В ранце каждого солдата должен быть маршальский жезл.
Руководитель, сам того не желая, может стать токсичным для подчиненных, если не знает эффективных приемов делового взаимодействия.
В этой главе я приведу рекомендации специалистов по работе с персоналом. Если вы руководитель, можете проверить, насколько вы владеете этими приемами, и, надеюсь, кое-чему научитесь.
Рекомендации касаются наиболее ответственных моментов: прием на работу, поручение подчиненному задания, увольнение с работы.
Многие будущие конфликты закладываются уже при первой беседе руководителя с претендентом на должность.
1. Руководитель нередко приукрашивает условия, в которых предстоит трудиться новичку.
Это похоже на защиту руководителем чести мундира: если есть явные неурядицы, в них доля и его вины. Иногда он делает так намеренно, когда нужно срочно закрыть вакансию. Токсичный руководитель может приукрашивать, если сочтет, что именно этот человек ему нужен.
В результате решение будущий работник принимает, исходя из предполагаемых условий, а не реальных. Столкнувшись с действительностью, новичок испытает разочарование, поймет, что его обманули. Но токсичного руководителя чувства подчиненного не волнуют. Его принцип: лес рубят — щепки летят. Люди для него — щепки.
2. Обещает будущему работнику какие-то нереальные блага.
Поступающий на работу придает этим обещаниям большое значение. Если их не выполнить, человек будет считать, что его сознательно обманули.
Наиболее щедро обещания раздают, когда крайне необходимо заполнить прореху в кадрах. Однако нелишне помнить, что по векселям придется платить: или держать слово, или оказаться в состоянии конфликта.
Лучше всего не скрывать трудностей, показать реальные выгоды и достоинства работы: подчеркнуть ее привлекательные стороны, возможность расти и повышать квалификацию, выгодные условия труда, благоприятный морально-психологический климат в коллективе, наличие баз отдыха, профилакториев, детских учреждений, льготы, соцпакет и т. п., то есть реальное положение. Обещать полную поддержку и помощь, особенно на первых порах.
Однако такой подход не для токсичного руководителя.
3. Не оказывает помощи новичку во время адаптации.
Работник, не зная особенностей и порядков в новой организации, набивает шишки уже в первый день работы. Бывает, что новичка пытается взять под опеку работник, плохо относящийся к руководителю. И первой информацией (первая информация в силу эффекта порядка запоминается лучше всего!) для новичка становится уничижительная критика начальника, правильно оценить которую он пока не может.
Исследования текучести кадров показывают: многим, кто увольняется, мысль об уходе с работы пришла именно в первый рабочий день на новом месте. Социологи обнаружили связь между продолжительностью работы в организации и тем, как прошел первый рабочий день.
Целесообразно прикрепить к работнику на первое время кого-либо из сотрудников, благожелательно настроенных, кому такое поручение не в тягость. Он поможет новичку адаптироваться в коллективе и поможет ему создать хорошее впечатление о новом месте работы.
Перечислим другие ошибки, которые бывают при приеме на работу, в частности на собеседовании с претендентами:
1. Нет перечня качеств, необходимых для этой работы.
2. Внешние данные кандидата берут верх над тем, как он отвечает на вопросы.
3. Руководитель влюбляется в человека, который умеет красиво говорить (один из принципов манипулятора: чем меньше вы собираетесь делать, тем больше вы должны говорить о деле).
4. Готовность уважать кандидата за хорошие оценки в учебном заведении — эффект ореола диплома.
5. Настороженное отношение к мужчинам с длинными волосами.
6. Повышенный интерес к привлекательным лицам противоположного пола (эффект проекции).
7. Восприятие качеств, не имеющих отношения к работе (эффект ореола или эффект неудачника).
8. Красноречие приравнивается к способности кандидата руководить (эффект ореола).
9. Формальная и короткая беседа с соискателем: взгляд мельком на его заявление, документы и на самого человека — первоначальная его оценка усваивается. Все, противоречащее ей, затем отсеивается.
10. Нетерпимость к увиденным негативным качествам кандидата не дает оценить положительные качества (эффект неудачника).
11. Излишняя вера словам кандидата. Зачастую предпочтительнее его протестировать, особенно если кандидат — молодой специалист.
