для примера представьте, что мы делаем сайт. Задействованы копирайтер, дизайнер, верстальщик, разработчик и люди на стороне клиента. Проект был на полгода, дедлайн через месяц (то есть позади уже 5 месяцев работы), но большая часть страниц еще не сделана. А еще админка сайта сломана и почти ничего не согласовано.
Как мы оказались здесь? Чтобы понять, как выйти из аврала, сначала нужно определить, что нас сюда привело:
Не было плана или ему не следовали. Все делали работу в комфортном темпе: дизайнеры рисовали, копирайтеры писали, никто никого не напрягал сроками.
Не был налажен рабочий процесс. Никто не договорился, кто за что отвечает, в каком формате передавать файлы и как выглядит финальный результат.
Затянулось согласование. Руководители отвечали на письма неделями, их никто не торопил. Пока они не отвечали, все занимались другими делами.
Подвисшие вопросы. В процессе работы появлялись вопросы, по которым нужно было принять решение. Делать это было неудобно, поэтому вопросы «подвесили». Подвисшие вопросы накопились, а теперь нормально их решать нет времени.
Никто не «подруливал». Когда мы выбивались из графика, все просто продолжали работать в прежнем режиме. Отставание накапливалось. Никто не принимал новых решений и не сверялся с реальностью.
Теперь у нас простая задача: перестать делать эту ерунду и начать всё делать нормально.
Чего делать точно не нужно. В аврале есть несколько ловушек, в которые нельзя попадать:
Работать намного интенсивнее. Первое интуитивное желание – мобилизоваться и начать очень много работать. Это решение наименее эффективное, потому что чем интенсивнее работаешь, тем больше устаешь, тем больше ошибок в духе «случайно стер весь проект».
Подключать дополнительных людей. Привлечь новых людей в проект – значит снизить его управляемость. Каждый новый человек – это генератор ошибок. Лучше, наоборот, избавиться от лишних передаточных лиц и хорошо настроить процессы.
Принимать решения на «прямо сейчас». У вас периодически будет выбор между двумя способами что-то сделать: «по-быстрому, лишь бы работало» и «сделать качественно, но это займет время». Чем чаще вы будете выбирать первое, тем больше ошибок накопите.
Суетиться самому и подгонять других. Суета порождает ошибки. А у вас и так проблемы в проекте, не нужно их умножать.
Обвинять других – мол, это они не соблюдали сроки и всех подвели. Отнеситесь к этим людям с сочувствием: просто у них нет ваших амбиций. Им нормально из года в год жить в цикле «аврал – расслабон». Они не видят связи между своими посредственными карьерными успехами и вялым стилем работы. Это вам хочется большой дом и крепкий сон, им нормально и в аврале. Но вы без них не справитесь.
Любопытно, что всё описанное выше – это стандартное поведение большинства творцов и менеджеров. Когда внезапно оказывается, что на дворе дедлайн, они начинают суетиться, истерить, звать на помощь случайных людей и заставлять всех работать по ночам (и плакать, что кругом все идиоты). Как развиваются такие проекты, вы прекрасно помните. А теперь – как из этого вырулить.
Новый план. Оказавшись в аврале, проведите инвентаризацию проекта: оцените его текущее состояние, оставшийся фронт работ, ваши ресурсы и сроки. И на основании этого составьте новый реалистичный план без трудовых подвигов. Тут начинаются варианты, и нужно смотреть по ситуации.
● Может быть, вы обязаны сделать весь объем в срок – это требование контракта. Тогда нужно придумать, как успеть сделать всё в оставшееся время: например, использовать нейросети.
● Может быть, у вас подвижные сроки, и вы можете себе позволить перенести дедлайн на пару недель. Но всё равно нужно понять, что и в каком порядке делать.
● Или дедлайн жёстко к чему-то привязан. Тогда нужно отказаться от какой-то части работ – какой?
