У нас тот прав, у кого больше прав
Манипулирование подчиненными — излюбленная практика токсичных руководителей. Разберем типичные случаи и приемы защиты.
Токсичный руководитель принимает на работу нового сотрудника и обещает ему повышение — при условии, что тот будет хорошо выполнять обязанности. Сотрудник работоспособный, добросовестный. Его успехи очевидны, но начальник постоянно увеличивает ему нагрузку, расширяет круг обязанностей. О повышении — ни слова.
Условие повышения было сформулировано расплывчато; если бы не это, обещание начальника выглядело бы явным обманом. Для руководителя, который заботится о репутации, подобный трюк невозможен.
Поэтому он ведет более тонкую игру: вводит условие хорошей работы, ее критерии четко не определены. Эта неопределенность — мишень воздействия. Приманка здесь — обещание продвижения по службе. Фоновым фактором служит стереотип поведения: чем больше человек вкладывает усилий, упорнее добивается цели — тем сильнее хочет ее добиться, тем труднее бросить начатое. Чем желаннее цель — тем больше человек верит, что ее можно достичь, готов и дальше прилагать усилия.
Защита от манипуляции: расставить точки над i, выяснить, что конкретно руководитель подразумевает под хорошей работой. Обычно руководители не решаются на открытую ложь, и прием оказывается полезным.
Обычно это первый ход спланированной токсичным руководителем манипуляции. Это делают не только мошенники, но и фирмы, претендующие на солидность.
Вот образчик, немного сдобренный юмором.
Мужчина приходит по объявлению: «Срочно требуется человек, умеющий решать самые сложные проблемы. Зарплата 200000 в месяц». Его принял шеф фирмы, подписали контракт. Прежде чем отправиться на рабочее место, мужчина спрашивает:
— Вы уверены, что найдете деньги для такой высокой зарплаты?
— А это и есть ваша первая проблема.
Комментарии излишни. Претендент защитился от манипуляции своим вопросом — расставил точки над i.
К руководителю на прием пришел рабочий с жалобой: он до сих пор живет в очень плохих условиях со своей большой семьей. Полгода назад начальник пообещал выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Начальник понимает, что на этот раз обещанием не обойтись, и разыгрывает целый спектакль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жилья, и требует отчитаться. В присутствии рабочего устраивает заму шумный разнос, требует закрыть проблему в течение одного-двух месяцев. Выпроводив его, просит рабочего потерпеть еще немножко.
Видны два направления манипулятивного воздействия: стремление отложить решение и повысить уступчивость просителя. Здесь несколько задач: директор снимает с себя ответственность за проволочку, убеждает рабочего, что он на его стороне, показывает, что что-то все-таки делается, дает надежду на скорый финал.
Мишенью воздействия руководитель выбрал доверие к нему. В начале визита доверия не было, помог спектакль — он создал фоновое обеспечение, а сам спектакль сыграл роль приманки. Рабочий пришел как требователь — ушел как проситель и вынужден был вновь подчиниться статусному преимуществу директора.
Защитой для рабочего может стать контрманипуляция: писать заявление на увольнение, разумеется, если он договорился о другой работе. Иначе ему придется поверить новым обещаниям. А лучше прийти с заготовленным заявлением.
Юрист предприятия рассказывает:
— Я был помощником директора по кадрам. Руководство мне обычно сообщало, кого решили повысить в должности. Работник об этом не знал. Мне поручали оформить документы.
Я приглашал этого человека и говорил:
— Есть три кандидатуры, в их числе ваша. Я буду отстаивать вашу.
Если за ним могли быть какие-то грешки, спрашивал в упор:
— Ну что, попался?
Он думал, что я все знаю, оправдывался, выкладывал свои грехи (если они были, конечно) — и я ему их как бы отпускал, обещал замять дело. Если же он не раскалывался, я говорил: ну, ты попался на выдвижение.
Через некоторое время почти все назначенные при мне руководители считали себя обязанными именно мне. Я, когда нужно было, мог поразить руководителей своей осведомленностью.
Этот юрист сделал блестящую карьеру и считает, что умение манипулировать было тому одной из причин.
Мишенью воздействия в манипуляциях была неосведомленность. Причина — келейное принятие решений. Тот юрист блестяще использовал свое изначальное преимущество, будучи информированным.
