Когда вы готовили предложение клиенту, нужен был план. Пора поговорить о том, как его составить, чтобы больше не перерабатывать, не выгорать и не сидеть ночами.
Хорошая новость: если вы когда-либо вылетали из аэропорта, у вас уже есть все знания, чтобы управлять проектами. Смотрите:
1. Вы можете расписать нужные действия в логичной последовательности: сначала собрать чемодан, потом вызвать такси, дальше зарегистрироваться на рейс. Или сделать это заранее онлайн еще дома? С этим без труда можно разобраться.
2. Вы можете распланировать время: во сколько нужно быть в аэропорту, в котором часу выйти из дома, когда закончить сборы.
3. Если вам помогают другие люди, с ними нужно заранее договариваться – например, чтобы отвезли вас в аэропорт или поливали цветы дома.
4. Когда вы видите, что выбились из графика, то не просто злитесь на часы, а принимаете новые решения. Например, если ехать на такси слишком долго, можно поменять маршрут или выбрать общественный транспорт.
5. У вас всё запланировано с запасом. Вы не ждете, что такси подадут за минуту, а водитель проедет по городу идеально и без пробок.
Это всё, что нужно знать, чтобы управлять проектами: последовательность действий, этапы, договоренности, контроль, новые решения и разумная избыточность.
Включите эти процессы в работу – и вы станете успешнее, богаче и востребованнее всех ваших коллег. И спать будете лучше. Но есть нюанс.
Почему все ненавидят планы. Когда вы попытаетесь хорошо запланировать и реализовать план, вы столкнетесь с проблемой: клиенты не горят желанием подписываться под жесткими дедлайнами; вам самому тяжело следовать плану; все ваши подрядчики игнорируют план. Ощущение, что без плана всем работается спокойнее. Оно и неудивительно. Вот причины.
Бо́льшая часть планов нереальна прямо на старте. Все участники понимают, что план – это формальность. «Вы там себе напланировали, а нам тут виднее. Будем ориентироваться по ситуации. Когда сделаем – тогда сделаем». К вашему плану на старте будет такое же отношение.
Есть эффект «самолет без нас не улетит»: если вы что-то не успеете, заказчик подождет. Ну а правда, куда он денется? На примере ремонта в квартире: если бригада не успевает закончить к дедлайну, что сделает заказчик? Найдет другую бригаду? Они будут делать еще дольше. Разорвет контракт? И что? Квартира-то будет недоделанной. Придется терпеть, будто ремонт – это не управляемый процесс, а природное явление. Замените «ремонт» на «дизайн» или «разработку сайта», будет то же самое.
Часто клиенты даже не будут ругаться из-за сорванных сроков, только выражать озабоченность. А творец сделает такой вывод: раз на него не наорали, то ничего страшного не произошло. А значит, следование плану – это пожелание, а не священный долг. Еще придумает себе сказку в таком духе: «В нашей отрасли никто не соблюдает сроки. Это творческий процесс, тут нужно вдохновение, а план убивает креативность». Хотя на самом деле креативность убивают плохой режим дня и ночные переработки.
Еще одна причина в том, что отсутствие плана иногда можно компенсировать сверхурочной работой – особенно если вы делаете проект в одиночку. Например, фрилансер рисует иллюстрации для книг. Ничто не мешает ему пять дней прохлаждаться, а потом за сутки отрисовать весь заказ. Пока такие люди творят единолично и их устраивает работа в последний момент, зачем им план?
Если всерьез следовать плану, нужно постоянно напрягать себя и всех окружающих. Нужно быть неприятным, требовательным и настойчивым. Нужно выходить на разговор, принимать сложные решения, договариваться, отказываться от чего-то в изначальном плане. Никто этого не любит – ни исполнители, ни клиенты. Гораздо приятнее работать в аврале и говорить друг другу «мы сделали всё, что могли».
Например, в понедельник у вас презентация работы клиенту, а в среду нужно получить комментарии. Если вы не успеваете к понедельнику, вам придется напрячься – например, поработать выходных. А если клиенту неудобно дать комментарии до среды, то вам придется его напрягать и убеждать, проявлять жесткость. План – это в принципе постоянный напряг.
Если же вы не следуете плану, то можно не суетиться: ну сдвинете презентацию с понедельника на вторник, ну ничего страшного. Всего лишь день. Ну не даст клиент замечания на этой неделе, даст на следующей, ничего страшного, никто не умрет. Зато никто не напрягается и все сдают проекты на пару месяцев позднее. А то, что проект при этом уходит в минус, здоровье портится и клиент тревожится – это не так страшно. Спокойствие дороже.
