Старайся убеждать, а не принуждать. Те, кого ты убедил, станут твоими друзьями. Те, кого ты принудил, станут твоими врагами.
Умение убеждать важно каждому, кто хочет чего-то достичь в жизни. Убедив, делаешь человека исполнителем своих замыслов. Это особенно актуально, если у вас токсичный руководитель.
Я разработал правила убеждения (см. приложение 1). Их эффективность доказала длительная практика, они успешно используются в самых сложных ситуациях.
Далее приведу разбор ситуаций, которые рассматривались на тренингах.
Я опаздываю на работу. А тут еще около здания, где работаю, нет свободных парковочных мест. Несколько минут трачу на поиск свободного места. Вижу рядом машину своего начальника: наверняка тоже долго искал, где встать.
Только вошел, как начальник вызвал к себе.
— Почему опоздали?
— Трудно найти место для парковки… Вы, наверное, тоже поездили, прежде чем встать…
— Было дело…
— И так каждое утро! Может, надо что-то принять, чтобы выделили дополнительные места для парковки?
— Да, надо… Кстати, займитесь этим, узнайте, к кому обратиться.
Подчиненному помогло правило Сократа (правила убеждения представлены в приложении).
Выйти из положения помогло еще одно правило: подчиненный начал с того, что их объединяет с начальником (трудная парковка).
На практических занятиях по теме «Приемы убеждения» я попросил участников предлагать ситуации, когда надо кого-то убедить, но есть сомнения в успехе этого. Одна из участниц поделилась своей проблемой: завтра надо обязательно уйти с работы на два часа раньше, но она сомневается, что руководитель отпустит. Как поговорить с ним, чтобы отпустил наверняка?
Я предложил порепетировать.
— Я ваш начальник, вы отпрашиваетесь. Давайте попробуем. Итак, слушаю вас.
— Виктор Павлович, отпустите меня на два часа раньше.
— А что такое?
— Понимаете, приезжает моя родная сестра, с двумя детьми, с тяжелыми вещами. Мы обещали ее встретить.
— Говорите, и вещи тяжелые?
— Да, очень. Знаете, с детьми столько всего набирается.
— Так… может, лучше вашему мужу ее встретить, раз такие тяжести?
— Мы тоже так думали. Но муж только что позвонил и сообщил, что начальник не отпустил его, сказал, работы много…
— Ага! Значит, у них много работы, а у нас мало! Сейчас подкину вам работу, раз вы мало загружены. Не могу вас отпустить.
— Но как же, моя сестра…
— Вы сами создали проблему, сами и решайте. Не надо ставить меня перед фактом вашего обещания сестре. Прежде чем обещать, нужно было зайти ко мне и узнать, смогу ли я отпустить вас. Это ваши проблемы, вы и решайте, и не за счет работы. Идите, работайте!
Правдоподобен ли такой диалог? Вполне, признала участница, с ней согласились и другие.
Давайте разберемся, что произошло. Женщина нарушила правило Гомера. В ее доводах был слабый аргумент (мужа не отпустили, поскольку у него много работы). Сильных аргументов нет.
Самый сильный (для этой женщины — необходимо встретить родную сестру) для руководителя не более чем средний.
Сильные аргументы для руководителя: работа не должна страдать, дисциплину нельзя нарушать.
Мы подготовили сильные аргументы и вооружили ими нашу участницу.
Вот что она рассказала через два дня, когда мы вновь встретились на занятии. У нее был такой разговор с руководителем:
— Иван Петрович, я сегодня пришла на час раньше и работала без обеда. Всю сегодняшнюю работу я закончила.
— Похвально. Чем вызвана такая спешка?
— Дело в том, что приезжает моя родная сестра с детьми, мне нужно обязательно ее встретить. Прошу разрешения уйти на два часа раньше.
— Так… говорите, работа сделана?
— Да. Если появится какое-то срочное дело, коллеги обещают выполнить, если не смогут, позвонят мне, я завтра с утра пораньше приду и к вашему приходу все сделаю.
— Ну что ж, конечно, конечно. Езжайте, встречайте. А сколько детей у сестры?
— Двое.
— Наверное, и вещей полно…
— Да уж, наберется…
— Вот что, попробую-ка вам помочь. (Звонит по внутреннему телефону.) Алло, диспетчер? Вы нам не выделите на полтора часа «Рафик»? Даете? Спасибо. Будет машина, у главного входа.