Вспоминается личная история. В Новороссийском торговом порту был высокий травматизм среди докеров, особенно среди недавно принятых на работу. Я разработал тесты для проверки склонности к травматизму. В результате их применения травматизм принятых на работу сократился в 5,5 раза.
12. Недопустимая спешка: нужно заполнить вакантное место без промедления, руководитель пренебрегает негативной информацией, надеясь доучить претендента в процессе работы.
13. Не соблюдаются единые требования к соискателям: одного тестируют, долго проверяют, другого принимают не глядя.
Предостережения адресуются работодателям:
1. Каким бы ни было впечатление от некоторых черт характера кандидата, не стоит опираться исключительно на них, если они не повлияют на результат будущей работы или на климат в коллективе.
2. Нередко недостатки кандидата компенсируются его положительными качествами.
3. Если претендент не отвечает представлениям руководителя о том, какой ему нужен сотрудник, не рекомендуется отказывать ему сразу же: лучших претендентов может и не оказаться. Такой «от ворот поворот» создает плохое впечатление об организации. Солидные фирмы заботятся о своем имидже.
Рекомендации работодателям и поступающим на работу. Руководитель в беседе с претендентом на должность обязан:
1. Оценить его деловые и личные качества.
2. Разговорить собеседника с помощью вопросов открытого типа (на них невозможно ответить да/нет).
3. Оценить правдивость и достоверность ответов кандидата.
Руководителю надо понять, почему человек пришел именно на эту работу; почему уходит с прежнего места работы; чего он ждет от новой работы.
Помехами в беседе могут быть посторонние, разговоры по телефону, вызовы к вышестоящему руководителю, беспорядок в кабинете, переход от опроса к допросу.
Анализ показывает, что соискатели сплошь и рядом допускают одни и те же ошибки. Что мы им рекомендуем? Воспользоваться советами, изложенными ниже.
1. Если работу очевидно приукрашивают, переведите обсуждение в другую плоскость: «Да, в этой работе много привлекательного. Но ничего идеального не бывает. Какие, на ваш взгляд, есть негативные моменты в этой работе?» Часто такой встречный вопрос оказывается полной неожиданностью для работодателя, и он скажет больше, чем хотел бы сказать.
2. Расплывчатым обещаниям (без конкретных сроков, названия должности, суммы зарплаты и т. п.) не верьте. Их чаще всего не выполняют: кто обещает, особенно если это токсичный руководитель, сам в них не верит.
3. Очень важно именно первое впечатление. Как можно лучше подготовьтесь к встрече. Основа будущих отношений закладывается в первые 15–30 секунд общения.
Был проведен такой эксперимент: на тренинге общения каждый участник группы выступил в роли подсудимого, которому предоставили возможность сказать последнее слово с просьбой о помиловании. Остальные были присяжными заседателями, выносили вердикт: виновен или невиновен.
Оказалось, присяжные заседатели приняли решение в первые 10–15 секунд. Вся остальная речь подсудимого практически не имела значения.
Впечатление, созданное в первую минуту разговора, может стать решающим. Ведущий беседу подсознательно будет строить ее так, чтобы подтвердить первое впечатление. Например, вопрос к претенденту, недавно окончившему вуз, — какие предметы ему нравились более других — говорит о хорошем впечатлении нанимателя, позволяет человеку раскрыться с лучшей стороны: можно указать предметы, имеющие прямое отношение к будущей работе. Воспоминание о студенческих годах обычно оживляет, исчезает скованность, человек становится непосредственным — это также способствует хорошему результату. А один из первых вопросов к претендентке — не далековато ли она живет от работы? — должен насторожить. Удаленность места работы от дома — немаловажное обстоятельство, оно нередко становится побудительной причиной сменить его при первой возможности.
От того, как четко и понятно будет сформулировано поручение, зависит и качество его исполнения.
Чего следует избегать? Не давать поручения впопыхах, не поручать дело первому попавшемуся под руку, не передавать поручение через третьих лиц.
На тренинге по деловому взаимодействию я даю упражнение «Испорченный телефон». Часть участников выходят из аудитории и затем заходят по одному. Первому зачитываю коротенький несложный текст и прошу пересказать его следующему вошедшему. Тот передает следующему — и т. д. Оставшиеся в аудитории, видя текст на экране, слышат, как при каждой передаче смысл информации искажается — вплоть до противоположного. Если в тексте есть изюминка, искажения вызывают смех аудитории, который с каждым заходящим становится сильнее, настолько несуразны передаваемые слова в сравнении с первоначальным текстом. При последующих контактах участники сообщают, что теперь они никогда не передают поручения (как и любую другую информацию) через третьих лиц.
