— Ну и как тебе новый начальник, с ним можно работать?
— Прекрасный человек: с ним можно вообще не работать.
Рассмотрим типичные ситуации, в которых жертвой манипуляции оказывается руководитель.
Подчиненный обращается к начальнику:
— Вы поручили мне достать автокран. Они есть, но не с моим авторитетом к хозяину обращаться. Вот если б вы пару слов сказали… Могу набрать телефон их начальника.
Польщенный шеф соглашается:
— Ладно, давай, скажу.
Чаще всего одним звонком вопрос не решается: то нужного человека нет, то есть встречные условия.
— Ну ладно, иди, я решу этот вопрос, — говорит начальник.
На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с выражением полной покорности и просящим тоном интересуется:
— Ну как, решили?
Занятый текучкой руководитель машет на него:
— Иди работай, решу.
Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т. д.
Как же получилось, что их роли поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирующим — подчиненный? Подыграв самолюбию начальника, подчиненный спровоцировал его на покровительственную позицию, и начальник выполняет за подчиненного его работу.
На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется обезьяна на шее. В нашем случае она перескочила на шею начальника.
Мишень воздействия (см. главу 3 первой части) в этой манипуляции — тщеславие руководителя. Приманка — кажущаяся легкость исполнения, фоновый фактор — лесть, подобострастие.
Когда безынициативный работник идет к начальнику без собственных предложений и ждет помощи по любому вопросу, это для руководителя угроза только что описанной манипуляции. Даже просто подсказывая решение, советуя, он перекладывает ответственность с работника на себя.
Подчиненный может вести себя так вынужденно или по своей инициативе. Принуждает его к этому обычно токсичность руководителя.
Творческий потенциал работника не востребован, отдача от него намного меньше возможной, а начальник перегружен мелкими вопросами.
Подчиненный, действующий так по собственному почину, — простой манипулятор. Если он делает это преднамеренно, его маржа — убрать с себя ответственность, уменьшить нагрузку. Если неосознанно — выигрыш психологический. Если человек от природы нерешительный, осторожный, тревожный, ему комфортнее подчинение, потребность в покровителе.
Пассивная защита. Руководитель соглашается, что ему решить вопрос проще, но у него нет на это времени. Точка над i: работа поручена вам. Вот и исполняйте.
Контрманипуляция. Вы хотите, чтобы я делал вашу работу? Тогда вам нужно уменьшить зарплату… Не хотите? Идите и работайте.
Некоторые работники любят заходить к руководству посоветоваться. Это манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения. И даже за исполнение: если дело будет провалено, можно сослаться на качество совета: я все сделал, как вы сказали (хотя мы знаем, что плохим исполнением можно испортить самую хорошую идею). Покажу разные способы защиты от этой манипуляции.
Пассивная защита. Ввести правило не приходить советоваться, не имея предложений. Это лучшая из всех защит, поскольку не содержит конфликтогенов и делает ненужными остальные приемы.
Если подчиненный приходит с предложениями, но хочет посоветоваться, какое больше подойдет с точки зрения руководства, возможен такой диалог:
— В чем трудность?
— Сомневаюсь, какой вариант лучше.
— А если бы меня не было (командировка, отпуск), чтобы вы предпочли?
— Я думал опереться на ваше мнение…
— Вижу, вы не додумали, а у меня сейчас нет времени.
Если подчиненный называет лучший, по его мнению, вариант:
— Проверьте себя еще разок, решение за вами.
Главное — не снять ответственность с подчиненного за принятое решение.
Точки над i. «Вам решать — вам и отвечать. У меня своя работа (и ответственность), у вас — своя».
Контрманипуляция.
— Скажите, как вы отнесетесь, если я буду перекладывать на вас решение своих вопросов? Сейчас решается вопрос о… (назвать). Как поступить? Не знаете? Какова цена этого решения, знаете? Кто примет решение, кроме меня? Вы? Я должен решать ваши проблемы, а кто решит мои, наши?