— Ой, большое вам спасибо!
— Все бы так отпрашивались…
Последняя реплика начальника объясняет причину его заботливости.
Если последовательно проанализировать разговор, увидим грамотное использование правила Гомера. Сначала — два сильных аргумента для руководителя: и работа выполнена, и необходимые время (два часа) отработано. Затем аргумент средней (с точки зрения руководителя) силы: необходимо встретить сестру. И в конце — самый сильный аргумент (договорилась с коллегами, что они выполнят возможное срочное задание).
Результат превзошел все ожидания. Но если вдуматься, он вполне закономерный. Забота, проявленная руководителем (вызов машины), — ответ на заботу о нем самом. Свою проблему работница решила самостоятельно, не перекладывая ее на руководителя, как это часто бывает, когда просят отпустить с работы. Возможно, здесь и подсказка другим сотрудникам, как надо отпрашиваться.
Участница тренинга захотела подготовиться к разговору с шефом по поводу отпуска. Эта тема интересовала и других участников.
Предложил порепетировать. Вот диалог, в котором я играл роль руководителя:
— Виктор Павлович, я бы хотела взять отпуск в июле.
— Людмила Ивановна, у вас отпуск по графику в сентябре.
— Да, но я прошу в июле: у мужа как раз в это время отпуск, и мы хотим поехать вместе на море, давно там не были.
— Все хотят! Нарушим график отпусков — может статься, когда-то работать будет просто некому. Поломаем график — и пойдут аналогичные заявления, даже претензии. Начнут наговаривать: мол, не за так начальник сделал. Многие ведь по себе судят…
Почему просившая была неубедительна? Не проявила эмпатии к руководителю, не поставила себя на его место, не подумала, что может подставить его.
Работница пытается переложить на руководителя решение собственной проблемы, что делает ее неприятной собеседницей. Чтобы его не загнали в угол (правило Паскаля), руководитель отказывает, что называется, с порога. Кроме того, желание искупаться в море — слабый аргумент (нарушено следствие из правила Гомера).
Задача трудная, но не безнадежная. Разговор мог закончиться иначе, если бы работница облегчила руководителю решение своего вопроса. Для этого нужна подготовка.
На занятии выработали более успешный вариант разговора. Некоторые участники использовали его на практике и решили у себя на работе такую же проблему. Вот какой разговор с руководителем получился у одной участницы тренинга.
— Сергей Николаевич, могу сейчас поговорить с вами?
— Да, что у вас?
— Зимой подготовили график отпусков на этот год. Он сейчас в силе?
— Да, безусловно!
— А можно ли меняться между собой временем отпуска?
— Можно, если это не оголит участок работы.
— Я договорилась с Ивановой (у нее отпуск в июле) поменяться со мной на полмесяца, если вы разрешите взять нам отпуска с разрывом, в два приема. По семейным обстоятельствам мне необходимы хотя бы две недели в июле.
— А что говорят ваши непосредственные руководители?
— Они согласны.
— Хорошо, пишите свои заявления, но только завизируйте их у ваших руководителей. Я подпишу.
Прежде всего применяем правило Сократа («да» по вспомогательным вопросам) и уменьшение срока отпуска наполовину. Это результат проработки вопроса, его обсуждения с коллегами, согласными уступить время отпуска.
Говорят: политика — искусство возможного. Поняв, что нельзя реализовать свое желание, работница просит то, что получить возможно.
Подготовительная работа — результат эмпатии к начальнику: женщина поняла, что руководитель не будет решать ее личные проблемы, спасение утопающих — дело рук самих утопающих.
Работница не уточняет причину просьбы (просто семейные обстоятельства). Ведь эти обстоятельства могут быть и более серьезными, нежели «поехать с мужем на море, давно не были там вместе». Если руководитель попросит назвать обстоятельства, они должны быть более вескими, чем желание поплескаться в море.
Если никто из коллег не пойдет навстречу, нужно искать другие сильные аргументы. Например, готовность досрочно выполнить наиболее важные работы, заручиться поддержкой непосредственного руководителя и т. д.
Направляюсь на лекцию. Лекция через 45 минут, добираться до института 20 минут. Нужно перейти тихую улочку, на которой днем почти нет движения. Но работает светофор, его установили, когда на время строительства метро пустили транспорт в объезд.
Метро построили, транспортный поток с улицы исчез, а светофор так и работает.