Приманкой служило желание работников пройти все этапы отбора на вышестоящую должность. Было выполнено одно из базовых требований манипуляции: инициатор скрыл истинную цель. Я на тренингах встречал многих руководителей, которые считали, что именно этот помощник по кадрам — юрист — в свое время способствовал их карьере. И они вспоминали его с благодарностью. Хотя, мы помним, он не принимал никаких решений, просто исполнял указания руководства, но при этом искусно создавал видимость своей значимости.
Эта манипуляция никакого вреда работникам не доставляла, поэтому защищаться от нее не было необходимости.
Руководитель в разговоре специально упомянул мельком о чем-то, мало связанном с обсуждаемой темой, при этом выразил сомнение, что подчиненный тогда правильно себя повел.
Его собеседник начинает доказывать свою правоту. Разговор переключается на другую тему — что и требовалось начальнику.
Мишень воздействия в этой манипуляции — уязвленное самолюбие подчиненного. А приманкой стало критическое замечание руководителя.
Возможная пассивная защита у подчиненного — сделать вид, что не услышал. Расставить точки над i можно, предложив вернуться к этому вопросу позже. Проводить контрманипуляцию против начальника — слишком опасная затея.
Начальник предлагает работнику ехать в срочную командировку. Денег в кассе нет, ехать придется за свой счет, но обещают заплатить командировочные потом. Работник знает, что «потом» может длиться полгода, инфляция съест значительную часть. Но руководитель не случайно отправляет именно его: в том городе у работника есть близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.
Мишенью воздействия выбрана потребность увидеться с родственниками, иначе работник отказался бы ехать фактически за свой счет. Приманкой стала надежда, что поездка к родственникам все-таки будет оплачена.
Фактически заключена сделка, в которой каждый из участников видит свои выгоды.
Руководитель поручает подчиненному решить служебный вопрос с главным бухгалтером. У бухгалтера принцип: она общается только с руководителями (и начальнику это хорошо известно). Довольно грубо главбух сообщила об этом работнику. Подчиненный после этого выслушал и нарекание от начальника: мол, неспособен выполнить самое простое поручение.
У этой манипуляции две цели:
• получить психологическое преимущество над подчиненным, унизить его;
• попытаться решить неприятный вопрос его руками.
Мишеней воздействия тоже две. Первая — отсутствие информации (подчиненный не знал о правиле главного бухгалтера). Если он об этом знал — его неспособность отказываться от поручений унизительного свойства.
В праздничный день в конце второй смены начальник отпустил работников на два часа раньше. На следующее утро гардеробщица написала докладную записку руководству. Начальник смены получил публичный разнос.
Цель гардеробщицы очевидна — выслужиться перед начальством. Возможно, свести счеты с начальником смены. Зная, что вышестоящее руководство занимает в отношениях с подчиненными достаточно жесткую позицию и не любит выслушивать объяснений, она использует эту особенность: нетрудно предугадать, что последует за жалобой.
Мишень воздействия в этой манипуляции — склонность руководства принимать скоропалительные решения, не выслушивать объяснений. Приманка — желание руководства показать себя борцом за жесткую дисциплину.
Если бы начальника смены выслушали, скорее всего, сказали бы, что ничего страшного и не произошло. В праздничный день работа непроизводительна. Призывы и распоряжения малоэффективны. А начальник смены пообещал отпустить всех пораньше, как только все будет сделано, причем качественно. После этого работа закипела.
Поддержи руководство молодого начальника — его инициативы принесли бы впредь немало пользы производству. Он рос бы как руководитель, что еще более важно. Но после случившегося инициатива сошла на нет (сам начальник смены мне об этом и рассказал, когда я проводил тренинг на предприятии).
Такие манипуляции — заработать репутацию требовательного руководителя, лишив инициативы подчиненных, — наносят большой ущерб производству.
Цена безынициативности персонала бывает огромной. Еще одна история.
30 мая 1999 г. в Минске, неподалеку от метро «Немига», проходил праздник пива и рок-концерт. Тысячи молодых людей, студентов, школьников заполнили проспект Машерова. В самый разгар концерта на разгоряченную музыкой толпу обрушился сильнейший ливень. Продолжался он 20 минут, но беды причинил страшные.
Толпа бросилась к входу в метро. Очередь в кассу за жетонами забила весь вестибюль, люди не могли войти и остановились на лестнице, напиравшая толпа сбила их с ног. Образовалась куча тел, наваливались все новые и новые.