Думаю, после такого разговора подчиненный никогда не придет посоветоваться, не имея собственных предложений.
Следующие четыре типа манипуляций требуют сходных решений.
Работник охотно берет на себя много поручений, а когда нужен конкретный результат, ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалено».
Некоторые искренне считают, что полностью отдаются работе. Они энергичные, но неорганизованные, для них бурная деятельность важнее результата.
Манипулятор держится подальше от руководства, чтобы потом сказать, что им не руководили, никто не помогает, слушать не хочет и т. д. — давит на жалость: ты же хороший, должен помочь. Часто неловко из-за этого отказать.
Эту манипуляцию разыгрывают, прикидываясь бестолковыми. Про таких говорят: быстрее самому сделать, чем объяснить, да еще и переделывать придется. Типичные высказывания таких манипуляторов: я не профессор, я слабая женщина, что вы хотите, мы академиев не кончали. Манипулятору выгодно слыть дураком и вызывать сочувствие.
Манипулятор преувеличенно демонстрирует свою слабость, неуверенность, неопытность, глупость, чтобы вызвать желание помочь. Манипулятор-женщина говорит коллеге: «Где мне взять эти данные, ума не приложу. Даже не представляю, что мне сейчас делать…» (и плачет). Возникает желание помочь. А она только этого и хотела — просто и эффективно! Манипулятор играет на струнах порядочности, жалости, вины, желания казаться значимым.
Защита от манипуляций производится по такой схеме.
Пассивная защита. Не создавать условий для подобных манипуляций. Манипуляторы пользуются плохим контролем за ответственностью, неравномерной загрузкой работников, неудачной работой с кадрами.
Нужна объективная оценка продуктивности труда, гласная оценка эффективности каждого сотрудника, четкое распределение обязанностей, регулярное уточнение должностных инструкций.
Активная защита. Чем раньше разоблачат манипуляцию, тем большую пользу это принесет.
Точки над i. Выбор способа защиты зависит от личных качеств работника. Неорганизованному достаточно помочь организовать работу. Кому-то нужно сказать, что руководство видит его хитрость и не оставит это без наказания. Третьего — наказать, публично назвать причину.
Контрманипуляция. Коллектив должен знать, что приходится выполнять работу за того парня, а он получает зарплату за безделье как за полноценный труд. Можно примерно наказать.
Слухи о возможном сокращении штатов заставляют каждого подтянуться, оценить свой вклад и полезность для организации, настраивают на критическую оценку деятельности коллег. Под угрозой собственного сокращения коллеги охотно указывают на бездельников.
Мишень воздействия в последних манипуляциях — нечеткое распределение обязанностей и ответственности. Приманка — желание и руководства, и работников идти по пути наименьшего сопротивления: легче поручить другому или даже сделать самому, нежели связываться с манипулятором.
Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. Он знает: если руководитель вчитается в документ, не подпишет.
Подчиненный заходит в кабинет, с беззаботным видом сообщает новость, которая должна заинтересовать начальника. Небрежно протягивает документ:
— Нужен ваш автограф.
— Что это?
— Да так, пустяки. Все согласны, не хватает вашей подписи.
Руководитель пытается прочесть, его отвлекают рассказом и ссылаются на спешку.
Нередко хитрость срабатывает.
Цель манипуляции — получить требуемое, взвалив ответственность на руководителя. Случись что, отвечать тому, чья подпись. Мишень — психологическая особенность: мы не можем одинаково эффективно делать сразу несколько дел, тем более в условиях спешки. Приманка — интерес к отвлекающему внимание сообщению. Посетитель, как правило, не садится, разговор стоя предполагает, что вопрос простой, не требует обсуждения.
Пассивная защита. Не пытаться делать несколько дел сразу. Ничего не подписывать, не читая. Не позволять навязывать темп принятия решения.
Точки над i. Не мешайте мне прочесть. Нужно понять, что подписываю.
Контрманипуляция.
— Хотите сделать из меня того прораба?
— Какого прораба?