● А что если к дедлайну жестко привязана только часть работ? Какая? А когда будем делать всё остальное? Это всё нужно проработать.
● Может быть, ситуация не так страшна, и вы можете всё успеть? Но нужно грамотно распределить задачи.
● Или с момента старта проекта ситуация изменилась. Может быть, теперь сроки и задачи вообще другие.
Новый план должен составляться из расчета, что мы будем работать без подвигов и ночных смен. Если план сходится только при нечеловеческих переработках, он вам не подходит.
Разумеется, этот план придется согласовать с клиентом – то есть получить подтверждение, что теперь мы работаем так. Вы не можете менять проект в одностороннем порядке. Чтобы было проще защитить план, вы должны владеть фактами о работе и иметь хотя бы один реалистичный вариант нового плана с учетом реальности (лучше – больше).
Дашборд. Хорошая идея – создать экран или табличку с общим прогрессом проекта по новому плану. Здесь каждый участник видит, какая у него задача и в каком всё статусе. Такой дашборд полезен тем, что все видят друг друга: «Так, соседние задачки позеленели, а моя еще желтая, мне нужно работать». Плюс он создает ощущение порядка и управляемости.
Налаживаем рабочие процессы. Если в проекте случился аврал, скорее всего, у вас был кавардак с рабочими процессами: файлы передавались абы как, не было единой системы хранения, часть переписки терялась, результаты созвонов не фиксировались. Всё это приводило к накоплению ошибок. Теперь нужно потратить время на налаживание работы. Например:
1. Понять, кому и в каких форматах нужны файлы для работы; куда их отправлять или куда выкладывать. Регламентировать это и донести до команды.
2. Завести удобное хранилище файлов; наладить резервное копирование.
3. Упорядочить общение: чтобы была понятная система чатов или почтовых переписок.
И тут два неочевидных момента. Первый – что в момент аврала хочется не налаживать работу, а, наоборот, интенсивно пахать. Мол, «некогда заниматься организацией, давайте скорее доделывать». Проблема в том, что вы оказались в аврале именно из-за коряво организованной работы, а дальше из-за спешки у вас будет возникать всё больше проблем. Нужно, наоборот, снизить число ошибок.
Второй момент – всем в команде неудобно работать по-новому. А с какой стати? «Мы всю дорогу складывали файлы на такой-то диск, нам это подходит»; «А у нас все правки в распечатке, Ивану Ивановичу так удобнее». Но именно тот факт, что все делали, как им удобно, привел к сегодняшнему авралу. Помните, в начале главы говорили про демона-надзирателя? Пора им стать.
Регулярный синхрон. К гадалке не ходи, у вас в проектном чате активность была раз в месяц-полтора, а регулярных «синхронов» не было вообще. То есть проект делали кусочками, каждый в своем темпе, с большими перерывами. Никто не задавал темп, не стоял над душой и не показывал, что задачи актуальны.
Теперь нужно наоборот: каждый день-два собирайте людей на синхрон. Проверяйте статусы, обсуждайте следующие шаги и подтверждайте договоренности. Созвоны коллективные, с камерами, в строго определенное время.
Почему нужно «синхронизироваться»: потому что когда людей не взбадриваешь, они решают, что дело не особо актуально, и задвигают его. Сроки начинают съезжать, информация теряется, договоренности забываются. Вот вы раньше не проводили созвонов, и люди своими задачами пренебрегали.
А когда каждые два дня у человека отчетный созвон, он понимает всю серьезность ситуации и замотивирован приносить задачи вовремя. И забывает меньше. И он всегда может решить оперативные вопросы на созвоне, а не отправить письмом «на деревню дедушке».
А еще созвон – это момент, где человеку за неисполнение обязательств должно быть стыдно перед коллективом. Для многих это сильный мотиватор – видеть, что другие люди работают и рассчитывают на тебя. Удаленная работа в этом смысле действует разлагающе: когда ты один на один с монитором, ты перестаешь понимать, какая работа реально важна, а где люди уже обо всём позабыли и можно не переживать. Синхроны эту проблему решают.