В давке погибли 53 человека, еще несколько десятков скончались в больнице — в основном девчонки 14–18 лет. Одних раздавили, другие погибли от удушья: девчонки были на каблуках, а еще они просто слабее парней, им не хватало сил противостоять толпе. Несколько ребят погибли потому, что пытались вытащить девушек из гигантской груды тел.
Анализ трагедии показал, что уменьшить, а то и свести на нет число жертв было можно. Но для этого необходимо было иметь право принять нестандартное решение рядовому служащему — начальнику станции «Немига» или даже дежурному контролеру: какие билеты, какие жетоны — проходите быстрее, бесплатно, не толпитесь у касс.
Надеяться на такое решение — все равно что сказать «ничего нельзя было сделать». Представьте: огромное число пассажиров бесплатно уезжают на метро, жертв нет, но в кассе станции пусто. Что ждет инициативных? Хватит ли их сбережений, пока они найдут новую работу?
У работников должны быть полномочия принимать нестандартные решения в критических ситуациях. Многие руководители этого не понимают. Это одно из разрушительных проявлений токсичности.
Директор НИИ после каждой поездки в отраслевое министерство на планерке предупреждал руководителей:
— Надо еще раз вернуться к структуре института. — И обводил всех строгим взглядом.
Каждый внутренне сжимался: в измененной структуре его отдела могло и не оказаться.
Цель манипуляции — держать начальников подразделений в зависимости от воли директора. После таких планерок все становились более покладистыми и уступчивыми.
Мишень воздействия — страх лишиться должности, а то и работы. Приманки — сообщения о настроениях в министерстве финансировать те или иные научные программы. Фоновый фактор — полная зависимость руководителей от воли директора.
Эта манипуляция разыгрывалась на протяжении многих лет. Затевались перетряски, они заканчивались косметическими изменениями, все сохраняли свои статусные позиции. Но атмосфера в институте…
Этот институт был средоточием склок и жалоб в высшие инстанции. В этом НИИ постоянно работали какие-то комиссии — проверяли анонимки. Плата за токсичное манипулятивное управление оказалась высокой… Проверки потрепали нервы и директору. Это лишний раз подтверждает: манипуляторы наносят ущерб не только жертвам, но и себе тоже.
Директор крупного НИИ баллотируется в члены-корреспонденты Академии наук. Работник этого института сделал копии резолюций, которые директор оставлял на его служебных записках, и направил их в президиум Академии. Резолюции были с грамматическими ошибками… Кандидатуру соискателя академики с треском провалили.
Мишень воздействия — мнение академиков, что член академии должен быть высокообразованным человеком. Наличие грамматических ошибок не вписывается в представление о большой образованности.
Приманкой послужили материалы, поступившие в нужное время и в необычной форме. Увидев их, члены президиума сформировали резко отрицательное мнение о претенденте.
Обратимся к современному менеджменту. В Tesla, Apple, IBM и многих других лидирующих компаниях потрясает многообразие ситуаций, которые считаются подходящими для раздачи работникам значков, брошек, жетонов и медалей: они без конца ищут и находят предлоги для выдачи наград.
Чтобы улучшить отношение работников к труду, используют и эффект наименования должности.
Электрик фирмы требовал повысить ему заработную плату. Не желая идти на дополнительные затраты, администрация предложила ему должность «директор по энергообеспечению» с сохранением зарплаты. Это предложение удовлетворило работника. Теперь он ежедневно мог любоваться табличкой с названием своей новой должности на дверях его рабочей комнатушки в подвале здания.
Там, где наши руководители не были втиснуты в прокрустово ложе штатного расписания, они демонстрировали не меньшие успехи. В пик расцвета космодрома Байконур туда прибывало столько груза, что на шоссе от ближайшей станции установили шлагбаум. Написали объявление: срочно требуется дежурный переезда. Оклад такой-то. Повесили объявление в пристанционном поселке, но поскольку оплата была небольшой, а от самой работы не веяло какой-либо значительностью, местные жители проигнорировали его. Целый месяц никто не приходил в отдел кадров. Тогда появилось новое объявление: требуется начальник шлагбаума. Наутро в отделе кадров было столпотворение…
Такими манипуляциями руководитель самоутверждается, унижая подчиненных. Сам он никогда не признается в этом (даже самому себе). Этим руководитель может компенсировать свой комплекс неполноценности.
