В этом разделе – тайные знания о планировании и управлении проектом, добытые бессонными ночами, приправленные горьким чувством разочанивания, с нотками «почему я не знал этого раньше».
Начнем с тайных знаний о дедлайнах. Одна из особенностей, которая отличает богатых творцов от бедных, – отношение ко времени и, в частности, к срокам проекта.
Для бедных сроки – это такое необязательное пожелание: они готовы подарить клиенту неделю, месяц и даже полгода своей работы, если дедлайн по проекту постоянно съезжает. Поставить задачу на паузу? Дождаться клиента из отпуска? «Никаких проблем, я подожду».
Богатые творцы педантичны: сами стараются успеть к нужной дате и не дают клиенту затягивать. Это делает их в чём-то неудобными и напряжными, но также – эффективными и надежными.
Мир и ситуация всё время меняются. Если слишком затянуть проект, может оказаться, что ваша работа уже не нужна. Или на нее нет денег.
Есть клиенты, которые быстро переключаются на новые идеи. Сегодня такому клиенту нужен экспертный блог с полезным контентом, через три месяца он уже хочет снимать развлекательные вертикальные видео, еще через полгода – записывать подкасты. С такими людьми нужно действовать быстро.
Если заказчик связан с импортом, значит, он зависит от курса валют. Месяц назад у него были деньги на вашу работу, а сегодня доллар подскочил, все свободные средства ушли на закупку товара, образовался кассовый разрыв, а ваш проект заморозили. А надо было раньше всё сдавать и подписывать акты.
У клиентов-физлиц вообще красота: свадьбы, похороны, операции, беременности, эмиграция, экзистенциальные кризисы и кишечные инфекции. Всё это влияет на работу.
Может смениться команда или задача. Это вы в своем ремесле всерьез и надолого, а у ваших клиентов команды сменяются регулярно. Начинает проект одна группа инициативных сотрудников, а пока вы его делали, все они уходят – это вполне реальный сценарий даже в среднем бизнесе, не говоря о корпорациях. А раз сменилась команда, то и задача сменится, и подрядчик (а это вы).
У Ильяхова был случай: крупная ИТ-компания заказала блог со статьями в поддержку нового продукта. Осенью познакомились и подписали договор, но решили не гнать с запуском, а спокойно начать работать в начале марта, чтобы прошла предновогодняя суета и все успели закончить старые дела. Так и случилось: в начале марта процесс пошел.
В конце марта появилась новость: старая команда маркетинга сменилась на новую. В апреле новые люди пришли знакомиться. Им вообще не было понятно, зачем нужен сайт и статьи, поэтому проект был для них не «любимым ребенком», а обузой.
Началась нездоровая возня со сметами: «Обоснуйте эти траты», «Давайте пересмотрим бюджет», «Давайте обсудим другую структуру оплаты». Так продолжалось до августа – оставалось две недели до запуска.
В начале августа клиент сообщил, что ставит проект на паузу. Официальная причина – «необходимо разработать новую коммуникационную платформу предприятия». Обещали вернуться к вопросу позже. Так и не вернулись.
Наша ошибка в этом случае – мы затянули старт работ. Можно было начать в ноябре и запуститься в марте. Тогда к смене команды уже был бы работающий блог с аудиторией, а проект стал бы «любимым ребенком» руководителя.
Даже если бы не сменилась команда, компания могла пересмотреть приоритеты. В прошлом году были нужны полезные статьи, в этом году обновились алгоритмы соцсетей и нужны развлекательные вертикальные видео. А мы всё тянем резину и не можем открыть блог.
Затягивание расхолаживает клиента. Когда никто не заставляет соблюдать сроки, клиент может несерьезно относиться к замечаниям: сегодня даст одну порцию правок, завтра другую, потом передумает и отправит на еще один раунд переделки. «Вы мне покажите, что получится, и я тогда решу, что еще надо сделать».
Крутаны напрягают клиента и призывают к дисциплине:
«Иван Иванович, чтобы мы успели запустить сайт 1 сентября, до пятницы мы должны согласовать дизайн. Для этого нужно сегодня принять решения по таким-то моментам, а мы к завтрашнему дню покажем вам, что получилось. Затягивать нельзя, нужно закрыть вопрос сейчас» (говорить спокойно, но твердо).
Затягивание не бесплатное. Может казаться, что нет ничего страшного, если ваш проект съедет на неделю-две. Особенно если вам нужно подождать клиента и ничего при этом не делать. Это иллюзия.