На этот светофор никто не обращал внимания: машин-то нет. Не обратил и я: обдумывал, как начать лекцию перед большим потоком — пять групп.
Перешел улочку — и увидел перед собой двух полицейских. Один с ехидцей поинтересовался:
— Вы что, дальтоник, не различаете цвет на светофоре?
— Да, — нашелся я.
Немая сцена. И тут второй говорит:
— Смотри, вон другой переходит.
И они повернулись к другому.
Я поспешил подальше от неприятностей. Денег на штраф у меня не было (с собой только проездной), документов тоже. Могли и задержать, а это срыв поточной лекции, выговор в приказе по университету, лишение премии до конца года и прочие позорные неприятности.
Спасло меня знание правил убеждения. Это помогает быстро находить нужные приемы применительно к конкретной ситуации.
Я успел применить правило «начинайте с того, что вас объединяет» — мое «да» на их вопрос. Согласившись с дальтоником, я создал ситуацию, когда сработало правило убеждения «не загоняйте себя в угол»: мздоимцы сами назвали уважительную причину, почему я мог не среагировать на красный сигнал.
Это были именно мздоимцы, вышедшие на охоту, об этом говорило их поведение, ведь первое правило для представителей органов правопорядка — предотвратить правонарушение: увидели пешехода, идущего на красный, — дайте предупредительный свисток.
Рассмотрим далее ситуации, не связанные с профессиональными отношениями. Однако надеюсь, эти примеры будут также полезны. К тому же умение убеждать пригодится во всех сферах жизни.
Зная, что я помогаю разрешать конфликты, ко мне обратился деловой человек, который ранее был на моих тренингах.
— Мой племянник, хороший парень, приехал из Гомеля, заканчивает университет в Минске, но попал в неприятную историю. Повздорили они с другом из-за девчонок с соседями по общежитию, студентами юридического факультета. Те из бывших полицейских, умеют состряпать компромат. И так подстроили, что эти друзья как бы виноваты и все против них. Чтобы сохранить репутацию университета, от них решили быстренько избавиться и уже подготовили приказ об отчислении. Как бы спасти племянника? Что бы вы посоветовали предпринять?
Уточнив ряд деталей (в частности то, что человек работает в крупной фирме и у него с племянником разные фамилии), я рискнул подсказать, как действовать. И вот что из этого получилось. Он позвонил в приемную и как представитель солидной фирмы попросил приема у ректора. Видимо, надеясь на возможное спонсорство, ректор пригласил его подъехать. Заканчивая разговор, посетитель сказал:
— Мой младший племянник заканчивает школу в Гомеле, идет на золотую медаль, мечтает учиться в вашем университете. Но родители побаиваются отпускать его в столицу. Он мальчик тихий, как сейчас говорят, ботаник. Какой у вас контингент студентов?
— У нас прекрасный состав. 70% принятых — медалисты. Мы отбираем лучших!
— Когда я учился, у нас были кураторы групп из числа преподавателей, которые присматривали за нами, чуть что — сообщали родителям. А как сейчас?
— Сейчас это называется воспитательная работа. И по ней, — показывает грамоту, — мы лучшие в Беларуси!
— Как же так получилось с моим старшим племянником (называет фамилию приговоренного к отчислению студента), который сейчас заканчивает пятый курс?
Немая сцена. После сказанного ректором говорить что-то плохое об этом студенте нелогично: отобрали в числе лучших, 5 лет лучше всех воспитывали — и на отчисление?
После некоторого замешательства ректор вызывает секретаря:
— Там приказ на отчисление двух студентов 5-го курса. Переделайте. Переведем их на заочное, а из общежития — выселить.
Впоследствии студенты, оболгавшие этих ребят, похвастались девушкам, как ловко они избавились от конкурентов. Тайное стало явным: отчисления ребята не заслуживали. Но если бы отчислили, дальше армия, а увольнение по компрометирующим обстоятельствам могло серьезно подпортить жизнь.
Стоит разобрать, что помогло убедить ректора.
Прежде всего — правило Сократа: ректор дважды ответил положительно на вопросы посетителя. Посетитель стал приятным собеседником для ректора, поскольку стимулировал рассказ об успехах. Начал разговор с того, что их объединяет.
Работало на него и правило имиджа и статуса, поскольку он представлял крупную фирму.