Наконец, бежать в сторону цели – это красивая история, люди такое любят. Есть целая культура: творцы жалуются на переработки, хвастаются ночными сменами, злоупотреблением кофе и выгоранием. Об этом снимают тиктоки и слагают мемы. У нас как будто есть культ производственного героизма, когда не спать двое суток из-за работы – круто. А хороший компетентный менеджмент – нудятина для взрослых с ипотекой (закрытой).
Короче, хороший план – это сложно, неудобно и иногда больно. Но если его нет, мы просто разбазариваем свое время и выглядим как типичный фрилансер за три копейки. А крутые ребята уважают себя и напрягают других.
Остановитесь на этой мысли – о неудобстве, настойчивости и напряге из-за плана. Давайте возьмем понятный всем пример и посмотрим, как всё это наглядно реализуется в нем. Как это будет выглядеть в вашей работе – перенесите сами.
Когда вы станете сказочно богатым, вы купите себе за наличку хорошую большую квартиру в новостройке. Но в ней нужен будет ремонт. Вы наймете дизайнера, он притащит свою бригаду, сделает проект, и начнутся сами строительные работы – полы, стены, коммуникации и т. д.
Худший вариант – не будет вообще никакого плана. Бригада пришла, материалов нет – сидят, курят, смотрят «Камеди». Материалы привезли – начали неторопливо работать. Делают-делают, вот и день подошел к концу. Завтра продолжим. Неделя за неделей постепенно объект делается. Не хватило плитки? Сидят, ждут. В доме отключили электричество на полдня? Сидят, ждут. У поставщика застрял на таможне ламинат? Ну, это же не в нашей власти, будем ждать. Забыли проложить какую-то трубу в полу? Ну что ж, вскрываем стяжку, прокладываем заново. А стяжке надо закрепиться 20 дней, работы проводить нельзя, ждем…
Никто никого не напрягает, всё деликатно и бережно, ремонт идет уже больше года. Бригада фактически у вас живет; из квартиры доносятся веселые песни по радио и ароматы домашней еды – рабочие организовали жилое пространство в комнате, где сейчас не ведутся грязные работы. Соседи говорят, что они то и дело водят туда подруг.
Бригадир разводит руками: «Ремонт – такое дело… Много непредсказуемых факторов… Мы стараемся… Как только – так сразу». Если вы лох, вы это всё принимаете. А что вы сделаете?
Когда ремонт готов на 90 %, у вас сдают нервы, вы выгоняете бригаду и сами всё доделываете: ставите решеточки, докрашиваете углы, крепите плинтуса и вызываете электрика на установку розеток. Криво-косо спустя полтора года вы заезжаете в свою уже изрядно потасканную квартиру.
А теперь тот же ремонт, но внедрен управленческий террор – как будто вам реально нужно уложиться в срок.
1. Составлен план с небольшим запасом.
2. Вы как коршун клюете всех поставщиков по срокам поставки, а строителей – по срокам работы. Все они боятся звонков от вас, потому что при любой задержке вы выносите им мозги. «В смысле нет цемента? У нас в договоре прописаны сроки, мне этот цемент нужен завтра. Достаньте из-под земли. Иначе будете платить за простой бригады». Все суетятся и достают.
3. В доме отключили электричество? Управляющая компания уже пожалела, что не поставила вас в известность. Вы устроили им разнос, и вот их инженер уже устанавливает в вашей квартире генератор.
4. Ламинат застрял на таможне? Поставщик вынужден отгрузить вам более дорогой ламинат из своих запасов, потому что вы уже довели до слез их менеджера и юриста. Вам нужен ламинат завтра – он будет завтра.
5. Дизайнер забыл включить в проект какую-то трубку, из-за этого теперь нужно вскрывать стяжку. Вы принимаете тяжелое решение отказаться от этой трубки вообще. Вам от этого горько, но важнее не нарушать порядок работ и не отбрасывать работы на месяц.
6. Строители не успевают возвести стену? Пророаб уже находит им в помощь людей, чтобы успели.
Вас боятся все: прорабы, строители, менеджеры поставщиков и даже ваша кошка, когда вы говорите с ними по телефону. Вы всем создаете неудобства.
Никто не хочет быть жестким неудобным менеджером. Все хотят быть миленькими и дружелюбными. Но именно у неудобных менеджеров проекты делаются вовремя.
Ошибка: бег в сторону цели. Чуть раньше мы упомянули термин «бежать в сторону цели». Это важный психологический феномен, который мешает нормально планировать и в итоге много зарабатывать. Феномен проявляется так:
✗ У творца нет плана. Он не понимает, какие действия на самом деле нужно предпринять, чтобы успеть.