Мнение начальника, что подчиненные ленивы и не хотят работать, действительно отбивает желание работать.
Есть такая пословица: называй человека свиньей — он и захрюкает.
Токсичный руководитель набирает себе замов, чтоб они друг друга ненавидели, — и живет спокойно. Или стравливает их и подчиненных между собой.
Такие манипуляции наносят ущерб делу, психологическому состоянию (и, следовательно, здоровью) как замов, так и подчиненных: когда паны дерутся, у холопов чубы трещат.
Вспоминает коллега:
— Начальница навязывала мне работу, которая не входит в мои обязанности. Я отказывался — и у нее в этот момент приключился сердечный приступ. Вышел из кабинета с таким чувством вины… Но переживать пришлось недолго: минут через десять прохожу мимо ее кабинета — и слышу ее смех. Были и следующие приступы, но я воспринимал их как искусный прием.
Многие женщины для достижения целей используют самую чудодейственную на Земле воду — женские слезы. И сердечные приступы, и слезы — эффективное средство создать у мужчины чувство вины (мишень воздействия). Именно у мужчины (будь это подчиненный, сотрудник, муж, любовник или ухажер), поскольку другие женщины знают цену этого средства, и против них эти приемы не действуют.
Молодых специалистов, поступивших на работу в корпорацию «Тоа токусю дэки», после вуза направили не в учебные аудитории, где им обычно читают курс лекций о специализации производства, не в цехи предприятий, а высадили на необитаемый остров Мацу во внутреннем Японском море.
Руководство компании считало, что в таких условиях за короткий срок сможет составить полное представление о новичках, определить их склонности, достоинства и недостатки.
О том, каково пришлось молодым специалистам, речи не шло. Мишенью воздействия в этой манипуляции была их незащищенность, беззащитность нового пополнения перед администрацией предприятия.
Руководитель уверяет работника, что может поручить ответственную срочную работу только ему, только он может с ней справиться.
Мишень воздействия на подчиненного — его чувство ответственности. Фоновым фактором служит обычно лесть, обильная похвала. В качестве приманки возможно обещание учесть это в дальнейшем. У токсичного руководителя оно может быть пустым. В итоге перегруженный (часто не в меру) работник вдруг замечает, насколько мала нагрузка у других сотрудников…
Этот прием будет не манипуляцией, а позитивным скрытым управлением, если руководитель обещания неукоснительно выполняет, и подчиненный в скором времени реально почувствует пользу для себя. Именно поэтому в названии приема нет слова манипуляция.
В приложении № 2 мы увидим, что манипуляция — это эгоистический вариант скрытого управления людьми. Она успешна, когда ее автор хорошо разбирается в психологии, учитывает личностные черты и особенности человека. Что может получиться, если нарушить эти требования?
Мужчина — руководитель небольшого коллектива женщин — готовил поздравление подчиненным к 8 Марта, большую настенную открытку. Под рукой не нашлось подходящей открытки, и он украсил поздравление фотографией одной из работниц (фото было сделано для доски почета). Он вставил это фото как художественное оформление, как образец женщины. В результате остальные женщины начали немедленно «жрать» «счастливицу». Полгода они делали ей пакости, вынуждая уволиться, и, когда руководство предупредило: прекращайте грызню или увольняйтесь, — они уволились.
У бедолаги-руководителя были самые добрые намерения. Но он невольно превратил благое намерение в манипуляцию против несчастной женщины.
Тренеры женских спортивных команд знают: уделить больше внимания какой-то из спортсменок (даже сделать ей больше замечаний) — значит вызвать ревность других девушек. Такова особенность женских коллективов.
Заведующему научной лабораторией дали распоряжение определиться с тремя кандидатурами на сокращение штатов.
Он не хотел никого обидеть, хотел выглядеть хорошим перед коллективом, решил посоветоваться с людьми.
Предложил, чтобы каждый анонимно на листе бумаги назвал имена, и кто наберет больше черных меток, тех и уволят.
Что здесь началось! Сотрудники собирались группами, бурно обсуждали, часами дебатировали в курилке. Работа полностью остановилась. Склоки и интриги сотрясали лабораторию так, что об этом вскоре узнал весь институт. На руководителя лаборатории пошли жалобы (анонимные, как тогда принято было). В итоге лабораторию пришлось расформировать.