Как видим, и добро должно быть с кулаками. А еще лучше — со знаниями, в частности знаниями правил убеждения.
Для школьников руководителями бывают их учителя, классный руководитель, завуч и директор школы. Токсичность некоторых может отравить жизнь школьнику, причем надолго.
Находясь в соседней школе по служебным делам, стал невольным свидетелем разговора сына моей соседки с учительницей математики.
— Татьяна Васильевна, поставьте мне четыре за четверть! У меня за ответы четверки и пятерки. Ведь на четыре я знаю.
— Не могу, в журнале две последние двойки.
— Это не за ответы, это за поведение…
— Что написано пером — не вырубишь топором. Знаешь такую поговорку?
— Да при чем тут поговорки и поведение? Учитель должен оценивать знания!
— Ты меня еще и учить вздумал?
Мальчик был прав, но убедить не смог, поскольку нарушил несколько правил убеждения (см. приложение). Начал с того, что противопоставляет его учительнице (разное отношение к правомочности двоек); как у нарушителя дисциплины, выводившего ее из себя, у него негативный имидж; оспаривая право учителя решать, за что ставить оценку, ученик принижает ее статус. Напоминанием, что двойки только по поведению, он загоняет ее в угол. Ученик не проявил эмпатии к учителю, иначе понял бы, что лучше не уточнять происхождение этих оценок. Так что четверки у него не было.
Я рассказал про это соседке. Она очень расстроилась: сыну не поздоровится, когда муж узнает о тройке по предмету, который считает очень важным. Я отговорил ее идти к учительнице выяснять отношения. Как практикующий конфликтолог, я знаю, что в большинстве случаев конфликты с учителями заканчиваются переводом в другую школу.
Я предложил мальчику самому решить вопрос с учительницей. И подсказал, как надо действовать:
• извиниться, что мешал вести уроки;
• извиниться, что хотел избежать заслуженного наказания и требовал хорошую оценку;
• признать, что виноват, больше такого не повторится, но готов нести наказание за свои действия. И ничего не прося, сделать движение, что уходит.
Когда он это выполнил, учительница расплылась в довольной улыбке:
— Ты умный мальчик, молодец, что все понял и сделал правильный вывод на будущее. Иди. Я рада, что ты осознал.
Внесла исправления в журнал и вывела 4 за четверть.
Что же изменилось во втором случае по сравнению с первым? Тогда против ученика работало правило имиджа: у него был отрицательный имидж нарушителя дисциплины (еще и не признавшего вины), поэтому он стал неприятным собеседником.
Во втором разговоре ученик создал положительный имидж человека, признавшего неправоту. А повинную голову и меч не сечет. Это сильный аргумент. А самым сильным аргументом была его готовность понести наказание. Когда этого нет, у взрослого возникает опасение — и оно много раз подтверждалось, — что дети обещают исправиться не потому, что осознали и решили больше так не поступать, а потому, что они просто хотят избежать наказания. Об этом, кстати, одна из следующих ситуаций.
Учительница его признание расценила как свою победу: ведь она рисковала, ставя эти двойки (поскольку не имела права так поступать), но убедила ученика, что так себя вести на ее уроках не следует.
Еду в такси из центра в свой микрорайон. Приехали. Таксист называет сумму в полтора раза больше счетчика. Пояснил, что в этот район из центра не каждый поедет и что, судя по моему респектабельному виду, я не должен крохоборничать.
Отвечаю. Во-первых, в такси платят по счетчику, а если водитель хочет по-другому, надо было об этом договориться на берегу. Во-вторых, свободных такси была целая очередь, наверняка нашлись бы другие желающие, я не раз в этом убеждался. В-третьих, слово крохобор означает человека, который зарится на чужие деньги.
Таксист не нашелся с возражением, и я спокойно рассчитался по счетчику.
Это пример применения правила Гомера. Ни одного слабого аргумента и самый сильный аргумент — в конце.
Однажды, открыв дверь на звонок, я убедился, что звонили и соседям, поскольку открыли дверь и они.
На площадке были двое молодых людей приятной внешности. Один обратился к нам со следующей речью:
— Вы, конечно, знаете, что сейчас много квартирных краж. Воры вышибают двери или открывают замок отмычкой за несколько секунд. В качестве защиты мы укрепляем дверные коробки и ставим крепкие двери с замками особой сложности. Стоимость работ от… до… в зависимости от используемых материалов, количества и сложности замков. Заказы можно оформить сейчас или по телефону (второй вручил нам визитные карточки). Оплата — после сдачи работ заказчику.