Если у вас просто две недели простоя и вы не можете никого в это время обслуживать, а вам за это время не платят. Получается, вы теряете деньги.
Хуже – когда вы обслуживаете множество клиентов, а очередной затягивальщик объявляется в самое жаркое время года. Например, проект был на паузе с октября, клиент вернулся в середине декабря, когда у вас гора работы. И два месяца ему не было ничего нужно, зато теперь нужно срочно, вынь да положь. А вы не можете всё бросить и заниматься только его задачей.
У крутых ребят так:
«Иван Иванович, команда зарезервирована за вами до… После этого числа мы не сможем помочь».
Вы должны быть чем-то вроде самолета, который вылетает из аэропорта в строго определенное время и не ждет пассажиров, даже если у них билет в бизнес-класс.
Что делать. Решение всех этих проблем начинается с отношения. Вы сами должны серьезно относиться к срокам. Вам должно быть важно, чтобы проект шел по согласованному плану. Вы должны управлять всеми участниками проекта, а не надеяться, что они соберутся сами собой. Это будет тяжело и больно, но без вас сроки никто соблюдать не будет.
Например, сегодня среда, и вы не успеваете доделать работу к пятнице. Если вы серьезно относитесь к срокам, для вас это проблема. Вы не будете легкомысленно записывать субботу и воскресенье в запасные рабочие дни, хотя это было бы самым простым решением. Но нет, вы откроете главу про планирование и найдете выход из ситуации.
Или вы договорились с клиентом о встрече в понедельник, чтобы обсудить новый дизайн. А утром в понедельник он пишет: «Ой, не успеваю, давайте на среду перенесем». Если вы серьезно относитесь к срокам, то это проблема. Вы дадите клиенту понять, что в среду уже не успеете, поэтому нужно встретиться сегодня, максимум – завтра. То есть начнете думать, как решить проблему.
Короче, если сроки начинают съезжать, относитесь к этому как к проблеме, которую нужно решать, а не как к природному явлению, которое нужно принять.
Серьезное отношение просочится дальше во все сферы. В начале работы вы составите подробный план, догово- ритесь с клиентом, чтобы он точно выделил на проект время, пропишете сроки в договоре. Если клиент пропадет и не выйдет на связь, вы будете его доставать: звонить, писать, напрягать его ассистентов. Во всём, что вы предпримете, будет читаться: «Мне важен порядок и четкое соблюдение договоренностей». Когда вы сами в это верите, вас начинают больше уважать и прислушиваться к вам.
Вспоминая метафору начальника экспедиции: вы будете тем, кто задает ритм и заставляет всех шевелиться. Если кто-то из группы не проснулся вовремя, вы его растолкаете, а не разрешите спать до обеда. Это вы решаете, кто, что и когда делает, а не группа. Даже если она платит.
При этом степень «толкания» должна быть соразмерной текущей ситуации. К вам не будут прислушиваться, если вы всё время паникуете. В вашем лексиконе не должно быть фраз «как можно скорее» и «срочно» – только обоснованные реалистичные сроки и серьезные последствия. Сравните:
✗ «Игорь! Нам нужно как можно скорее согласовать то-то, это очень важно! Без этого в проекте случится катастрофа и ничего нельзя будет исправить!»
✓ «Игорь, нам нужно к среде согласовать то-то, потому что в четверг мы передаем это разработчикам. Если не успеем, то проект может съехать на один-два месяца, и мы не уложимся к дедлайну».
Не нужно быть грубым и резким. Вы должны делать больно по-другому: фактами.
Не допускайте ситуации, когда план есть, но он расходится с реальностью, и поэтому все его просто бросают (а дальше как попало работают в сторону результата). В любой момент у вас должен быть план, с которым согласны все участники.
У серьезного отношения к срокам есть приятный побочный эффект: с вами спокойно. Клиенты видят, что вы собранны и держите всё под контролем. Можно расслабиться и следовать за «начальником экспедиции». Это гораздо лучше процесса, в котором вы ни рыба ни мясо: «Можно согласовать сегодня, но можно и завтра – если что, я подожду…» Нет, должно быть всё четко. Именно эта уверенность – то, что заставляет клиентов возвращаться и рекомендовать вас знакомым. Если исполнитель так серьезно относится к срокам, значит, ему можно доверять.