— Один умник вроде вас втерся в доверие к прорабу, и тот подписывал ему бумаги, не читая. Подсунул на подпись несколько нарядов, якобы выполненных. Один наряд — на цветы для супруги прораба, конфеты и прочие подарки. Второй — за соблазнение супруги, третий — за удовлетворение ее сексуальных желаний. Затем мерзавец размножил бумаги и разбросал по территории. Ты не из таких шутников? А пока запомни: будешь мешать читать — уйдешь ни с чем.
Вариант, конечно, не из мягких. Но если учесть, что основная задача контрманипуляции — отбить желание манипулировать, цели заведомо достигает. Эта манипуляция опасная, защищаться от нее необходимо любыми средствами.
Подчиненная, зная о моей медлительности, решительно открывает дверь кабинета, размашистым шагом проходит к столу и скороговоркой выпаливает:
— Виктор Павлович, мне нужно срочно отлучиться. Разрешите?
— Что такое?
— Понимаете… мне неудобно говорить о женской причине.
— Что, очень надо?
— Очень.
— Ну ладно, запишитесь в журнале отлучек и идите.
Я потом взял журнал и понял, почему тогда остался недоволен собой: эта работница отлучалась намного чаще других.
Почему я ее отпустил? Во-первых, неудобно было узнавать «женскую причину». Во-вторых, все как-то второпях, не успел сообразить… Итак, мишень воздействия — медлительность руководителя (флегматик). Чтобы ее использовать, навязан быстрый темп (фоновый фактор). Приманка — желание сохранить имидж воспитанного человека: неудобно мужчине лезть в женские дела.
Поняв технологию манипуляции, к следующему визиту сотрудницы я подготовился. На ее просьбу ответил своей — рассказать, что с исполнением последнего задания (пассивная защита).
Пока она рассказывала, продумал, как расставить точки над i. На просьбу отпустить отреагировал так:
— Я посмотрел журнал временного отсутствия. Вы одна отпрашиваетесь больше, чем пол-отдела. У всех личные дела, не только у вас. Для вашего же блага — останьтесь на работе. Планируйте дела на нерабочее время.
Спустя некоторое время работница вновь атаковала руководителя. Я счел возможным провести контрманипуляцию.
— Не дадим ли мы повод говорить, что я к вам неровно дышу, отпуская чаще, чем остальных? Есть и завистливые люди. Донесут вашему мужу — неприятностей не оберетесь.
— Ну уж вы скажете… Хорошо, учту это, но хоть сегодня отпустите. Я договорилась о встрече.
— И напрасно. Видно, вы совсем не считаетесь с требованием дисциплины. Раз не поняли намека, скажу прямо: пока среднее число отлучек по отделу не сравняется с вашим, прошу ко мне с подобными просьбами не заходить.
Работница была лишена увольнительных на полгода.
Однако у того стремительного (удавшегося) визита Е. были неприятные последствия.
Утро понедельника. 9:00. Планерка. Входит директор и начинает:
— Некоторые руководители отделов просят выделить дополнительные ставки: мол, сотрудники перегружены работой. Виктор Павлович, а где ваши сотрудники находятся в рабочее время?
— На рабочих местах, я только что в этом убедился.
— А почему в пятницу, в 16 часов, ваша Е. была в парикмахерской?
— Отпросилась по личному вопросу…
— Предупреждаю: дисциплина и еще раз дисциплина! Не приходите просить ставки, пока не используете рабочее время работающих на 100%!
В течение двух лет работы становилось больше, но директор не дал отделу ни одной новой ставки, всякий раз ссылаясь на тот злосчастный случай. Пострадали все сотрудники отдела: во-первых, росла нагрузка, во-вторых, отпроситься по личному делу стало почти невозможно. Е. коллеги долго не могли простить ее манипуляцию.
Эту ситуацию я не случайно назвал «Навредила всем». Е., сама о том не ведая, навредила имиджу директора. Откуда директор узнал, что Е. была в рабочее время в парикмахерской? Его супруга также работала у нас, она и увидела там Е.