Попытка переложить личную ответственность на других настолько возмутила людей, что реакция смела и самого манипулятора.
Один босс стравливал подчиненных. Он хвастался, что приобрел этот опыт на комсомольской работе, а затем и на работе в избиркоме.
Он собирал людей на традиционное по пятницам совещание (вторая половина последнего дня рабочей недели, все устали, мысли уже не на работе). Набившие оскомину замечания, напоминания о сроках отчетов… Шеф раздавал сотрудникам бумагу, конверты и предлагал написать фамилию кандидата на повышение по службе. Выбрать предлагалось из коллег, обоснований не требовалось, собственную кандидатуру выдвигать не разрешалось. Ответы сдавали в запечатанных конвертах. Еще одна деталь: чтобы подчеркнуть конфиденциальность, босс покидал кабинет и заверял, что публичного подведения итогов не будет.
— Для чего же мы тогда это проделываем? — интересовались наиболее дотошные и привередливые.
— Это всего лишь предварительный мониторинг, чтоб постоянно быть в курсе и не решать единолично, — говорил начальник. — Пора приобщаться к мировому опыту.
Но фокусы начались уже на следующей рабочей неделе. Шеф прикидывался то ли демократом, то ли либералом (он путался в своей партийной принадлежности). Подчиненным пришлось расхлебывать плоды откровенности.
Команда была немногочисленной, и босс узнавал авторов записок не только по почерку, но даже по орудиям письма (от обычной шариковой ручки до золотого пера). Среди подчиненных были два надежных осведомителя, они держали начальника в курсе, докладывали о настроениях: кто выражал недовольство, кто был в зачинщиках протеста и пр. Таких предстояло выделить и столкнуть лбами. Собственно, ради этого и был затеян мониторинг. Шеф приступал к сшибке инакомыслящих. Делал это, разумеется, с глазу на глаз. Одного из подчиненных, получивших больше всего голосов, приглашал якобы для промежуточного отчета и как бы невзначай говорил:
— Ты настоящий трудяга, Лошаков, уж поверь мне! Я-то тебя всегда ценил, а вот остальные… Ты не поверишь, кого они почти единогласно выбрали на повышение? Бегемотикова! Кстати, сам Бегемотиков проголосовал не за тебя, а за Слоникова. От зависти, не иначе… Это я тебе по секрету сказал, не вздумай болтать. Сам понимаешь: коллективным мнением, волей народа теперь не принято пренебрегать.
Не нужно быть провидцем, чтобы предугадать, как после этого станет относиться Лошаков к Бегемотикову. Для усиления эффекта босс проделывал тот же финт наедине с Бегемотиковым, но тогда уже сокрушался по поводу успеха у народа Лошакова или Слоникова. Что касается кандидатуры на продвижение по службе, это хитрый босс решит по своему усмотрению либо по рекомендации сверху[2].
В организации сокращение штатов. Руководитель отдела вызывает начальницу бюро и предлагает поехать домой к ее подчиненной (та на больничном) и ознакомить ее под подпись с уведомлением о ее сокращении. Та возражает: это обязанность отдела кадров. Руководитель говорит, что это личная просьба начальника отдела кадров, у которого «все на больничном», а «с кадрами лучше дружить».
Женщина в шоке от такого поручения. Все в ней восстает против такой миссии, так она еще и представляет, как коллектив это воспримет. С другой стороны, не выполнить «просьбы» вышестоящих, когда идет сокращение… чревато для нее самой.
Она обратилась ко мне как к психологу и специалисту по предотвращению и разрешению конфликтов.
— А как вы себя чувствуете?
— Ужасно! Голова раскалывается, не знаю, что делать…
— А давление нормальное?
— Что вы, у меня гипертония.
— Вызывайте врача, берите больничный. Это уважительная причина не выполнить распоряжение. А до начальника, может быть, дойдет, что, угождая вышестоящим, он угробит своих людей.
Женщина так и поступила.
Читатель, по-видимому, подметил, что применена защита расставить точки над i. Она дала нужный эффект: как сообщила героиня, руководитель больше не давал ей таких унизительных поручений.
Провокацией бывает любое подстрекательство, подталкивание на определенные поступки (чаще всего сулящие вред сейчас или в будущем). Токсичные руководители применяют провокации против подчиненных, обладающих, например, вспыльчивым характером.