Запрещенные слова. Никогда не говорите заказчику фразы в духе «Спешу изо всех сил» или «Буду ускоряться». Часто это переводится как «У меня нет плана, и я понятия не имею, что и когда нужно сделать, но на всякий случай очень спешу». Спешка в сторону результата – очень плохая стратегия. Так мы с вами не разбогатеем.
Подобные фразы говорят заказчику, что с вами неспокойно. Вас нужно пасти и стоять у вас над душой (отсюда и «клиенты из ада»). Вы не отвечаете за исполнение плана – а кто тогда отвечает? Кто лидер этой экспедиции? Если для клиента ваша работа важна, появляется тревога. Захочет ли заказчик возвращаться к такому исполнителю?
А что тогда говорить? А вот что:
Скоро будет готово → Запланируйте встречу тогда-то, хочу презентовать вам результаты
Скоро будет готово → Я еще работаю над задачей, результат будет к такому-то сроку
Спешу изо всех сил → По плану финал этапа будет такого-то числа. Всё под контролем
Спешу изо всех сил → Похоже, мы не укладываемся в сроки. Я сверстаю новое предложение и принесу на обсуждение к такому-то сроку
Буду ускоряться → Я отстал от графика и боюсь, что не успеваю. Новый план предложу в такой-то срок
Короче, хотите много денег и довольных клиентов – вселяйте в них чувство уверенности. Для этого необходимо серьезно относиться к плану и стоять на своем. Не бойтесь быть настойчивыми и неудобными, вас за это только больше зауважают.
А еще примите мысль: если у проекта нет отдельного менеджера, им должны стать вы.
Закрывая тему слов: чуть выше мы упоминули срок «как можно скорее». Не используйте его в переписке с клиентом или подрядчиком, это самый дурной срок и потенциальный повод на вас разозлиться.
Если хотите, чтобы что-то было сделано срочно, обоснуйте этот срок. «Как можно скорее» – не повод делать что-то прямо сейчас.
Смотрите: с вашей точки зрения всё логично. Вы делаете для клиента работу, она для вас имеет высочайший приоритет, вы помните о сроках. Вы в контексте проекта и вам понятно, почему сейчас необходима спешка.
А у клиента помимо вас еще миллион дел. Вам он заплатил в том числе для того, чтобы не помнить о сроках. Ваше «как можно скорее» для него ничего не значит.
Вместо «как можно скорее» объясняйте, с чем связан срок и что будет дальше. При необходимости – что будет, если срок нарушить. Примеры:
Согласуйте этот документ до конца среды. Чтобы успеть получить тираж к такому-то числу, в четверг мы уже должны отдать этот текст в верстку.
Информация нам нужна до такого-то момента. Спешка связана с тем, что модерация контента занимает 5 дней, и чтобы материалы были опубликованы в следующую пятницу, нужно подать их уже послезавтра.
По плану мы должны завершить работу тогда-то, для этого мне нужно получить ваши комментарии до такого-то числа. Далее у нас будет 3 дня на доработку.
Если ваши аргументы будут достаточно вескими, задача станет для заказчика приоритетной и он найдет на нее время. Если аргументы слабые – найдите сильные и приходите снова. А про «как можно скорее» забудьте.
Дедлайны нужно не только соблюдать, но и выяснять их подлинность. Дело в том, что клиент может давать вам оторванные от жизни сроки, и вам нужно уметь с этим работать. В этой части сначала посмотрим, что с ними может быть не так. Потом – как узнать реальный срок.
Взяли с запасом. Если заказчик работал с фрилансерами, значит, он знает, что исполнители часто срывают сроки, и закладывает дедлайны с запасом. Но вам он об этом не скажет. Вы будете спешить к заявленной дате, а клиент останется «на расслабоне».
Часто зазор между заявленным и реальным дедлайнами превращается во время бесплатной техподдержки. Например, вам сказали, что сайт запустят 1 августа. Реальный дедлайн – 1 сентября. И вот с 1 августа до 1 сентября заказчик ходит к вам с миллионом вопросов. Ничего плохого в техподдержке нет, но хотелось бы включить ее в смету.
Взяли с потолка. Клиент еще не придумал, как поступит с проектом дальше, – например, кто и как будет встраивать в сайт ваши макеты. Просто ему кажется, что эта работа займет у вас столько-то времени, вот и ставит такой срок. Откуда он взял его? С потолка. А вам придется убиваться, чтобы успеть к выдуманному дедлайну.