Поручения должны быть хорошо продуманными. Нечетко поставленная задача вредит и работе, и авторитету руководителя.
Есть позитивные приемы, которые желательно использовать:
• сочетать устную информацию с письменной (письменная действует гораздо эффективнее устной);
• тактично проконтролировать, правильно ли подчиненный понял задание (например, вопросом: «Что собираетесь предпринять?»);
• фиксировать сроки, ответственных исполнителей, форму исполнения работы и отчет.
Получивший задание должен проверить, правильно ли он все понял: «Правильно ли я понял: я должен сделать…»
Руководителю желательно корректировать способы поручения задания в зависимости от типа потенциального исполнителя.
Незаменимый. Универсал, соглашается на все — подменять, замещать, представлять. Чаще всего делает не только свою работу. Горд, что все может. Уговаривать не надо: может обидеться. Обращение к нему «Надо!» понимает с полуслова, иногда сам работает на опережение.
Себялюбец. На первом месте — собственное я. Берется за дело только тогда, когда можно проявить себя. Любит общественную работу. Его надо держать в рамках. Из тщеславия справится с любым делом.
Деловой. Отличительная черта — практицизм. Может достигать результата любыми средствами. Все подчиняет пользе. Но не способен соотносить задачи своего участка работы с общими задачами.
Применение теоретических сведений считает философствованием. За ним пригляд не нужен, но обязательно надо ставить цели, разъяснять их, воспитывать привычку смотреть вперед, оглядываться назад и посматривать по сторонам. Обращаться к нему лучше так: «Эту работу необходимо сделать побыстрее — до 15-го числа. Но эта работа важна не для отчета, а чтобы застолбить новое направление. Тут дров можно наломать…»
Игрун. Интерес к деятельности избирателен, работа должна ему нравиться. Он быстро загорается, но так же быстро и остывает. Время от времени его необходимо встряхивать.
Обращение к нему: «Слушайте внимательно: работа поручена вам, за ее выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите через… В противном случае будете иметь неприятности, премию не получите».
Энергичный. Ему важна не работа, а самообозначение. На рабочем месте бывает редко. Весь в общественных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Представляет свой отдел в контактах с другими. Хорошо реагирует на слова: «Себя не щадите. Замотались совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. Мы уже здесь по вам соскучились. И не согласитесь ли вы нам немного помочь? Надо наладить внешние связи с другими отделами. Ведь вы всех знаете и вас все знают».
Моралист. Держится властно, любит всех поучать. Воспитанию не поддается, с ним надо быть очень осторожным. Лучше держать его в роли консультанта. Обращаться к нему следует очень уважительно: «Будьте любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу? Ваш большой опыт…» (лучше обращаться минут за 10–15 до совещания или обеденного перерыва. Но не с утра, иначе будете выслушивать его советы до обеда).
Архивариус. Все делает по инструкции. У него спрашивайте совета по поводу неясностей в документах. Поручите ему оформление документов. Желательно не поручать ничего нового, так как засушит на корню. Спокойно можно доверить папки с входящими и исходящими документами. Для него такая работа имеет и масштабность, и смысл. Иначе он себя не мыслит. Обращение: «Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявил претензий».
Скептик. Начинает выполнять любое задание только после второго или третьего напоминания. Смысла в выполнении задания не видит. Индивидуальный подход безнадежен, обратной связи не дождетесь.
Творец. Все делает играючи, все ему интересно, работает умело, красиво. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к установленному порядку, уважает открытость в отношениях и честность. Нуждается в доброжелательной поддержке и признании. Предостерегая его от ошибок и некоторой наивности, необходимо наладить с ним творческое взаимодействие на всех стадиях работы — от получения задания до оценки конечного результата.
Обращаясь к творцу, подчеркивайте его деловые качества: «Хотим поручить вам одно важное и трудное дело. А вы ведь не боитесь никаких трудностей. Только вы можете это сделать качественно».