Не суди, да не судим будешь…
Вышестоящий руководитель нередко дает работнику поручение через голову его непосредственного начальника. Подчиненный отказывается выполнять некоторые поручения своего босса, ссылаясь на срочное задание главного.
Начальник уязвлен: неприятно получать отказ от подчиненного. К тому же поручить его работу больше некому, приходить выполнять самому. А еще он не уверен, всегда ли подчиненный действительно занят работой на главного или просто прикрывается этим? Иногда он не видит его на работе, тот оставляет записку: мол, главный начальник его отпустил.
Пассивная защита здесь бесполезна: из-за отведенной ему пассивной роли руководитель и страдает.
Контрманипуляция невозможна, она конфликтоген, а ссориться с вышестоящим руководством себе дороже.
Остается расставить точки над i: поговорить с вышестоящим руководителем, в какое положение тот его ставит. Попросить все поручения давать ему самому или через него (так и положено по деловой этике). От такого порядка действий вышестоящий не пострадает, а нижестоящий вернет свой статус руководителя и контроль над подчиненным.
Мишень воздействия здесь — беззащитность работников перед руководством. Поведение подчиненного становится манипулятивным.
Жертва этой манипуляции — непосредственный руководитель. Если бы подчиненный не хотел злоупотреблять ситуацией, повел бы себя иначе. Например, сказал бы непосредственному руководителю, что главный дал задание, они вместе согласовали бы график работ и время, когда ему можно будет отлучиться. Но если вышестоящий руководитель разрешает себе неэтично поступать вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему, тогда и он манипулятор.
К руководителю заходит группа женщин.
— Виктор Павлович, почему вы любите нас меньше, чем начальник-сосед своих женщин?
— С чего вы так решили?
— У них и зеркала в комнатах, девочки могут привести себя в порядок, и холодильник им выбил в хозчасти.
— Девушки, вы и так красивые! А холодильник-то зачем?
— Вы домой приходите, у вас ужин на столе. После работы разве что купишь? Мы в обед покупаем. Без холодильника до вечера все испортится…
— Кладите продукты к соседям.
— Не пускают. Места не хватает. Мы заявочку написали, вы только подпишите… Мы сами будем это дело проталкивать…
— Ладно, давайте, подпишу.
Так начальник помимо своей воли оказывается втянут в дело, которым не собирался заниматься.
Мишенью воздействия здесь стало желание руководителя, чтобы подчиненные его любили, — не меньше, чем другие руководители (фоновый фактор — групповое давление). Приманка — кажущаяся простота исполнения: только подписать. Потом его так же раскрутят и на проталкивание вопроса: сказал А — говори и Б. Заявку нужно будет потом обосновать, придумывать производственные причины, чтобы не выглядеть в глазах руководства незадачливым попрошайкой.
Манипуляция становится ущербом для адресата: придется потратить на все про все много времени и не один год потом слушать упреки руководителя.
Руководитель Т. больше всего на свете боится не угодить вышестоящему руководству.
Его подчиненные знают это. И если не уверены, что Т. не откажет им в просьбе, подают ее так, будто все уже обсудили с главным и тот не против. Не желая рисковать, Т. соглашается.
Пикантность в том, что об этом вообще не было разговора наверху, либо о ней говорили мимоходом и не требовалось никакого ответа.
Мишень воздействия здесь — потребность руководителя в безопасности, фоновый фактор — угодливость перед начальством, приманка — избежать недовольства вышестоящего руководства.
Хроническая нехватка средств. Руководство постоянно ссылается на это, когда кто-то просит начислить премии за ударную работу.
Один работник узнал первым, что отделу выделили крупную сумму. И быстро — к начальнику.
— Виктор Павлович, моя группа заказ выполнила. Как оцениваете?
— Отличная работа!
— Народ рассчитывает на вознаграждение.
— Да, когда будет возможность, обязательно отметим.
— И вы учтете, что весь заказ выполнен именно моими ребятами? А то нахлебников на премию всегда набирается…
— Не беспокойтесь, все деньги будут ваши.