Часто «сроки с потолка» привязаны к психологическим барьерам. Например, заказчик планировал заняться проектом с понедельника, а для этого – как ему кажется – вы должны всё сделать к пятнице. А потом ваша работа лежит две недели, и в итоге клиент говорит: «Ой, материал нужно обновить, он уже устарел».
Спустили сверху. Вы работаете с менеджером, который не понимает всей цепочки работы. Ему сказали: «Макеты к пятнице». Он ставит этот дедлайн вам, не разобравшись. То, что после пятницы еще два месяца макеты будут никому не нужны и успеют за это время устареть, – не его проблема. Сказано – выполняй.
Привязали к чему-то формальному. В корпорациях много условностей: например, работу необходимо сдать до конца квартала. В реальности проект к этому сроку не нужен. Но по документам клиенту обязательно надо принять и формально зачесть вашу работу именно в этом периоде.
Ключевое слово – формально. Ничто не мешает подписать бумаги в одно время, а сдать проект в другое. Но там есть много подводных камней – начиная с того, что вы можете очень долго сдавать проект, и заканчивая тем, что из него уже не выйти.
Как выяснять подлинный дедлайн. Ваша задача – увидеть, кто на самом деле ждет вашу работу и как он будет ей пользоваться. Причем не просто увидеть, а вместе с клиентом найти лучший вариант организации всего процесса. Тогда резко повысятся шансы, что вы сделаете что-то нужное вовремя и без вреда для здоровья. Вам понадобятся вопросы вроде таких:
● А что произойдет после этого срока?
● Можете провести меня по всему процессу?
● Как будут пользоваться результатами этой работы?
Чтобы клиент хотел говорить на все эти темы, у вас должны быть нормальные отношения с партнерским подходом. Заказчик должен чувствовать от вас доброжелательность и быть тем человеком, который понимает проект и болеет за результат. Если на вопросы он отвечает каким-то бредом – возможно, вы говорите не с тем, кто принимает решения.
Например, менеджер клиента говорит: «Все макеты нужно сделать к такому-то числу». Вы спрашиваете про дальнейшие шаги, но человек не дает вам четкого ответа. Возможно, он действительно не понимает, что с этим проектом будет дальше. Донесите до него, что передача макетов – сложная задача и вам нужно понять, кто и как с ними будет работать. Помогите ему увидеть, что это в его интересах – соединить вас с тем, кто разбирается в проекте.
Лучший срок – тот, который жестко привязан к событию из внешнего мира. На примере фотографа:
Через два месяца у клиента мероприятие, к которому нужны афиши.
Афиши нужно запустить за месяц до мероприятия. Чтобы сделать афишу за месяц, за две недели до запуска тиража нужны фотографии (то есть через две недели от сегодняшнего дня).
Значит, нужно провести фотосъемку до конца недели.
Студия свободна либо в среду, либо в пятницу.
Получается, что есть ровно два дня, чтобы организовать фотосъемку на этой неделе. Если клиент затянет, афиши не будут готовы вовремя, а это плохо скажется на продвижении мероприятия. Ждать больше нельзя, нужно взять и сделать.
Вот это – идеальный срок: есть жесткое, несдвигаемое событие в ближайшем будущем, и все дальнейшие шаги выстраиваются вокруг него.
Худший срок – что-то вроде «как можно скорее», «хотелось бы пораньше» и подобные. Обычно это значит, что клиенту нормально живется и без вашей работы.
На примере с фотографом это может быть так. Клиент постоянно выступает на конференциях, и ему нужны фотографии для афиш. У него уже есть старые снимки – они не плохие, просто неактуальные. Но использовать их можно.
Значит, на этой неделе сниматься необязательно, можно на следующей. А можно и через неделю. То есть было бы неплохо сходить на фотосессию, но когда именно – не принципиально.
В итоге «как можно скорее» превращается в череду мучительных переносов, пока однажды у спикера не случится пожар: внезапно новые фотографии станут не просто нужными, а жизненно необходимыми. И вот тогда он мобилизуется и назначит день съемки.
Значит ли это, что нельзя брать задачи «как можно скорее»? Нет, брать их можно. Но нужно готовиться к тому, что работа будет идти сначала мучительно долго, а потом в невероятном аврале (и признать, что мы сами себе эту проблему создали).
Почему клиент просто не может поставить нормальный срок? Потому что ваши клиенты – тоже люди.
У них так же много работы, как у вас. Они бывают в таком же расфокусе.
Их жизнь тоже стремительно меняется. Сегодня в приоритете одно, завтра другое, и ничего с этим не сделаешь. У вас точно так же.