Чаще атака завершает изучение слабых мест, болевых точек намеченной жертвы. В деловых отношениях нужно знать, что человек считает недопустимым: беспорядок в офисе, неряшливость и бессистемность в оформлении документов, нарушение субординации, отсутствие исполнительской дисциплины. Этого достаточно, чтобы смоделировать раздражение и вызвать аффект у неуравновешенного человека.
Чтобы усилить негатив, желательно присутствие публики. Манипулятор выжидает удобного момента для эмоционального взрыва — человек должен предстать перед коллегами или вышестоящим руководством во всей неприглядности. Манипулятор для усиления эффекта будет подстрекать коллег, они со злорадством напомнят об инциденте, перескажут подробности, процитируют запальчивые высказывания, о которых человек хотел бы навсегда забыть. Сам манипулятор и его помощники будут невозмутимы, будут сожалеть, вести себя в высшей степени корректно — чтобы создать контрастное впечатление. Им это особенно важно в момент разбора полетов, когда жертве предъявляются обвинения: «Вы проявили недопустимую в цивилизованных деловых отношениях грубость, нанесли мне личное оскорбление, сами с себя сорвали маску, и теперь коллеги могут видеть ваше подлинное лицо…» и т. д. Сильному противнику подобные обвинения предъявляют публично. Слабого достаточно пожурить с глазу на глаз и даже посочувствовать, оправдывая случившееся его перегруженностью и плохим здоровьем.
Все это действенно, приятно щекочет самолюбие победителя — но это не самоцель: провокацию затеял не мелкий склочник и скандалист, а токсичный руководитель-манипулятор. Главное для таких людей впереди: получить выгоду, компенсацию морального ущерба. Затевается задушевная беседа, красной нитью проходит мысль: «Что и говорить, некрасиво получилось… Однако я не злопамятен, не враг вам. Я дорожу вами как специалистом. Жаль, что с вами случилось такое. Я хотел предложить вам… (следуют заманчивые предложения, которым уже не суждено сбыться). Но это не должно вас расхолаживать. Предлагаю забыть недоразумение и подумать над проблемой (навязывается самая неблагодарная часть работы). Можете не благодарить. Мне кажется, вам нужно хорошенько отдохнуть. А завтра с новыми силами мы обсудим ваши задачи, касающиеся…» Ловушка захлопнулась. Даже если попавший в нее сотрудник на досуге осознает свое положение, он не сможет до конца избавиться от мысли, что сам спровоцировал свое падение, а взваленная на него работа — лишь справедливое наказание за унизительный срыв.
Психологическое карате — манипулятивная техника нападения: быстрый захват инициативы и владение ею до завершения контакта.
Токсичный руководитель встречает подчиненного, который только что закончил проект (предварительно проект уже согласован). Он должен получить большую премию. Начальник не хочет платить премию, а проект ему срочно нужен. Руководитель выбирает технику психологическое карате.
— А-а, это ты, Александр, ну, заходи-заходи! (Делает вид, что подает руку, и в момент, когда подчиненный протягивает руку для рукопожатия, минует ее, поправляя галстук на груди менеджера.) Что-то галстук у тебя набекрень. Садись. А может, сразу на мое место? Я тут слышал, что ты собираешься его занять. Да ладно-ладно, шутка. Давай, садись. Что-то неважно выглядишь, как-то осунулся, не бреешься. Последнее время не пьешь? Ну, молодец! Не надо. Жизнь и так трудная! Я смотрю, ты в джинсах. А для тебя что, наша корпоративная культура уже не действует? Ну-у, нельзя так, нельзя. Завтра приходи по форме. Хорошо? Я думаю, ты меня понял! Парень ты понятливый, хороший, исполнительный. Ну, давай выкладывай, с чем пришел-то? А-а, проект? Молодец! А это что за обложка? Ну, так же нельзя, милый ты мой. Сделал не по форме. Шрифт какой-то… И цвет совсем не тот… Переделаешь? Надо переделать, это правильно. Ну, молодец! Только ты не тяни. Ты же знаешь, как мы ждем этот проект? Ладно, давай по делу! Кратко изложи, в чем тут суть? (Подчиненный излагает.) Это суть? Нет, ну что ты? Давай без лишней демагогии. В чем суть? (Подчиненный продолжает.) У меня такое впечатление, что ты не очень понимаешь, что такое суть. (Подчиненный раздраженно объясняет смысл.) Ну вот, понимаешь ведь, а коротко объяснить не можешь. По-моему, ты пока еще не готов. А? (Подчиненный, не понимая, что происходит, потупившись, смотрит то на пол, то на руководителя.) А почему приходишь, не подготовившись? Ты же всегда подготовленным приходил? Ну-у, я как-то тебя не узнаю сегодня. Какой-то ты несобранный. Кстати, мне тут некоторые люди, которых ты очень хорошо знаешь, про тебя такое понарассказывали — закачаешься. Да ты не бойся, я особо-то в это и не верю. Ну, ладно, че-то ты раскис совсем. Ладно, мужик, не кисни (треплет по плечу). Оставь этот черновик проекта, я проверю. А ты давай, иди, готовься. Я надеюсь, в следующий раз ты придешь готовым. Ну, если не на тебя, на кого еще мне надеяться? Давай, не подводи!