— Вот спасибо! А то мы боялись, что посрезают…
— Нет-нет, будьте спокойны.
— Хоть по паре окладов будет на брата?
— Будет, если хватит.
— Ну слава богу! Пойду обрадую ребят.
— Может, не будем торопиться. Денег нет…
— Да в том-то и дело, что пришли.
— Не может быть!
— Точно, я своими ушами слышал.
— Ну что ж, тогда поздравляю…
Мишень воздействия здесь — желание руководителя быть справедливым. Приманка — легкость обещания дать то, чего пока нет. Фоновый фактор — неинформированность. Опрометчивое обещание привело к конфликту с другими руководителями, которые привыкли получать личные дивиденды с премии за чужие разработки. Теперь он связан обещанием, которое дал разработчикам.
Со стороны подчиненных это было скрытым управлением, не было цели нанести ущерб своему начальнику. Они хотят получить заработанное. Руководитель может пострадать из-за манипуляций при распределении премий.
Нередко подчиненные оказывают начальству мелкие услуги: привезти из командировки небольшой презент, в день рождения поздравить прочувствованнее или сделать лучший, чем другие, подарок, в обед занять очередь в столовой и т. д.
Это подается как искреннее проявление любви к начальнику и создает у руководителя ощущение долга (фоновый фактор). Долг обычно возвращается: продвижением по службе, повышением оклада, премиями, желанными командировками, послаблениями в требованиях. На решения руководителя начинают влиять чувства.
У Бабеля в «Конармии» упомянут офицер, который делал при штабе блестящую карьеру, не будучи способным в военном деле. Он наловчился сочинять поздравительные стихи — это было единственным двигателем его стремительной карьеры.
Жена и муж работают в одной организации, он начальник. Она говорит ему:
— Ох, и любишь ты льстецов!
— А за что их не любить? Человек ко мне с уважением. Или привечать тех, кто спорит, не слушает, не уважает? Нет уж, ты меня не переделаешь!
Тонкий комплимент найдет дорогу к любому сердцу.
Мишень воздействия при лести и комплиментах — тщеславие. А приманка зависит от ситуации.
У молодого работника небольшой опыт, но есть специальное образование, он активен в работе. Спустя некоторое время он просит руководство разрешить ему сдать квалификационный экзамен.
Непосредственный начальник поддержал, но коллеги с большим стажем обратились к руководству с жалобой, обвинив молодого сотрудника: мол, для продвижения по службе он использует личные отношения с начальством. Непосредственный руководитель, по их утверждению, оказывает ему покровительство. Жалобщики предложили для присвоения более высокой квалификации придавать большее значение стажу работы.
Мишень воздействия — отсутствие четких критериев для продвижения по службе. Многое решается по усмотрению начальника.
Приманка — хорошие отношения между молодым работником и руководителем. Фоновый фактор — коллективный характер жалобы.
Защита от подобных манипуляций: необходимо установить единые условия продвижения по службе.
Начальник дает задание, от которого подчиненный отказывается: говорит, это требует более высокого квалификационного разряда. Такая ситуация не впервые, и всякий раз работник напоминает, что разряд ему несколько лет не повышали.
Подчиненный не попросил напрямую, но фактически подталкивает руководителя оформить ему более высокий разряд. Руководителю стоит оценить доводы подчиненного объективно, и, если задание можно выполнить в рамках текущей квалификации, а для присвоения более высокой пока нет оснований, отказ от работы можно расценить как нарушение трудовой дисциплины. Разъяснив это работнику, руководитель защищается от манипуляции, расставив точки над i.
Если доводы работника обоснованны, лучше с ними согласиться и не идти на конфликт.
В организации есть специалист, от которого зависит работа отделов. Он диктует условия руководителю, отказываясь, если их не выполнят, от поручений. Вышестоящее начальство не реагирует на просьбы непосредственного руководителя наказать незаменимого работника: боится, что тот может уволиться.