В случае важного и срочного задания: «Хочу поручить вам… Обращайтесь ко мне в любое время. Уверен в успехе». Демонстрация предпочтения: «Я поручаю вам важное задание, которое не хотел бы передавать никому другому». Однако злоупотреблять этим нельзя.
При колебании творца и если он хочет отказаться от работы: «Вы человек инициативный и ответственный. Кому, как не вам, браться за это дело?» При его опасении, что не уложится в срок: «Не волнуйтесь. Все будет в полном порядке. Вы сможете! Сделаете, и сами удивитесь».
Обратная связь достигается особенно быстро при переходе от одного задания к другому: «Вы отлично справились с предыдущим заданием. Рад за вас. А теперь хотел бы поручить вам еще одну работу — посложнее, но и поинтереснее».
Изучите круг его деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хорошая идея должна отлежаться, дождаться своего часа.
В экстренных случаях: «Хочу поручить вам эту работу. К сожалению, обстоятельства складываются так, что сделать ее, кроме вас, некому. Вы можете, конечно, и отказаться, но, думаю, этого делать не стоит. Сегодня вы нас выручите, а завтра мы поможем вам. Дело большой важности. Свою помощь вам обещаю».
Не жалейте времени на нежное обращение с творцом. Один творец стоит дюжины обычных работников. Лицо фирмы определяют именно творцы.
Многим доводилось почувствовать, что такое несправедливая критика. Чтобы избежать негатива, выполняйте определенные правила.
Выслушивать объяснение критикуемого.
Это крайне важно: часто оказывается, что его вины в случившемся нет; не выслушав, не придете к конструктивному обсуждению и решению; у человека может сложиться впечатление, что он намечен на роль козла отпущения.
Сохраняйте ровный тон.
Речь на повышенных тонах накаляет атмосферу и провоцирует аналогичную реакцию.
Сначала похвалите, потом критикуйте.
Тогда у человека не будет сомнения в добром отношении к себе; напротив, он увидит объективную оценку своих действий. Всегда можно найти, за что похвалить.
Критикуйте поступки человека, а не его самого.
Естественно спросить: «Чем вы объясните ваш промах?» Напротив, грубая ошибка — обобщения с переходом на личность и навешивание ярлыков («бездельник», «разгильдяй», «лодырь» и т. п.). Каждый согласится, что ошибся, особенно если факты налицо. Но никто не согласится, что он плохой человек. Возникнет конфронтация, исчезнет взаимопонимание. Осознание ошибки — это уже путь к ее исправлению.
Не ищите козла отпущения.
Критикуемые всегда это чувствуют, как и любую другую несправедливость, хотя не всегда говорят об этом, чтобы не обострять отношения (особенно если имеют дело с токсичным руководителем). Однако если критикующий поступит так, за его спиной человек выскажет все, что думает о нем.
Не обвиняйте.
Ищите решение вместе. Обвинительное жало не помогает конструктивному решению. Чтобы настроить человека на поиск решения, а не на оправдания, помогите ему сохранить лицо, не унижайте его достоинство. Еще Софокл предостерегал: «На тех, кто впал без умысла в ошибку, не гневаются сильно».
Токсичные руководители указывают другим на промахи и думают, что этим утверждают свой авторитет, показывают превосходство. Фактически просто дельные замечания уже дают именно такой эффект. Но смаковать просчеты, унижать работника как личность — это перебор, появляется обратный эффект. Подчеркиваете свое превосходство — будьте готовы к конфликту.
Не критикуйте при свидетелях!
Это настолько очевидно, что не нуждается в комментариях. Добавим только: хвалить лучше всего при свидетелях.
«Ничто так не разоружает, как условия почетной капитуляции» (Б. Паскаль). Цель критики — чтобы критикуемый признал свои ошибки. Для него это поражение, капитуляция в борьбе честолюбий. Чтобы облегчить согласие на капитуляцию, сделайте ее условия не унизительными (сокрушительная критика), а почетными (совместный поиск выхода из ситуации).
Не копите претензии, предъявляйте их сразу, как обнаружите недостатки.
Чем оперативней коррекция, тем она более действенна, ее легче осуществить. Кроме того, в малых дозах критика переваривается лучше.
Прежде чем критиковать, посмотрите, нет ли в произошедшем вашей вины.
Вы правильно обозначили цель? По силам ли человеку ваше задание? Вы предупредили его об ответственности за выполнение и поощрении в случае успеха?