Подчиненный уходит в полном смятении чувств.
Психологическое карате — это порка без возможности перехвата инициативы. Все удары попадают в цель. Если адресат манипуляции начинает использовать приемы защиты, нападающий делает вид, что этого не замечает, и гнет свое. При этом он должен сохранять полное спокойствие, не заводиться и, главное, держать имидж положительного героя. Его задача — уверенным поведением вывести собеседника из равновесия. Он нагружает его чувством вины, играет на желании казаться значимым, на страхе, гордости, патриотизме, порядочности.
Люди, которые постоянно пользуются психологическим карате, создают себе образ токсичного руководителя-самодура.
В одной компании заместитель директора (далее зам) более года не получает премии (процент от прибыли холдинга), о которой токсичный директор говорил ему при устройстве на работу (письменной договоренности не было). Зам за прошедший год открыл три новых отдела, наладил учет и контроль… Со всеми в прекрасных отношениях. Подчиненные его уважали. Несколько раз зам подходил к директору разобраться, что происходит. Вежливо и деликатно просил назвать причины, почему не получает обещанного вознаграждения (прибыль есть, и довольно существенная, об этом знает совет директоров). Директор говорит заму о временных трудностях, о несвоевременных расчетах финансового директора. При этом хвалит работу зама: мол, за последние полгода она стала на порядок лучше. Обещает в ближайшее время исправить ситуацию и выплатить обещанную премию. Время идет. И вот наступает момент, когда директор приглашает зама зайти. Тот не знает, о чем будет предстоящий разговор.
Директор:
— Привет! Заходи, садись! Догадываешься, о чем хочу тебе сказать? Нет? Жаль… Ты знаешь, я поговорил тут с людьми, поинтересовался твоей работой. И понял, что ты нашей компании не нужен. Работаешь плохо, люди тебя не уважают. Работу, которой занимаешься, толком не знаешь. Я решил с тобой расстаться. Я тебя увольняю. Что, не ожидал?
Опешивший зам выходит из кабинета. Вот такая история.
Руководитель нанес упреждающий удар. Признаться, зам и сам бы ушел от этого директора, но как тот красиво поступил… Потом, на совете директоров, он сказал, что уволил зама за плохую работу, чем вызвал немало вопросов, на которые не стал отвечать. Постепенно после этой истории весь совет директоров уволился. Кто по своей воле, понимая, что надежды уже нет. Других, более резвых, директор уволил таким же упреждающим ударом. Как насчет этичности? Думаю, у каждого из вас есть свой ответ.
Техника психологического карате напрочь разрушает нормальные человеческие отношения в коллективе.
Чиновник отвечает (с улыбкой) на просьбу решить вопрос, с которым пришел посетитель:
— Как вам откажешь? Вы, наверное, уже и сувенирчик припасли.
Посетитель, растерявшись, бормочет:
— Да… Оно конечно… Хорошему человеку…
— Приходите завтра в это же время. Получите нужную резолюцию. Оставьте заявление.
Мишень воздействия — зависимость просителя от чиновника, по существу, бесправие. Приманка — надежда решить вопрос.
Посетитель понял, что без подарка не обойтись. Остается разведать, может, и такса уже существует…
Вымогательство подарков от подчиненных встречается и у токсичных руководителей. В некоторых организациях это стало правилом: кто отказывается скинуться на день рождения шефа, повышение его в должности, 23 Февраля (или, соответственно, 8 Марта), попадает в немилость. Мишень воздействия — зависимость работников от руководства, а подчас и полное бесправие.