У известной формулы управленцев — «незаменимых нет» — есть основания. Любому работнику можно в большинстве случаев найти или подготовить замену. Если вокруг работника создается ореол незаменимости, это скорее результат усилий его самого, это манипуляция, в результате которой у него возникает огромное психологическое преимущество (фоновый фактор). Мишень воздействия подготовлена самим незаменимым.
Работница жалуется начальнику: коллега систематически ее унижает. Выясняется, что унижением она считает претензии к качеству ее работы. Работница, на которую жалуются, считает тон критики унизительным, но та, которая критикует, уверена: замечания деловые и корректные.
Начальник не может постоянно контролировать подчиненных (фоновый фактор), детали общения ему неизвестны. Отсутствие информации — удобная мишень воздействия, манипулятор свободен в истолковании любых событий выгодным для себя образом. Этим пользуется автор жалобы: она переводит деловые отношения в эмоционально-личностные. Руководителю нужно применить защиту расставим точки над i: тщательно контролировать работу жалобщицы. Критикессе посоветовать пока не вступать в контакт с оппоненткой, не давать повода для новых обвинений (пассивная защита). Если у жалующейся сотрудницы обнаружат серьезные просчеты в работе, обсуждение перейдет в деловую плоскость.
Начальник просит работника выйти на сверхурочную работу. Тот помнит, как руководитель в прошлом несправедливо, по его мнению, с ним обошелся, и отказывает, ссылаясь на объективные обстоятельства. Работа сорвана.
Это о важности неформальных отношений между руководителями и подчиненными. Нельзя только формальными предписаниями обеспечить нормальную работу. Необходимо, чтобы коллеги шли навстречу друг другу. Это возможно только при условии взаимности.
В Японии есть забастовки «работаем по правилам»: работники строго выполняют только обязанности, предусмотренные должностными инструкциями, но игнорируют другие распоряжения.
Формально дисциплина соблюдается безупречно, людей не за что наказать. Но в результате таких действий работа останавливается.
Мишень воздействия манипуляции «Как ты, так и я» — зависимость руководителей от подчиненных. Фоновым фактором служит обида работника, приманкой — возможность за эту обиду отомстить.
Защитой от манипуляции станут добрые неформальные отношения между руководством и персоналом. Партнерство — улица с двусторонним движением.
Начало рабочего дня. Вбегает сильно опоздавшая Н. — и с порога:
— Вы еще не слышали?.. — И возбужденно рассказывает о заявлении, сделанном политическим лидером. Коллеги бурно обсуждают новость. Н. перестает участвовать в разговоре и садится за рабочий стол.
Руководитель (он тоже был в комнате) попросил опоздавшую зайти к нему в кабинет и предупредил, что опаздывать нельзя. Добавил:
— Пока без свидетелей, чтобы не портить всем настроение.
Цель манипуляции очевидна: отвлечь внимание от опоздания и возможного наказания. Мишень воздействия — интерес к политическим новостям. Вовлечение — сенсационность новости, действительная или мнимая. Фоновый фактор — стремительный темп, возбужденные интонации, быстрое вовлечение всех в разговор, воздействие на начальника так лучше маскируется, аудитория разогревается сама и разогревает начальника.
В тактике содержится намек: мол, слушала новость, чтобы всем рассказать, поэтому и опоздала. Работает автоматизм мышления: сразу после — значит, потому что. Эта мысль выполняет функцию побуждения.
Ведущий инженер требует от младшего по должности освободить место за прибором — нужно для работы. Тот не хочет уступать, начинает громко доказывать: ему нужно еще время, чтобы закончить. Спор слышит начальник бюро, он вмешивается и дает младшему доделать.
Цель подчиненного — не жалуясь официально, привлечь руководителя на свою сторону. Это опора на заемную силу — авторитет и власть начальника.
Мишень воздействия — одна из социальных функций руководителя: регулировать отношения на производстве. Приманкой стал громкий спор. Фоновый фактор — статус руководителя. Побуждение к действию — следствие указанных факторов.