Им тоже хочется, чтобы что-то лежало про запас и к этому можно было вернуться в нужный момент.
Они так же прокрастинируют и так же мобилизуются накануне дедлайна. Они так же могут провалить сроки.
Сроки, которые вам назвали, могут сдвигаться. Это не экстраординарное событие, а в порядке вещей. Смиритесь с этим и готовьтесь, что самая интенсивная работа будет накануне истинного дедлайна. И это хорошо – значит, дедлайн все-таки есть.
Из альтернатив – медленно увядающие проекты: сначала работа шла ровно, потом начала затягиваться, и в какой-то момент кто-то из участников просто не вернулся. Заказчик обещал дать комментарии и пропал на полгода. Вы обещали прислать макеты – и не прислали, а клиент забыл напомнить. Вот это прямо плохо: дело остается висеть где-то в оперативной памяти, а результата нет, проекта в портфолио нет, денег тоже. Зато есть шанс, что клиент объявится в самый неподходящий момент, чтобы скорее всё доделать.
Раз мы заговорили о расфокусе и незавершенных делах, вот еще два важных вопроса про планирование: почему не стоит брать проекты в фоновом режиме и что делать вместо этого.
Главная мысль – постарайтесь не заниматься несколькими задачами одновременно. Выбирая между «параллельно начать» и «сосредоточенно закончить», отдавайте предпочтение второму – даже если все кругом будут настойчиво предлагать первое.
В творческой работе многозадачность – не преимущество, а проблема. Чем больше всего вы делаете параллельно, тем медленнее идет работа и тем реже вы получаете результаты.
Еще многозадачность – это дополнительная нагрузка на ваш светлый ум. Если скакать между делами каждые пять минут, от одного этого можно устать, как будто это полноценная работа. Качество вашего творческого труда снизится, вы будете допускать ошибки.
Представьте рабочий день: пять созвонов с клиентами, а на фоне не умолкают чаты и почта. В такие дни у вас будет час продуктивной работы, а под вечер – квадратная голова.
И наоборот: если выключить мессенджеры и полчаса поработать над чем-то одним, вы сделаете больше, чем за день многозадачности. А устанете меньше. Это легко проверить, сидя с ноутбуком в поезде: два часа без интернета будут продуктивнее, чем восемь часов с активными чатами на фоне.
Вспомните любой проект, за который вы брались за день до дедлайна. В эти сутки вы ставили все чаты на паузу и вгрызались в задачу. В итоге выполняли всё то, на что изначально закладывали дней десять. А всё потому, что не отвлекались.
Что делать с расфокусом – очень популярная тема в сфере личной эффективности. Вот основные советы:
Время на расфокус. Группировать все расфокусирующие дела и заниматься ими в какое-то время дня. Например, утром у вас почта, переговоры, делегирование задач, согласование планов, общение в чатах и принятие управленческих решений. После обеда – фокус.
Вежливое «потом». Если чувствуете, что к вам пришли с дурной задачей (которая потеряет актуальность через неделю), сошлитесь на занятость и попросите прийти через неделю. Они не вернутся.
«Горшочек, не вари». Когда Максим входит в горячий этап работы над книгой, у него появляется шаблонный ответ: «Простите, сейчас очень занят книгой, закончу в октябре. Если еще будет актуально, давайте тогда и обсудим». Люди с пониманием относятся к отмазке «Занят великим проектом».
«Полный набор». Если к вам пришли с толковой, но сложносочиненной задачей, попросите сначала собрать всю информацию и наработки. Только когда всё будет, вы возьмете ее в работу. Не берите проект на фон, пока не готовы исходные материалы.
Отключение чатов и уведомлений. Простое отключение всех всплывашек и установка кода-пароля на мессенджер резко повышает продуктивность. Раскройте программу для работы на полный экран, не давайте ничему вас отвлекать.
Офлайн. Если работа не требует постоянного подключения к интернету, возьмите ее в поезд.
Но вообще расфокус – это результат ваших решений, а не окружения и технологий. Это вы засовываете в себя дополнительные задачи. И пока вы распыляетесь, другие люди прицельно работают над чем-то ценным и получают хорошие результаты.
Мы говорили, что важно составлять план и соблюдать сроки. Загвоздка в том, что план без вас работать не будет и вам придется взять на себя роль руководителя проекта. Вот какие проблемы могут быть с графиком, как их решить и как это отразится на ваших деньгах.