✗ Творец работает суперинтенсивно. Настолько, что никто не может обвинить его в лени. Он всегда может сказать, что сделал всё, что было физически возможно, и все требования сверху просто нереальные.
✗ Творец не принимает правильные решения. Единственное решение – насиловать организм и работать ночами, потому что только при такой работе к творцу не может быть никаких претензий.
Бредовость этого подхода легко понять на примере с тем же аэропортом. «Бежать в сторону цели» – это как если бы пассажир схватил чемодан, выбежал на улицу и побежал в сторону аэропорта, прямо ногами. При этом он бы не знал, успевает он или нет; и сколько бежать до аэропорта – тоже не знал. «Когда добегу – тогда и добегу» – такая задумка. И когда он прибежит в аэропорт, мокрый и измученный, он будет выглядеть для себя героем – смотрите, мол, как интенсивно бежал. Звучит как бред, но так делаются почти все творческие проекты.
Как нормальные люди едут в аэропорт?
✓ Рассчитывают, где и когда надо быть, – это план.
✓ Спокойно двигаются по плану, без суеты.
✓ Если что-то идет не так, принимают новые решения – например, пересаживаются с такси на электричку или решают вообще обменять билеты, пока не поздно.
Звучит логично и здраво, но почему-то, когда вместо вылета из аэропорта у нас сдача макета, никто так не делает.
Как выглядит «бег в сторону цели» в типичном творческом проекте на примере дизайна обложки книги.
Дизайнеру дают задание и далекий срок, например два месяца. Дизайнер уходит с созвона и забывает об этой задаче. Он знает, что за два месяца он точно успеет нарисовать обложку, а вводные сто раз поменяются. Пока что можно не спешить и заниматься другими делами.
Спустя месяц менеджер решает напомнить дизайнеру, что задача актуальна. Они составляют план, что через неделю он даст варианты обложек.
До дедлайна 3 недели. Дизайнер дал варианты обложек, клиенту не понравилась ни одна. Дизайнера это очень расстроило, но он продолжает генерировать новые варианты. Заметьте: не приняты новые решения, мы лишь продолжаем «бежать в сторону цели».
До дедлайна 1,5 недели. Дизайнер предложил еще несколько вариантов, их клиент тоже забраковал. Все уже очень напряжены, потому что сожжена бо́льшая часть времени, а результата всё нет. Дизайнер пеняет на капризного клиента. Клиент – на тупого дизайнера. По-прежнему нет ни нового плана, ни новых решений. Никто не понимает, мы вообще успеем сдать обложку или нет.
До дедлайна 5 дней. Все в панике. Дизайнер генерирует один вариант за другим. Менеджер подключает новых дизайнеров, создается худсовет. Все с утра до вечера перебирают варианты обложек. Дизайнер бросил все остальные дела и только создает бесконечный и бессмысленный поток обложек. Вот это прямо типичный бег в сторону результата – нет плана, никто не принимает никаких решений, все просто адски трудятся, не понимая перспектив.
Дедлайн прошел. Еще неделю спустя клиенту всё еще не нравится ни одна из предложенных обложек. Понимая, что ему досталась кучка дилетантов, он берет одного из дизайнеров и его руками сам рисует обложку. Получается лажа, но клиенту она нравится, потому что он ее автор.
Ключевая ошибка в примере с обложками в том, что никто не принимал новых решений. У всех в головах была одна программа: «Дизайнер рисует варианты, клиент их принимает или критикует». Единственным путем вперед было «больше вариантов».
А вот как можно было спасти ситуацию:
1. В первый день проекта составляется план. В этом плане есть промежуточные этапы: «Клиент согласовал общую концепцию», «Клиент согласовал детальную проработку», «Отдали в печать финальную версию».
2. Когда пришли к первому этапу и клиент не согласовал концепцию, все поняли, что что-то не рассчитали. Если клиент сейчас не принял концепцию, значит, мы неправильно выстроили работу. Делается новый план. Вот исходя из оставшегося времени – сколько у нас теперь времени на общую концепцию?
3. Когда клиент сорвет приемку концепции и во второй раз, принимается новое решение. Как это он не принимает концепцию? Почему? Как мы будем работать, если клиенту не нравится ничего из того, что мы предлагаем? Организуется встреча с клиентом.
4. На встрече принимается новое решение: клиент выберет себе обложку среди книг-бестселлеров из определенной категории. Мы сделаем похожую обложку, но адаптируем по содержанию к его книге. Угадывать не будем. Вот оно, новое решение! Это как если бы мы стояли в пробке на шоссе в аэропорт и пересели бы на электричку, которая едет без пробок. Раз есть новое решение, нужен и новый план. Исходя из оставшегося времени – когда клиент должен выбрать обложку? Когда мы должны ее доработать? Давим на клиента, чтобы он успел в этот срок, а не подвесил на неопределенное время, потому что у него есть более важные дела. Да, прямо давим, потому что это мы тут управляем проектом, а не клиент. Додавили.