Руководитель фирмы так заманивал на работу нужного специалиста: предлагал ему достойное вознаграждение в десяток раз выше того, что кандидат в сотрудники имел сейчас.
Соблазн был велик, и многие не могли устоять. А далее сценарий был незатейливым: со второго месяца методично, жестко применялась система придирок, штрафовали по любому поводу. Вычеты росли, зарплата уменьшалась, пока не становилась равной той, что у человека была на прежнем месте работы, а зачастую и меньше.
Мишенью воздействия служит незащищенность работников от административного произвола. Приманкой — настолько высокий уровень зарплаты, что перебивал все аргументы. Как козырной туз в картах. Только карты оказались краплеными.
Вспоминается «Кошкин дом» Самуила Маршака:
«— Ты куда пошла, Коза?
Бьешь десяткою туза.
Ведь теперь наш козырь — крести.
— Пропади ты с ними вместе!»
Некоторые токсичные руководители, администраторы, чиновники прием посетителей обставляют манипулятивным образом. Например, ставят стул для посетителей так далеко от своего стола, что человек от одного этого ощущает свою незначимость. А это и есть цель манипулятора.
Есть еще один способ создать дискомфорт для посетителя — немного укоротить передние ножки его стула. Сползающая вперед поза вызывает желание поскорее уйти.
Чтобы показать собеседнику расположение и доброжелательность, выходят из-за стола, садятся рядом — за столом заседаний или в кресла. Угощают чаем или кофе, предлагают курить.
Есть и более изощренные методы скрытого воздействия. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед столом, казалось бы, создают посетителю комфорт. На самом деле хозяин кабинета получает значительное психологическое преимущество: он глядит на посетителя сверху вниз. А слова, идущие сверху вниз, воспринимаются как более значительные, говорящий же воспринимает их как менее значимые.
Это мастерски использовал Сталин. Он не сидел на совещании за столом со всеми, а прохаживался. Кроме «пристройки» сверху, срабатывал еще один феномен: человек, контролирующий большее пространство, воспринимается как более значимый.
Говорят, совещание — это коллективный уход от персональной ответственности. Если решение принято конкретным руководителем, он и несет за него ответственность. Но если решение выработано совещанием, отвечает совещание, то есть персонально никто.
Цель такой манипуляции — уход от ответственности. Мишень воздействия — коллективная безответственность.
Использование фактора времени. На руку манипуляторам следующее:
• когда люди торопятся домой после работы, они готовы проголосовать почти за любое решение;
• после двух часов напряженной работы без перерыва 90% люди не способны сопротивляться никаким решениям.
Нужные руководству решения относятся на конец собрания.
Нейтрализация оппозиции. Сопротивление председателю собрания (совещания) резко ослабевает, если используются следующие приемы:
• главного оппозиционера посадить рядом с собой, можно и в президиум (нападать на сидящего рядом несподручно);
• остальным противникам по возможности помешать сесть вместе, рассредоточив их (вместе они чувствуют силу, порознь — слабость).
Направление хода собрания. Общий настрой и направленность обсуждения могут регулироваться с помощью следующих приемов:
• предоставлять слово нужному человеку, который эмоциональным выступлением придаст обсуждению нужное направление;
• манера начинать дискуссию заставляет вырабатывать похожую тональность ответов (вспыльчивость порождает вспыльчивость, многословие — многословие и т. д.).
Идет совещание. Выступающий критикует председательствующего. Оправдываться самому — неудобно, это принижает статус (говорят: оправдывается — значит, виноват). Но оставить критику без ответа — это согласиться с ней. Надо, чтобы ответил кто-нибудь другой.
Председательствующий найдет такого среди аудитории. В зале всегда есть вечный оппонент выступающего. Помогут его найти и невербальные проявления: мимика, позы, жесты. Внимательно понаблюдайте за людьми и увидите, кто не согласен с говорящим. Стоит этому слушателю (или вечному оппоненту) сделать какое-то телодвижение, председательствующий сразу говорит: «Сейчас, сейчас я дам вам слово!» — как будто тот его просил. Отказаться неудобно, тем более сказать есть что. Мишень воздействия — «неудобно отказаться». Приманка — «есть что сказать». Так ведущий совещание отвечает на критику чужими устами.