Почему план не работает сам по себе. Большинство творцов считает так: «Вот я составил таблицу с дедлайнами для каждого этапа, клиент ее принял, значит, теперь он будет действовать по расписанию. Он же согласился. Он же взрослый человек». Это заблуждение, так не будет.
Даже если заказчик согласился с планом, рядом должен быть человек, который побуждает этому плану следовать. Он будет напоминать, взбадривать и подгонять, если в проекте начнется отставание. Причин много:
● В вашем плане есть скучные дела, которые все хотят задвинуть на потом, – например, собирать для вас факты или вычитывать тексты. А чтобы заниматься неинтересным, нужен внешний стимул.
● Делать что-то в срок тяжело, и пока можно немного пофилонить – люди так и будут делать. А живой человек придет и сподвигнет не прокрастинировать.
● Все понимают, что ситуация меняется и, если что-то нужно было на прошлой неделе, еще не факт, что оно потребуется на этой. «Будет пожар – мне скажут».
● «Если игнорировать эту задачу достаточно долго, кто-то сделает ее за меня».
● «Если никто не пришел и не напомнил, значит, сейчас это не нужно».
Мы говорим про отношения с клиентом, но это касается также подрядчиков и партнеров. Все участники проекта нуждаются в четкой управленческой инициативе.
Что с этим делать. Если вы не работаете в агентстве под крылом менеджера, придется стать им самому. Признайте, что это тоже ваша обязанность.
Что конкретно включает в себя управление проектом:
1. Изучить план (или составить его). Кто и что должен делать по графику? Идите к этим людям с заданиями.
2. Прийти с задачей – значит собрать по ней всю информацию, передать исполнителю, посмотреть ему в глаза и убедиться, что он всё понял. Можно поклясться на мизинчиках. Отправка задачи почтой без подтверждения не считается: человек мог проигнорировать письмо. Нужно подтвердить, что задача передана.
3. Объяснить срок: почему это нужно сделать именно тогда-то, что зависит от этой работы, кто ее ждет и что будет после.
4. Договориться, как и когда исполнитель передаст вам работу. То есть получить письменное подтверждение от человека, что он взял на себя обязательства.
5. Через какое-то время вернуться и напомнить ему, что дело еще актуально и вы ждете результат к такому-то времени. Полезно продублировать все ранее собранные материалы, чтобы человеку не нужно было их искать, а можно было прямо из вашего напоминания начать делать (да, он еще ничего не делал, смиритесь с этим).
6. Когда наступит дедлайн, снова объявиться и забрать работу. Проверить, что всё открывается. Проверить, что это именно то, что нужно. Нежно поблагодарить, посмотреть в глаза и пожать руку.
7. Если человек сорвал срок, составить с ним новый план и предупредить других людей. Применять ли к человеку какие-то виды наказания – вопросы отдельный.
Типичная постановка задачи клиенту может выглядеть так. Например, мы пишем статью, нам нужны факты от сотрудников компании, и только клиент может их заставить дать эту информацию:
«Иван Иванович, чтобы завершить статью, нужно получить сведения от ваших проектных менеджеров. Без этого в тексте не будет опоры на факты, мы не добьемся поставленных целей.
Я составил список вопросов, его нужно передать вот этим людям и получить от них ответ до такого-то числа. Полномочия есть только у вас, поэтому сделайте это от своего имени.
Если я получу эти информацию такого-то числа, мы успеем закончить работу к сроку такому-то и опубликуем материалы прямо к выставке, как вы просили. Если кто-то задержит сведения, статья выйдет без его части фактической информации…»
В той же степени это нужно проделывать с собой: ставить четкие сроки, собирать информацию для работы, делать пометку в голове: «Вот это кровь из носу нужно успеть тогда-то». И не забывать об этом.
Лайфхак для робких: как напрягать людей, если вам от этого неловко. Некоторым людям неловко вот так просто приходить к другим и тыкать их, пинать и принуждать следовать плану. Вот что можно делать в таком случае.
По возможности не назначайте дедлайны сами, а просите других людей, чтобы они сами себе поставили срок. Не «Иван, это нужно к тогда-то», а «Иван, у нас по плану срок такой-то. Когда вы сможете сдать то-то?». Важно, чтобы Иван сам принял на себя обязательства.
Держите план на виду – диаграмму Ганта или календарь. Его нужно закрепить в общем чате, чтобы при каждом контакте с вами этот график где-то мелькал. Гораздо проще апеллировать к графику, который все сто раз видели.