5. Допустим, наше новое решение не сработало. Клиент выбрал обложку, мы сделали, клиент не принял. Окей, нужно новое решение. Какое? Например, сессия интерактивного рисования обложки в присутствии клиента. Не лучшее решение, но у нас заканчиваются варианты. Новое решение – значит, новый план. Например, до дедлайна 5 дней. На докрутку обложки нужно 3 дня. Получается, что у нас 2 дня на встречу с клиентом и это последний шанс нарисовать обложку. Клиенту неудобно встречаться с нами в эти дни. Настаиваем, объясняем важность. Призываем к дисциплине. Добиваемся своего. Вот это и есть управление, узрите.
6. Провели сессию интерактивного рисования в присутствии клиента. Он что-то там наворотил, что ему нравится. Мы забрали это на доработку и сделали красиво ровно к дедлайну.
7. Представим самое плохое: в день дедлайна клиент сказал, что ему не нравится наш вариант. Что нужно сделать? Не искать новые варианты, не уходить в творческий поиск, не подключать больше дизайнеров, не истерически вопить о нереальных требованиях. Нужно принять новое решение. Например, это будет ультиматум: клиент смотрит на все предыдущие варианты сразу, выбирает один из них, и мы за один день его готовим к печати. Если клиента это не устраивает – мы расстаемся. Это тяжелое решение, жесткое, страшное, но оно необходимо, раз проект зашел в такой тупик.
Вывод из этого страшного примера:
Сначала нужен план. Как только что-то идет не по плану, нужно не больше фигачить, а принимать новые решения. Но только так можно спасти застрявший проект – новыми решениями, а не адскими усилиями. Фигачить легко, а договариваться о новых решениях сложно.
На что смотрим при планировании. Прежде чем браться за любое дело, нужно посмотреть на проект как бы с высоты; сопоставить будущую работу с реальным миром. Что сюда входит:
Порядок действий. Распишите, какие события должны произойти и в каком порядке, чтобы проект случился. Например, если мы делаем сайт, нужно ли его тестировать перед запуском? А регистрировать домен и хостинг? А проводить работы по SEO? А что и в каком порядке нужно сделать, чтобы у всех всё было вовремя?
Последовательность и параллельность. Какие-то задачи можно поручить другим. Где-то одни люди ждут результатов работы других. Всё параллельное нужно запараллелить, во всём последовательном взять разумные запасы по времени.
Исходные материалы. Какие нам нужны материалы для работы? Где они сейчас и когда будут у нас? Например, мы делаем сайт в связи с редизайном, который еще не завершен. А когда работа над ним закончится? Когда мы можем начать?
Другие люди и их расписание. Будут ли доступны все участники проекта в нужное время? Не пойдет ли кто-то в отпуск, не уедет ли на конференцию, не уйдет ли в декрет? Все ли подрядчики смогут подключиться, когда нам надо?
Реалистичность. А предстоящий объем вообще укладывается в сроки? Это особенно актуально для больших проектов, когда кажется, что впереди еще очень много времени. Но потом вы расписываете все этапы в календаре и понимаете, что к дедлайну никак не успеть: времени много, но работы еще больше.
Внешние факторы. Национальные праздники и сезонные явления: как они повлияют на работу? Например, на какой-то этап нужно заложить месяц, но он выпадает на май, а половина дней там – нерабочие. Или с 1 августа у клиента начинается сезон, а это означает максимальную загрузку всех его сотрудников – никому до вас не будет дела. А на это время запланирована сдача проекта. Нужен другой план.
Истинные дедлайны. Какая часть вашего проекта может «съехать» и на сколько? А какую сдвинуть не получится ни в коем случае? Например, главная страница сайта должна быть готова кровь из носу 1 сентября, а раздел «О компании» можно сделать через месяц. Или копирайтер у вас всегда на подхвате, а разработчики смогут взять проект в работу строго с такого-то по такое-то число.
Личные обстоятельства. Когда у вас отпуск в этом году? Отвечайте.
Сложно? Сложно. Планирование – это работа, прямо труд. Нужно закопаться в «эксельке». Но посидите над ней час, и у вас будет опора и уверенность на полгода вперед.
Если проект еще не начался, а работа уже не влезает в план – это проблема. Решайте ее сейчас, пока проект не начат и договор не подписан.
Например, клиент хочет сайт к 1 сентября, но с 1 по 25 августа он будет недоступен для согласований. Очевидно, что нужно переделать план: например, до 1 августа утвердить сокращенную версию сайта и договориться о запуске именно ее, а дальнейшую разработку продолжить в сентябре, когда клиент будет на связи.