Еще Демокрит говорил: «Постыдно чужие недостатки тщательно примечать, а на свои не обращать внимания».
Тем, кто болезненно переносит любую критику, адресуем несколько замечательных высказываний: «Наши слабости нам уже не вредят, когда мы их знаем» (Г. Лихтенберг); «Мудрый человек всегда на стороне тех, кто нападает на него; он заинтересован больше их в обнаружении своих слабостей» (Р. Эмерсон).
Когда подписан приказ об увольнении сотрудника (нет никаких сомнений, что он уйдет), многие руководители, работники кадровых служб не хотят тратить время на беседу с этим человеком: для них он отрезанный ломоть.
И напрасно: беседа с увольняющимся (особенно если он хороший работник) полезна прежде всего для них самих. Непривычное для сотрудника положение — он еще на работе, но уже не зависит от руководителей; он тревожится за будущее, но подчеркнуто раскован. Это положение способствует большей открытости, взвешенным оценкам. С ним стоит завести серьезный разговор.
Цель такого разговора — выяснить, какова истинная причина ухода, как он оценивает работу, которую покидает (отношения в коллективе, проблемы, претензии к руководству и т. п.).
Истинную причину увольнения нередко скрывают до последнего момента, чтобы не навлечь на себя неприятностей. Однако знать ее очень важно: она может дать информацию о действительном положении дел и глубинных процессах, происходящих в коллективе.
Эффективно управлять без объективной информации невозможно. Вот данные исследований: эффективность коммуникаций снизу вверх (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем 10%, сверху вниз — 25%. А вот по горизонтали — 90% (в курилке человек намного откровеннее, нежели в общении с руководителем).
Наиболее благоприятное время для беседы с увольняющимся — утро последнего дня его работы: все формальности закончены, расчет произведен, осталось выдать трудовую книжку. Можно поговорить не спеша.
Если разговор не получится, человек не раскроется, — это тоже полезная информация для руководителя: значит, степень отчуждения работника от непосредственного начальника чрезвычайно высока, а это уже серьезный повод, чтобы задуматься о стиле работы. Но в большинстве случаев удается получить конкретную и полезную информацию. Вот некоторые ответы:
— Если бы начальник так, как сейчас, со мной разговаривал хотя бы иногда, я, наверное, и не думал бы об уходе.
— У нас многие недовольны тем, что…
— Спасибо, что цените мое мнение. Могу сказать: если вы не предпримете нужных мер, в ближайшее время подадут заявления об увольнении и другие.
— Пока непосредственным руководителем будет (имярек), ни один уважающий себя человек не задержится здесь надолго.
— Наше начальство ни в грош не ставит людей, за цифрами не видит человека.
Да, могут быть резкие, неприятные высказывания, в том числе задевающие самолюбие руководителя. Но приходится терпеть. По-другому важную для себя информацию администратор не получит.
Работа руководителя — не для слабонервных: не хочешь увидеть потенциальную опасность сегодня — будет поражение завтра. Нужно вовремя вскрывать назревающие конфликты, чтобы избежать неприятностей.
Намеки целесообразны, когда идет обмен мнениями с наблюдательными и тактичными людьми, которые ценят ваше расположение, но не хотят услышать что-то неблагоприятное, опасаясь скандала. Не до конца высказанную мысль можно понять по догадке.
Если не нравится то, что вам предлагают:
• проигнорируйте, будто не расслышали;
• измените тему разговора;
• без всякой связи сообщите о делах, которые отнимают у вас много времени;
• согласитесь очень неопределенно: «можно попробовать», «будет возможность».
Если у вас отрицательное мнение о чем-либо:
• похвалите за частности, не затрагивающие суть дела;
• упрекните критиков в их бестактности;
• похвалите конкурентов собеседника или его недругов;
• вскользь напомните о других возможных своих помощниках, дайте понять, что незаменимых людей нет, а с отказом собеседника вы теряете к нему всякий интерес;
• сообщите, как в похожих ситуациях поступают другие;
• говорите об услуге как о деле, для собеседника уже решенном;
• сообщите о намерении заняться тем, чем, вообще-то, обязан заниматься визави;
• обратитесь с просьбой к одному присутствующему, имея в виду другого;
• если к вам пришли с просьбой, заговорите о своих проблемах, давая понять, что наилучшая помощь — взаимная.