Когда приходите к человеку, опирайтесь на план. Можно прямо показывать скриншоты: «Иван, по плану у нас сегодня такой-то этап, от вас нужно к такому-то времени…»
Приходите регулярно: не когда вам кто-то нужен, а, например, раз в неделю:
«Коллеги, на этой неделе делаем то-то, задействованы такие-то участники. А на следующей у нас согласование, потребуется участие того-то».
Ближе к дедлайну можно напоминать людям о плане чаще, например, каждый день: «Народ, сегодня у нас по плану то-то, вечером сверяемся».
Людей бесит не сам факт, что вы пришли. Их бесит, что вы пришли внезапно (с их точки зрения). А как можно прийти внезапно? Спрятать график и не показывать его месяц, а потом внезапно появиться. Лучше капать на мозги понемногу и регулярно.
– Но мне же не платят за эту работу! Так берите дороже. Вы не представляете, насколько для клиента выше ценность исполнителя, который умеет реально затаскивать проекты, а не просто делать макеты и тексты.
Давайте начистоту: картинки и тексты сами по себе не стоят миллионы, их можно сгенерировать в нейросетях. Дорого стоит решенная задача: работающий сайт, запущенные продажи. Вы можете быть тем, кто решает сложные задачи. И тогда есть за что вам заплатить по-взрослому.
Альтернатива – производить рисунки, фотографии и текстики, будто вы фрилансер, за которым нужен глаз да глаз. Но фрилансеру миллионы платить не будут.
Получается, разница между большим и маленьким гонораром в том, тратите ли вы полчаса в день на наведение порядка в проекте. И есть ли у вас график работ. И яйца.
Чтобы закрыть вопрос «Как управлять проектом?», изучите потенциальные подводные камни. Они вынесены в отдельную часть со словом «обидные» в заголовке, потому что их легко предусмотреть и еще легче – от них пострадать. Потом будете сидеть ночью, разгребать этот ад и думать: «Надо было тогда так сделать… Сейчас бы спокойно спал».
Исполнитель не открыл исходные материалы. Это буквально фрилансерский анекдот: «Иван Иванович, работа над проектом идет полным ходом, и в ближайшие дни мы предоставим результат. Но не могли бы вы напомнить пароль от архива с исходными материалами?» То же самое, когда нет доступа к исходным папкам или документам, файлы высланы в экзотическом формате, они битые, чего-то не хватает – и всё это выясняется за день до дедлайна.
Как такое случается? Вы поручаете работу подрядчику, он говорит «хорошо», но за проект сразу не берется. Вы не напоминаете о задаче и не проверяете, как там у него дела. Когда объявляетесь, он вспоминает про вас, бросается к исходникам, а там чего-то не хватает или что-то не открывается. И нужно потратить время, чтобы всё наладить.
Решение – приучаться самому и заставлять других проверять исходники в момент передачи. Буквально: «Вася, я не уверен, что правильно настроил доступ к документу. Проверь ПРЯМО СЕЙЧАС, пожалуйста, пока у меня есть возможность что-то переделать. А еще клиент выслал файлы в каком-то странном формате. Убедись, что они у тебя открываются. Вася, проснись. Вася, открой прямо сейчас. Вася, пришли скриншот, как ты всё открыл. Вася! ВАСИЛИЙ!» – и не слезать с него, пока не убедитесь.
Люди делают не то: не в том формате, не тем способом, просто не в том направлении. Вот примеры.
Представьте, что вы попросили подрядчика прочитать, отредактировать и сдать текст в формате PDF. Он открывает Preview на своем Mac OS и не может ничего сделать с файлом (на первый взгляд). Поэтому он распечатывает документ и вносит правку карандашом, потом фотографирует каждую страницу и отправляет вам снимки. Но почтовая программа сжимает кадры, и в итоге они прилетают в нечитаемом виде. Теперь внести эту правку вы сможете только с большим усилием и очень медленно.
Как нужно было: заставить человека использовать Adobe Acrobat и править прямо в PDF. В крайнем случае научить его пользоваться разметкой в режиме «Просмотр». Поговорить с человеком о том, как именно эту работу делать и как вам удобнее получить результат.
Другой пример: корректор получает рукопись книги на 400 страниц. В ней нет ни одной буквы «ё». Корректор решает, что это неправильно, и методично правит все слова, где должна быть «ё», затрачивая на это много часов. А потом главный редактор видит результат и требует вернуть «е».