Пожалуйста, не начинайте бежать к цели, не составив план. Вы, как творец, можете захотеть скорее решить эту интересную и сложную задачу. У вас зачешется мозг: вам принесли любимую работу, а вы лучший человек, чтобы ее сделать, – давайте же скорее начинать! Нет. Сначала план. Он как минимум покажет вам, реально ли сделать в срок весь тот объем, который вы на себя берете.
Не впритык. Очевидная мысль, но нужно отметить: плох тот план, который соблюдается только при идеальном стечении обстоятельств. Нужно всегда планировать с запасом, чтобы что-то могло пойти не так. Потому что именно это случится: мы что-то не предусмотрим, ситуация окажется сложнее и что-то точно пойдет не по плану.
В метафоре авиаперелета вы закладываете дополнительные 30 минут на транспорт и еще полчаса на очереди в аэропорту. Если вы выезжаете из дома впритык (то есть без запаса по времени), очевидно, что вы на самом деле не успеваете. Вот в проектах то же самое.
Обычно ошибка такая. Допустим, у вас есть 30 единиц какой-то работы – например, статей для сайта. И времени прямо впритык, чтобы сделать ровно эти 30 единиц, – например, 60 рабочих дней, по два дня на статью.
Со стороны кажется, что 60 дней – это прямо МНОГО, целых три месяца, если считать только рабочие дни. В теории вы должны успеть, а если что – всегда можно задействовать выходные. Так вот: если подписаться сейчас под этим планом – как раз и получится планирование впритык, по определению. Потом у вас что-то случится, вы выбьетесь из графика, а времени уже не будет.
Хитрость в том, чтобы подобрать оптимальный запас: не слишком маленький, чтобы что-то могло пойти не так, но и не слишком большой, чтобы не расслабляться. Потому что когда вы знаете, что времени в запасе еще полно, вы будете его расходовать ровно до момента, пока не настанет «впритык».
Запомните золотую менеджерскую мысль:
Сроки всегда съезжают. Проекты всегда расползаются. Планы всегда нарушаются. Либо вы это учтете на этапе планирования, либо вы будете это исправлять на ходу своей сверхурочной работой.
Авось-фактор. Представьте, что вы с большим трудом составили план, он сошелся, вы всё успеваете с запасом. И тут клиент вспоминает, что в какой-то важный момент он может быть недоступен: тот же отпуск, командировка или что-то подобное. И обычно это некие шансы: «Я буду в отъезде. Возможно, без интернета, но постараюсь быть на связи».
Вы понимаете, что вам бы в идеале сейчас поменять план. Но вы уже устали от планирования, всё и так еле держится. Если сейчас начать переделывать, придется вообще всё переосмыслить. Больно-больно-больно.
И вот вы говорите клиенту: «Ладно, вы просто постарайтесь быть на связи, и мы всё успеем». Такой небольшой авось. А клиент слышит: «Я обещаю, что справлюсь с этим проектом в любом случае, но если вы будете на связи, мне будет немного легче». И когда настанет время, он с чистой совестью пропадет с радаров, он же вас предупреждал.
Как нужно:
«Иван, если есть малейший шанс, что вот в эти дни вы будете недоступны, то я не смогу вам гарантировать эти сроки. Нам придется переделать план, чтобы в эти дни я на вас точно не рассчитывал. Либо мне нужно ваше подтверждение, что вы 100 % будете на связи и сможете согласовать…»
Если у вас есть какой-то фактор, который может помешать работе, – относитесь к нему так, будто он точно помешает. Если вам повезло и вы узнали об этом факторе сильно заранее, благодарите господа и сразу планируйте так, будто случится самое плохое. Не надейтесь, что пронесет. А если надеетесь – будьте готовы потом пострадать.
В моменте это больно, но подумайте вот о чем: в проекте будет еще миллион вещей, которые будут вам мешать и о которых вы еще не знаете. А об этом вы знаете уже сейчас. Вы можете эту проблему решить сейчас, когда еще ничего не подписано, а не выкручиваться через три месяца, когда уже всё оплачено и назад дороги нет.
Планирование по этапам. Разделите проект на части и назначьте промежуточные сроки для каждой. В метафоре сборов в аэропорт такие этапы – «собраны чемоданы», «вы вышли из дома», «вы в аэропорту».
В редакторской работе – «собраны материалы», «сформулирована главная идея», «написан первый черновик», «закончена первая редактура»… У дизайнеров – «собраны референсы», «клиент выбрал референс», «готово общее визуальное решение»…
Заметьте, что этапы нужно формулировать как что-то завершенное. Это критерий готовности: пока я не получил такой-то результат, этот этап не закончен.