В первые годы работы одного из коммерческих банков — в условиях сверхприбылей и эйфории его руководителей — работница взяла крупный заем на год. Срок подходит к концу, но даже проценты еще не выплачены.
Ожидая, что вскоре потребуют возврата ссуды, а вернуть она не может, работница начала наводить справки об установках руководства банка в случае конфликтов с должниками.
Выяснилось, что руководство старается избегать скандалов и не обращается в суд. Заботясь о репутации банка, стараются находить компромисс с должниками. А еще руководитель, подписавший ей разрешение на кредит, чувствует себя неуверенно в своем кресле.
Рассудив, что ему скандалы тем более не нужны, она попросила продлить срок выплаты, объяснив, что сейчас выплатить она физически не в состоянии.
Руководитель обещал подумать и через некоторое время подсказал, как решить вопрос.
Новый документ подписал другой руководитель — не без помощи советчика.
Мишенью воздействия на руководителя послужила потребность его в безопасности, приманкой — желание избежать скандалов. Фоновые факторы — аппаратные возможности решить вопрос.
Р. подала с избранником заявление в загс. Теперь не проходит и двух дней, чтобы она не просила увольнительных: надо готовиться к грандиозной свадьбе. Радуясь, что личная жизнь Р. наконец-то наладилась, я сначала шел навстречу просьбам невесты. Но когда они стали почти ежедневными, оказался вынужден отказывать.
Тогда Р. направилась к заместителю директора З., живо описала ситуацию, заодно облив меня грязью. Она знала, что тот ревновал к успехам нашего отдела. Он отпустил Р. и дал понять, что можно и впредь обращаться к нему.
Теперь, когда я отказывал Р., она шла к З., доносила о моих действиях и получала увольнительную.
Это подрывало мой авторитет. Я понял, нужно влиять на ситуацию.
Поразмыслил: в вину мне могут поставить лишь увольнительные, которые я давал работникам. Пригласив авторитетных сотрудников отдела, посоветовался, что делать: поскольку Р. доносит руководству, послабления в виде отлучек с работы становятся опасными, а делать работу за Р. другим сотрудникам придется, по-видимому, чаще.
Люди возмутились: бывают случаи, что уйти с работы крайне необходимо, лишаться этого никто не хотел. Но и делать работу за Р. тоже не хотелось. Решили провести собрание и обсудить трудовую дисциплину. Чувствуя поддержку замдиректора, Р. повела себя вызывающе. Это накалило обстановку. Составили обращение к директору с описанием плохой работы Р., потребовали уволить ее по статье. Р. заявила, что уйдет сама. Постановили: если сегодня она не подаст заявление об увольнении, завтра утром письменное ходатайство отдела на имя директора будет зарегистрировано в канцелярии. Р. уволилась.
В этой ситуации была и манипуляция, и контрманипуляция. В качестве мишени воздействия в своей манипуляции Р. использовала поблажки сотрудникам со стороны начальника отдела. Вовлечению способствовало негативное отношение замдиректора ко мне.
Пассивная защита с моей стороны была бессмысленной, поскольку доносы ухудшали мое положение. Из активных способов я сначала применил защиту расставим точки над i: рассказал сотрудникам об опасности действий Р. Затем провел контрманипуляцию: отдал решение вопроса коллективу. Мишенью воздействия на коллектив стало опасение сотрудников лишиться послаблений, вовлечением — возмущение действиями Р.
Во многих частных фирмах игнорируют обстоятельство, что лучше дружба, основанная на бизнесе, чем бизнес, построенный на дружбе.
Персонал в таких фирмах набирают по дружеским и родственным связям, а это — в дальнейшем — источник манипулирования руководителем. Злоупотребляя близостью к руководству, некоторые нарушают дисциплину (пришел-ушел когда вздумается), кое-как выполняют работу. Фирма работает неэффективно, а то и разваливается, а вместе с ней — и дружба.
Мишень воздействия на руководителя — дружеские или родственные связи.