Многие в нашем подъезде сделали заказ на предложенную услугу. Как это объяснить?
Успех молодых людей не случаен. Их речь построена строго по правилам убеждения. Начали с того, что их объединяет со слушателями: защита квартир. Мысленно слушатели дважды согласились (правило Сократа). Среди аргументов не было слабых, а последний — отсутствие предоплаты — очень сильный. Все по правилу Гомера.
Обратила на себя внимание приятная внешность представителей фирмы. Действуют правила приятного собеседника.
Вспоминаю случай времен моего студенчества. Я тогда начал изучать приемы убеждения, находя их в жизнеописаниях выдающихся личностей, искал возможности потренироваться в искусстве убеждать. Время от времени такие случаи представлялись. Вот один.
В соседнем общежитии была дискотека. Пускали только своих. Посторонних было человек 20, и я среди них. Вахтер, здоровенный мужик, никого не пускал. Пока ребята уламывали вахтера, я сочинил легенду. Когда все схлынули, я подошел к нему:
— Добрый вечер! Разрешите мне немного погреться у вас, а то на улице холодно, а мне до конца дискотеки ждать.
— А что за нужда ждать?
— Девушке обещал прийти на дискотеку и проводить ее домой, а то район опасный. Да вот задержали на занятиях.
— Ты что, тоже учишься?
— Ага, в соседнем институте.
— И на кого?
— На математика. Но, думаю, сегодня подраться придется.
— А что так?
— Здешние считают, если потанцевал раз, значит, девушка должна согласиться, чтоб ее проводили. А я не для того ее дожидаюсь, чтоб кто-то другой провожал.
— Так иди и танцуй с ней.
— Так вы не пускаете!
— Раз такое дело — проходи. Только чтоб драки не было.
— Вот спасибо!
— Да ладно уж…
Проанализировал разговор (когда осваивал технику убеждения, делал это постоянно). И установил, что действовал строго по правилам убеждения (см. приложение 1).
Вначале получил «да» (хотя и не произнесенное) на просьбу погреться (правило Сократа). Второе «да» не понадобилось: завязался разговор, в котором я старался быть приятным собеседником и постоянно повышал свой имидж настоящего парня. Добившись покровительства вахтера, дал ему почувствовать себя более значимым человеком — таким, что может помочь с решением личных проблем (повысил статус собеседника). Последний аргумент — о возможной драке — был для вахтера, не желавшего подобных эксцессов. Этот аргумент (правило Гомера) и оказался решающим.
Обычно я стараюсь избегать говорить неправду: в серьезных случаях она может выйти боком. Но здесь моя выдумка должна была рассеять сомнения вахтера.
В день рождения друга у него дома готовили стол для гостей. Не оказалось зеленого горошка, я вызвался помочь. Рядом с домом был маленький магазинчик, но он закрывался рано, дверь открывали только для выходящих.
Вот работница не пустила мужика, который грубо ломился:
— Пустите, опаздываю, только хлеба купить!
Я решил действовать по-другому.
— Добрый день. У меня сейчас гости собираются, день рождения. Не хватает зеленого горошка для салата. Может, пустите? Я быстро.
— А без него не обойтись?
— Понимаете, угощения и так немного, сами знаете, какое время. Вся надежда на салаты. А заставлять гостей ждать, пока добегу до другого магазина, — не по-людски…
— Ладно уж, проходи, именинник, только побыстрее…
Решил ее не разубеждать, ведь так ей даже приятнее сделать доброе дело.
Думается, на фоне того мужика я выглядел уже как приятный собеседник, к доводам которого дежурная в дверях отнеслась более благожелательно.
Я не принижал статус дежурной, т. к. не требовал, а просил. Свой имидж повысил, сообщив о дне рождения. «Вся надежда на салаты» для простой работницы — аргумент очень понятный и поэтому убедительный.
Своим рассказом вызвал у женщины эмпатию: представив суету накануне прихода гостей, состояние хозяйки, когда чего-то не хватает (что и с ней наверняка не раз бывало), она не захотела быть причиной испорченного настроения именинника, хозяйки и гостей.
Надеюсь, читатель включит правила убеждения в свой арсенал. Они помогут всегда, не только в работе с токсичным руководителем.