Главное знание про этапы: минимум переделок. Вас посетил котик великой менеджерской мудрости, вы резко поумнеете, когда прочитаете этот пункт. Внимание, сосредоточьтесь. Мудрость такая:
Переделать во много раз дороже, чем сделать.
Поэтому этапы нужно организовать так, чтобы переделывать было не нужно.
Пример: мы делаем буклет. Этапы работы такие:
сбор материалов – согласование структуры – написание текста – согласование текста – верстка – предпечатная подготовка – печать.
Выглядит логично, но вот в чём подвох: последнее согласование было перед версткой. После нее уже нет согласований, будто клиент автоматически примет любой макет. Будто у клиента не возникнет новых предложений и хотелок по тексту и структуре, когда он увидит сверстанный буклет. А в реальности именно после верстки эти правки и появятся. Пока клиент не увидит околофинальный вариант, он ничего не поймет.
Теперь представьте, что у вас идет предпечатная подготовка и вдруг объявляется клиент: нужно всё переделать: добавить страницы, поменять местами блоки, сделать логотип побольше и добавить фотографию директора к каждой цитате. Вот ваш проект и посыпался.
Может показаться, что это заказчик дурачок: ломает ваш план. А на самом деле это мы дурачки: сделали технический процесс таким, что его невозможно не сломать при реальной эксплуатации. Как можно исправить ситуацию:
сбор материалов – согласование структуры – написание текста – верстка прототипа – согласование прототипа – точка невозврата – чистовая верстка – предпечатная подготовка – печать.
Мы добавили новый блок работ: прототип. Расчет на то, что мы соберем предфинальный вариант, который уже будет понятен клиенту, и согласуем его с минимальным риском переделок. А еще появилась точка невозврата: мы договариваемся с клиентом, что после этого шага никто не вносит правку в текст, графику, логику, структуру и т. д.
С точкой невозврата есть нюанс: она не работает сама по себе. Вы должны настаивать на том, что после нее нельзя ничего не менять. А для этого нужно дать клиенту достаточно возможностей повлиять на проект до точки невозврата. Сказать ему как технолог, который отвечает за работу производственной линии: «Запрещено – значит запрещено, но если вы хотите что-то поменять, давайте это сделаем вот сейчас». Или как начальник экспедиции: говорите, что надо выдвигаться из лагеря, – значит, все встали и пошли без разговоров, но все обо всём заранее предупреждены. Вы отвечаете за безопасность, и все слушают. Для этого надо самому серьезно относиться к точке невозврата и соблюдать собственную технологию производства.
Если у вас поэтапное планирование, но приходится постоянно возвращаться на предыдущие шаги – похоже, процесс плохо организован: он не соответствует реальности. Нужны другие этапы. Какие – вам виднее, вы же начальник.
Технология: планирование итерациями. Теперь этот же принцип применяем на более высоком уровне. Представьте, что проект разделяется не просто на внутренние этапы, а на мини-проекты. У каждого должен быть полезный результат.
Сравните на примере создания коммерческого сайта:
Классическое планирование. Сначала мы месяц разрабатываем визуальную концепцию для всего сайта, потом еще месяц – дизайн для всех страниц, дальше два месяца занимаемся разработкой и версткой, и еще два месяца наполняем сайт контентом. Этапы идут один за другим, и сайт готов только в конце последнего этапа – через шесть месяцев.
Планирование итерациями. Мы придумываем, как этот сайт выпустить намного раньше, но в существенно урезанном виде. Например, вместо запуска полноценного сайта сначала запускаем страницу-визитку. Это первая итерация: продукт еще не полноценный, но уже приносит пользу.
Во второй итерации добавляем страницы о главных товарах компании. Они пока статичные, заказы принимаем только через менеджера, но уже можно запускать рекламу и показывать сайт клиентам.
Третья итерация – добавляем интерактивные элементы, чтобы товары можно было купить прямо на сайте.
К четвертой итерации на сайте появляется всё, что планировалось изначально: полный каталог, онлайн-продажа и информация о компании.
Клиент доволен результатом, поэтому заказывает еще разделы «Франчайзинг» и «Инвесторам» – это следующая итерация.
Получается, сайт выпущен несколько раз: сначала в самой базовой версии, потом в усложненных вариантах.
Вы наверняка помните историю появления айфонов в 2007, 2008 и 2009 годах. Тогда устройство не поддерживало сторонние приложения. Они появились только через год, когда телефон уже вовсю продавался. Сейчас звучит абсурдно, но для 2007 года это было реальностью. Можно сказать, что Apple выпустила первую «урезанную» итерацию айфона, а потом многократно дорабатывала ее, каждый год предлагая рынку что-то новое. И люди покупали.