Корректору в таком случае рекомендация не быть бараном: если ты видишь, что нигде в тексте нет буквы «ё», ну предположи ты хотя бы, что это сделано намеренно. Переспроси.
Менеджеру рекомендация – не давать задачу сразу на 400 страниц, а предложить сначала сделать первые 10 и проверить, как получается. На тестовом заходе станет понятно, что корректор делает что-то не то, и это можно будет исправить. Еще лучше сразу правильно ставить задачу: какие именно ошибки искать и что с ними делать.
Вообще, людям свойственно действовать как бараны, особенно когда стоит выбор между «сделать много тупой работы» и «один раз выйти на разговор». По возможности не поступайте так сами и останавливайте коллег, которые начинают упираться лбом.
Понятно, что чужие люди страшненькие. Но взвесьте варианты: 10 минут поговорить с клиентом или 10 часов делать тупую ненужную работу.
Рассинхрон версий. Когда несколько человек работают над одним документом, появляется риск рассинхрона изменений. Условно, последняя версия документа – 12-я, но по компьютерам всех участников разбросаны предыдущие. И кто-то вдруг решает внести важную поправку, но делает это не в 12-ю версию, а в какую-то более раннюю, которая есть у него на компьютере. Отправляет ее коллегам – и вот у вас в проекте разъехались версии: кто-то работает над 12-й, а кто-то над 10-й, и они друг о друге не знают. Собрать это потом воедино – страшная головная боль.
Решение – использовать облачные технологии: онлайн-редакторы документов, онлайн-инструменты дизайна или хотя бы облачную синхронизацию папок («Яндекс Диск», «Облако Mail» и любые другие). И если вы используете облака – не обмениваться файлами по почте.
Деградация файлов. Представьте, что один член команды делает презентацию в PowerPoint на Windows, а другой в Keynote на Mac OS. При каждой передаче материалы преобразуются, и вместе с этим что-то ломается: цвета фонов, шрифты, размеры объектов, отступы и т. д.
Решение – заставить всех использовать какую-то одну программу, облачный сервис, или сделать так, чтобы с файлом работал кто-то один. Прямо заняться этим вопросом, навести порядок.
Еще некоторые программы со временем сами ломают свои файлы. Например, Adobe Premiere и InDesign могут однажды просто не открыть свои же проекты, если они тяжелые и накопили много мусора. Помогает сохранение новых версий рядом друг с другом, а не поверх старых (условно, каждые два-три часа делать «Сохранить как»). Если ваш проект весит не гигабайты, то можно хранить хоть сотни версий – памяти хватит.
Отсутствие резервных копий. Компьютеры ломаются, а диски сыпятся иногда банально из-за влажности или температуры. Разумно делать резервные копии всего важного в облаке и на внешних носителях.
Неприятное: мы сами себе создаем проблемы. Мысль напоследок: почти все проблемы, которые случаются в проектах, – наших рук дело. Приятно говорить себе, что виноват клиент или разработчики, но это самообман. Вы, как творец, можете решить почти все проблемы проекта, если будете им управлять.
История одного книжного проекта. Издательствам часто заказывают книги в качестве новогодних подарков клиентам и сотрудникам. А значит тираж нужно сдать в печать в октябре. Но вот приближается срок сдачи, а книга еще не готова, хотя работали над ней больше года. Все в аврале и на нервах. Почему? Потому что неопытный руководитель проекта не руководил проектом (повтор намеренный):
● Изначально не составил план проекта и не определил, что должно быть сделано и когда, не распределил обязанности, ни с кем ни о чём не договорился. Все «неторопливо работали в сторону результата».
● Не было регулярных встреч, чтобы свериться с планом. Никто никого не напрягал, потому что впереди был еще год, 9 месяцев, полгода, 5 месяцев… Схватились за голову слишком поздно.
● Сложные вопросы о привлечении иллюстратора подняли тоже только в августе. Сроки сроки были ограничены, а хорошие иллюстраторы – заняты.
● Формат файла, в котором издательство получило материалы, оказался неудобен при верстке. Пришлось много переделывать. Правку вносили по бумажкам, потеряли время на исправление ошибок. Почему? Потому что изначально не договорились.
Когда вы в следующий раз очутитесь посреди страшного аврала, задайте себе вопрос (и ответьте честно):
Что и когда я сделал, что создало мне этот аврал сегодня? Не «со мной случилось», а «я сделал». Вернуться к главе «Как разобраться в задаче».