От синхронов команда сначала будет выть, ведь это «целый час нужно потратить на встречу, а у нас и так времени нет». Но раньше без синхронов все игнорировали сроки и молча «сливали» задачи, так что теперь придется тратить это время. Ничего страшного: сначала повоют, потом привыкнут. В следующий раз будут работать ответственнее.
Резкое снижение задержек и хаоса на стороне клиента. Осталось призвать к порядку самого клиента, ведь он тоже приложил руку к созданию аврала. Может быть, не лично он, а его юристы, инженеры и другие специалисты, из-за которых проект затянулся. Что тут поможет:
● Договориться о созвонах с клиентом и его командой. Здесь мы будем решать все зависшие вопросы. Созвоны регулярные и не сдвигаются. Не переписка, не постановка задач в пустоту, а именно созвоны.
● Убедить клиента, чтобы он призвал своих людей к порядку. Как это так – из-за его юриста теперь может не запуститься его же сайт? Кто на кого работает?
● В твердой, но не грубой форме объяснить, что больше комментарии ручкой на распечатках мы не принимаем. «Давайте придумаем, как это сделать удобно для вас, но чтобы у нас не ломался процесс».
Клиент тоже будет сопротивляться, ведь ему вряд ли будет удобно подстраиваться. Здесь помогает ваше владение фактами: «Иван Иванович, смотрите, вот наш изначальный план, вот тут вы должны были дать обратную связь. Вот ваши фактические ответы – суммарно задержка больше месяца. Плюс, когда вы даете замечания ручкой на бумажке, у нас уходит очень много времени на обработку и повышается шанс ошибки».
«Если мы продолжим в том же духе, мы не успеем даже по новому плану, не говоря уже про изначальный. Мы очень хотим успеть, но без вас мы не справимся».
Видите повторяющийся мотив? Аврал – это ситуация, когда никто ничем не управлял, и вдруг стало очевидно, что мы не успеваем. И решение – не спешить, а начать управлять. Управление невозможно без опоры на реальность и без плана. Как только всё это появляется, аврал перестает быть авралом – теперь это снова плановая работа.
Про ответственность за выход из аврала. Пока вы читали эту главу, у вас мог возникнуть вопрос: «А почему я должен всё это делать? Разве это не задача менеджера – управлять проектом и наводить порядок?» И вы правы: это действительно работа менеджера. Но раз вы оказались в аврале, очевидно, что менеджер свои задачи не выполнял. Дальше вопрос ваших амбиций.
● Если вас устраивает текущее положение вещей, вы можете просто исполнять поручения и вариться в аврале. Вероятно, вас попросят поработать ночью или в выходные, ведь это такой важный проект. Вы будете своим здоровьем затыкать дыры из-за чужого некомпетентного менеджмента. И для заказчика вы останетесь просто творцом, который работает по плану.
● Также вас может не устраивать ситуация аврала. Тогда вы берете управление в свои руки: сами организуете работу и берете на себя менеджерские функции. Тогда клиент подмечает про себя: «Этот товарищ не только умеет рисовать, но и доводить до результата. Толковый человек, нужно взять его в оборот».
Это повальная проблема творцов – неумение самостоятельно доводить работу до конца. Кто умеет – тот невероятно ценится и в агентствах, и на фрилансе. И они всегда в меньшинстве.
А у большинства работа выглядит так: сначала неторопливая работа в сторону результата, потом припадочная работа, потом работа на грани нервного срыва, и в итоге – посредственный результат с нарушением срока. Это судьба тех, кто ждет, что кто-то другой придет и будет ими управлять.
Переработки, выгорание, нервные срывы и растянувшиеся проекты – это не свойство нашей работы. Это последствие некомпетентного менеджмента. Хотите много зарабатывать и крепко спать – сделайтесь компетентным.