Итерации полезны по множеству причин:
● они защищают ваш проект: его сложнее «положить в стол», потому что клиент уже пользуется промежуточным результатом и хочет его улучшить;
● они помогают уменьшить количество ошибок, которые копятся, если вы планируете неправильно;
● маленькие успехи мотивируют и клиента, и команду;
● заказчик начинает получать пользу от продукта задолго до финального релиза: зарабатывать, привлекать клиентов, пиариться и т. д.;
● вы вместе с клиентом узнаёте, что реально нужно рынку и его покупателям (а не исходите из своих фантазий); часто после первой-второй итерации весь проект переосмысливается, и вы вместе с заказчиком начинаете делать что-то совсем другое, но более полезное;
● итерации позволяют сделать дорогой проект намного доступнее: клиент платит вам поэтапно и параллельно зарабатывает сам;
● такое планирование финансово и юридически защищает исполнителя, потому что работа сдается и оплачивается по частям. У клиента не получится принять у вас итерацию, начать ею пользоваться, а потом сказать: «Мне не нужна вся эта работа, верните деньги». А когда мы делаем проект-монолит, заказчик может просто не подписать финальный акт.
Минус итерационной работы в том, что суммарно проект получается объемнее, чем монолит. Запуск каждой итерации – это какая-то суета: сайт нужно протестировать, приложение должно пройти модерацию, о выпуске каждой версии нужно сообщать и получать обратную связь, работать с негативом от пользователей. Намного проще сделать всё один раз для идеальной итоговой версии продукта.
Другая сложность – договориться с клиентом, особенно в корпорации. В больших компаниях так: начальство спускает задание – создать сайт на 100 страниц. Пока все 100 страниц не готовы, задача не выполнена. Если вы попробуете договориться с менеджером на итерации – скорее всего, он посмотрит на вас как на умалишенного. Нужно искать способ поговорить с кем-то, кто принимает решения.
Прогрессивный джипег – высший пилотаж. В творческой работе термин ввел дизайнер Артемий Лебедев в сборнике «Ководство»:
«Существует простой способ организации времени. Называется метод прогрессивного джипега. В любую секунду любой проект готов на 100 %, хотя проработанность может быть и на 4 %».
Лебедев имел в виду, что полезно двигаться от общего к частному, от принципиального решения к деталям, от макроуровня к микроуровню. И вот это макрорешение нужно найти и согласовать как можно раньше.
Например, вы делаете сайт-визитку. У проекта потенциально много деталей: дизайн, стиль, графика, визуализация и прочее. Но главное, ради чего люди запускают сайт, – базовая информация о компании и контактные данные. Их и нужно сделать в первую очередь, хотя бы в общих чертах. Например, создать документ с этой информацией. А уже после начать дорабатывать его: улучшать заголовок и текст, дополнять контактную информацию, добавлять фотографии и видео. Но сначала нужен самый общий, но всё же полностью скомпонованный продукт. А начинать проект с обсуждения цветовой гаммы и положения логотипа – ошибка.
Если вы делаете сайт-портфолио для фотографа, главное в нем – снимки и контактная информация. С этого и нужно начать: соберите всё в документ и дайте клиентам доступ к нему. То есть портфолио фотографа – это буквально ссылка на «Яндекс-Диск», где лежат фотографии и текстовый документ с телефоном и почтой. Это уже полноценный продукт, пусть и с проработкой в 1 %. Ошибкой будет потратить неделю на обсуждение шрифтовой композиции в левом верхнем углу страницы.
Композиторы знают, что успех песни зависит от текста и прогрессии аккордов. Поэтому им не нужна дорогая студия и музыкальный ансамбль – только блокнот и пианино.
Видеографы часто хотят добиться киношной картинки, забывая, что фильм становится фильмом, когда в нем есть персонажи, сюжет и драма. Среди режиссеров гуляет поговорка: «Фильм готов, осталось его только снять», – так говорят, когда есть сценарий и раскадровка.
Пишете книгу как гострайтер? Не хватайтесь за первую главу – вы там завязнете на полгода. Начните с эссе по всей книге сразу. Выразите все основные мысли в одном документе, хотя бы в виде плана. И уже потом его уточняйте.
Так родилась эта книга: в июле 2024 года Максим провел мастер-класс о клиентском сервисе, и конспект с этого обучения лег в основу книги. За полтора года работы над рукописью от этого конспекта не осталось ничего, но книга была готова как раз полтора года назад – просто проработана на 1 %. Максим показал конспект Мише, ему понравилось, и он присоединился. А вот если бы мы начали писать с первой главы, то завязли бы. В таких случаях говорят: «За деревьями не видит лес». Вот вам сначала нужно увидеть лес.