Руководитель с кислым видом обращается к автору большого проекта:
— Проект неплохой, надо только дописать некоторые детали, чтобы любому идиоту было понятно.
— Хорошо. Какие места вам непонятны?
Цель этой контрманипуляции — поквитаться за моральный ущерб, который начальник нанес, не похвалив за большую и хорошо сделанную работу.
Мишени воздействия — логический ляп, который допустил руководитель.
Молодая работница просит совета у непосредственного руководителя, как ей поступить: она развелась с мужем, вместе с ребенком живет в квартире его родителей, они ее выживают, а уйти ей некуда. Руководитель проникся ее проблемой и дал некий совет.
После этого сотрудница стала часто отпрашиваться с работы (якобы для реализации полученного совета). Случайно руководитель узнал: его специально и посвятили в проблему, чтобы можно было чаще отлучаться с работы.
Мишенью воздействия работница избрала его чувство сострадания. Фоновым фактором стала его доверчивость и, по-видимому, удовлетворение тем, что он для подчиненных авторитет, раз они советуются по личным проблемам.
Директор пригласил заведующих лабораториями — представить предложения, как освоить дополнительные средства, выделенные институту на исследования.
Один из заведующих, зная по опыту, что финансирование опять получит руководитель — любимчик директора, пошел на хитрость. Он завязал горло шарфом — мол, потерял голос, — еле слышно сказал, что изложил свои доводы письменно, и попросил, чтобы их прочитали вслух. Читать пришлось директору.
Это предложение понравилось директору больше, чем другие, и лаборатория больного получила необходимое финансирование.
Практика распределения финансирования в институте была манипулятивной: мишенью воздействия на директора были его симпатии к некоторым завлабам. Прикинувшийся больным пошел на контрманипуляцию.
В ней мишенью воздействия послужило давление ролевого поведения: зачитывая предложения, директор как бы стал их автором. Приманкой — вынужденность ситуации (сам автор не может читать). Фоновые факторы: 1) себя директор любит больше, чем своих любимчиков; 2) конкурентам трудно оспаривать услышанное: оно исходило из уст директора, возражать было небезопасно.
Основной смысл этого приема: создать цейтнот при обдумывании решения.
Опытный руководитель не подписывает документов на коленке. Есть корпоративный стандарт: документы подписываются только в кабинете.
Кое-кто только и ждет, когда начальник засобирается уходить — именно в этот момент возникает желание решить вопрос. Расчет манипулятора прост: дефицит времени не даст разобраться в деталях.
Важное напоминание руководителю: разрешив однажды, по необходимости, ситуацию в коридоре, скажите, чтобы такое не повторялось. Обещайте, что иначе этот момент будет с неприятным продолжением — понятно для кого.
Психологическое айкидо — эффективная техника для нападения и обороны. Эта манипулятивная игра предупреждает действия оппонента и захватывает управление диалогом.
Психологическое айкидо предугадывает любой шаг оппонента и опережает его на этот шаг. Тот еще только сжимает кулак для точечного удара — а в той точке уже пустота. Использующий айкидо, захватив управление, не должен его упустить. Важен психологический настрой, который ведет к абсолютной уверенности в правильности своих действий.
Подчиненный пришел за подписью какого-то документа к авторитарному руководителю. Тот часто использует психологическое айкидо, то есть не дает визави управлять диалогом и всегда ведет разговор, куда считает нужным. Но подчиненный захватывает инициативу:
— Здравствуйте, Василий Васильевич! Прекрасно выглядите! Зашел покаяться (началось айкидо). Принес проект, который еще вчера должен был закончить. Не буду оправдываться, сам виноват, хотя таких проектов еще никто никогда не делал. Оказалось, непросто, без вашей помощи не обойтись, без вашего опыта, ваших знаний. Можно рассчитывать на вас? Мне неловко, у вас столько дел… Вот и отпуск вы опять отложили…
И так далее.
Психологическое айкидо применяется и как наступление, и как защита. При нападении воздействуют на тщеславие, вину, справедливость, жалость.