Разборы. Ниже будут случаи из практики, которые закончились плохо. Причина провала описана где-то в предпосылках. Найдите их и обведите карандашом: так вы будете вырабатывать насмотренность на потенциальные ошибки.
Ситуация: сайт для инвестиционной компании. Максима сосватали писать текст для компании, которая занималась привлечением денег в стартапы. Клиенты приходили по рекомендациям, потому что рынок тесный и все всех знают. Еще клиенты приходили после выступления основателя на конференциях и бизнес-мероприятиях.
Работа шла тяжело, потому что тема сложная, а сайт замахнулся на объяснение способов структурирования сделок с долями в бизнесе. Согласование текстов растянулось на два дополнительных месяца и в итоге глубоко завязло. Эксперты компании давали бесконечное количество комментариев, Максим ходил по кругу и не мог ничего согласовать.
Дизайн был уже готов. Сайт решили выпустить с базовыми текстами о компании, а сложный полезный контент выпустить позднее. В один из кругов согласований эксперт не вышел на связь, и Максим решил от греха подальше не напоминать. Проект сошел на нет, Максим потерял 3 месяца работы. Вопрос: почему проекту дали умереть?
Ситуация: клиентская книга. Издательство взялось за коммерческий проект для крупного заказчика: собрать книгу по мотивам уже опубликованных на сайте материалов. На проект был год. С января его неспешно делали. Все материалы, которые должны были войти в книгу, уже были опубликованы, ничего нового не дописывали.
За две недели до сдачи макета в печать начался ужасный аврал. Сначала выяснилось, что юристы не могут согласовать размещение логотипа компании на обложках книги. Еще оказалось, что иллюстрации, которые сейчас используются на сайте, нельзя использовать в книге – их нужно перерисовывать. Пришлось срочно и за большие деньги привлекать иллюстратора. Вопрос: можно ли было это предотвратить? Если да – то как?
Ситуация: онлайн-курс для эксперта. Один умный и активный редактор взялся делать курс для эксперта по маркетингу. Задачей было создать «точку входа» для новых клиентов этого эксперта. Так как редактор был инициативным, он сам предложил клиенту этот проект, тому понравилась идея, они договорились о деньгах, составили понимание задачи и начали работу.
Сначала эксперт подолгу не отвечал на запросы редактора: между вопросом и ответом могли проходить недели. В итоге работа, которую запланировали на месяц, заняла месяцев пять. Но хотя бы это были редкие «включения» в моменты, когда клиент объявлялся.
Когда проект был на финишной прямой, от клиента вдруг посыпались комментарии, которые в корне меняли концепцию. Он говорил, что ситуация изменилась, появились новые возможности подачи информации, новые идеи для продукта и вообще он профессионально вырос за последние полгода. Поэтому последний месяц перед запуском прошел прямо напряженно – всё переделывали.
Когда курс был готов, эксперту оставалось оплатить работу одного сервиса, подключить к нему свой телеграм-канал и сделать анонс. На эту задачу ушло еще два месяца. В итоге разработка курса вместо двух месяцев заняла 9. Можно ли было сократить этот срок?
Ситуация: афиши. Фотограф сделал снимки клиента для печати на афишах мероприятий. Работа состояла из съемки, отбора фотографий и ретуши. Сразу после съемки фотограф передал клиенту флешку с исходниками – на этом настоял клиент. Для верности ссылка на исходники была продублирована в чате с клиентом. Позднее в этом же чате появилась ссылка на ретушированные кадры.
Несмотря на то, что ретушь была сделана, на афишу попали кадры без ретуши. Никто не заметил кривой зуб, прыщи, хлопья перхоти и пигментные пятна на коже клиента. Вопрос: как это вообще возможно? У дизайнеров афиш отвалились глаза?
Ответы: soviet.glvrd.ru/pravok-otvet