Это всё – лики прогрессивного джипега. Вы двигаетесь от общего к частному, а все судьбоносные решения в проекте принимаются в первый же день. И дальше он только уточняется: поэтапно, итерационно, спокойно и в соответствии с планом.
Что делать, если план оказался нереальным
Не «если», а «когда»: план точно окажется нереальным, потому что жизнь сложнее, чем наши представления о ней. Очень много всего пойдет не так, и это не экстраординарное событие, а очень даже ординарное.
Не нужно говорить себе что-то в духе «Вот я дурак, не предусмотрел…». Скажите так: «Кажется, реальность отличается от планов, нам пора что-то с этим делать». Вот несколько идей:
Позвать на помощь. Допустим, нужно написать 30 текстов за 15 дней. Судя по первым дням работы, вы не успеете даже половину. Привлеките коллег, договоритесь об увеличении бюджета – вот вы уже маленькое агентство.
Посоветоваться. Вы дизайнер, который работает над фирменным стилем со множеством носителей: плакаты, визитки, бланки, рекламные баннеры. На каждый формат уходит слишком много времени – именно на монотонную ручную работу. Вы подозреваете, что делаете что-то не так, и советуетесь со старшими товарищами. Они говорят: «Уже сто лет есть Figma – там ты один раз настраиваешь шаблон, потом за минуту делаешь все макеты». Так вы ускорите работу и освоите новый инструмент.
Передоговориться. Вы поняли, что задача оказалась слишком объемной для этого срока, и придумываете новый план: раскладываете в календаре, сколько времени нужно на полный объем работ и что вы успеете в отведенное время. С новыми данными идете к клиенту и договариваетесь:
«Иван Иванович, я неверно оценил эту работу. Здесь слишком большой объем для этого срока. Какие есть предложения: до нашего дедлайна я успею прислать вот это, дальше на весь проект мне потребуется столько-то времени, можно сократить срок за счет того-то».
Обратите внимание, что вы приходите не с проблемой, а с решением. Не «Ой, я не успеваю», а «Я не успеваю, вот новый план, давайте обсудим».
Сосредоточиться. Вам нужно доделывать макет, но вы движетесь явно медленнее плана. Оказывается, слишком много времени у вас уходит на созвоны с новыми клиентами. Не назначайте новые видеозвонки на ближайшую неделю, чтобы сосредоточиться на незаконченных проектах.
Отдохнуть. На четвертый день изнурительного труда вы поняли, что начали совершать ошибки по невнимательности. Разрешите себе полдня поспать, потупить и ничем не заниматься. Когда придете в норму, уйдут ошибки. Хорошо, что вы составили план не впритык.
Отказаться. Всегда можно сказать, что задача вам не по зубам. Но даже тогда нужно что-то предложить: «Могу кинуть клич коллегам, которые на этом специализируются». Не так страшен сам отказ, как ваше нежелание идти навстречу заказчику.
Напрячься. Никто не отменял вариант «напрячься и сделать». Но это плохо для здоровья, лучше его отложить на крайний случай. Он еще противен тем, что упарываться вы уже умеете, но это никак не развивает вас как специалиста. В отличие от всех остальных вариантов.
Обратите внимание, сколько у вас путей. Но чтобы пойти по одному из них, нужно увидеть, что вы не укладываетесь в план. А для этого должен быть не только план, но и ваше серьезное к нему отношение.
Обычно у творцов так: был график работ, все от него отошли, и он утратил актуальность. Новый график не составили, и теперь все просто пашут без каких-либо ориентиров. То есть бегут в сторону результата, как опоздавший пассажир за улетающим самолетом. Для такого режима характерны фразы «Пашем до победного» и «Закончим тогда, когда будет готово». Это плохой план – из-за него клиент тревожится, а исполнитель сжигает здоровье.
Вернуться к главе «О клиентах из ада, и откуда они берутся на самом деле».
Визуальное объяснение основных техник управления. На графике изображена интенсивность вашей работы при разных методах управления, а также дедлайны и накопленное отставание. Чем выше интенсивность, тем вам тяжелее.
Проектом не управляют: работа идет сначала расслабленно, потом всё более интенсивно, далее – аврал на неопределённый срок. Про него будет в отдельной главе.
Проект разбили на этапы, появились промежуточные дедлайны. Здесь всё еще есть отставание и оно накапливается, но хотя бы мы его видим.
Проект разбили на итерации. Каждая – готовый продукт. На каждом релизе отставание обнуляется.
Прогрессивный джипег: проект готов почти сразу, остается его постоянно улучшать