Я не могу управлять направлением ветра, но могу так поставить паруса, что достигну своей цели.
Я предложил технику скрытого управления, которая помогла разрешить множество проблемных ситуаций, в том числе созданных токсичными руководителями.
Эффективность скрытого управления позволяет обойти очаги сопротивления, которые мешают инициатору достичь нужного результата. Для начала покажу ситуацию, где скрыто используются правила убеждения.
Убедить руководителя можно с помощью искусно составленной служебной записки.
Вы кладете в почту руководителя служебную записку, подкрепленную документами. У вас есть очень сильный документ (А), два сильных (Б и В), два средней силы (Г и Д), два слабых (Е и Ж). В каком порядке вы их положите?
Правильный ответ: Б — В — Г — Д — А. Сначала сильные, потом средней силы и в конце — самый сильный документ. Эта последовательность соответствует правилу Гомера о наиболее убедительной последовательности аргументов. В силу этого правила не следует использовать слабые аргументы. Поэтому документы слабой убедительности (Е и Ж) лучше не предъявляйте.
У письменного обращения есть некоторые преимущества перед устным (особенно в случае токсичного руководителя):
1. Обычно на основе документов принимаются более объективные решения. Когда на документе есть резолюция руководителя, ответственность ложится на него. Решение по настроению может потом больно ударить по токсичному руководителю.
2. Многие токсичные руководители не дают высказаться, поэтому трудно привести все аргументы. Волнение также мешает выложить все домашние заготовки.
Но большинство контактов с руководителями происходит вживую, поэтому вот несколько практических рекомендаций для непосредственных контактов с руководителями. Эти приемы скрыто воздействуют на партнеров по общению.
«Где мало слов, там вес они имеют» — эти слова принадлежат Шекспиру.
Большинство людей — плохие слушатели: чтобы слушать, нужны волевые усилия. Куда проще утешить себя словами «ничего интересного не услышу». Такой вывод избавляет нас от волевых усилий.
Токсичные руководители — плохие слушатели. Подчиненным нужно помнить об этом, стараться заинтересовать собеседника уже первыми словами и быть кратким.
Каждый с удовольствием говорит о себе, о своих делах. Заведите и вы разговор о том, что интересно собеседнику, о волнующих его проблемах.
Посмотрите на интересующий вас вопрос глазами руководителя. Излагайте вопрос так, чтобы он отвечал каким-либо его интересам.
Многие, чтобы поддержать разговор с собеседником по интересующему того вопросу, специально готовятся, собирают необходимые сведения.
Любое проявление интереса — скрытый комплимент: каждому приятно сознавать, что он кому-либо интересен. Важно, чтобы интерес был искренним. Притворство легко разоблачается, и последствия будут не из приятных.
Найдите, что вам действительно по-человечески интересно: детали биографии руководителя, работа, семья, события, свидетелем которых он был.
Одна из основных человеческих потребностей — потребность быть членом определенной общности: семьи, круга друзей, единомышленников, коллектива.
Мы лучше относимся к членам своей группы, нежели к чужим. Помогаем родственникам, друзьям. Радуемся, встретив земляка за рубежом или однокашника на улице. Люди одной национальности, где бы они ни были, тянутся друг к другу. В поликлинике внимательнее отнесутся к пациенту, узнав, что он медик. Многие используют это как прием убеждения. Например: «Вы тоже мать и поймете меня…», «Мы с вами окончили один институт…».
Этот феномен лег в основу рассказа О. Генри «Родственные души».
Хозяин дома, которого собирался ограбить вор, стал для него приятным собеседником уже только потому, что оба страдали ревматизмом. В итоге вор помог хозяину одеться и предложил пойти выпить за свой счет.
Каждый человек хочет оставить след на Земле и жить в памяти людей. Однако делают это по-разному. Художник пишет картины, ученый открывает нечто новое, политик проводит политические реформы, а тот, кого можно назвать Некто Никто, царапает на достопримечательности: «Сдесь был Коля».
Многие выдающиеся люди помнили огромное число имен. Лев Толстой, например, долгие годы помнил имена-отчества всех, кто хотя бы раз посетил его в Ясной Поляне. А посетителей было много. Цезарь помнил имя каждого из тысяч своих легионеров.
Человеку приятно слышать свое имя и отчество. Когда мы хотим убедить кого-то, непроизвольно и довольно часто произносим его имя. Произносить следует не скороговоркой, а с чувством и в том же темпе, в каком идет разговор. Это одно из проявлений уважения к человеку.
В деловых беседах принято делать записи. Это необходимый элемент деловой культуры. В менеджменте есть афоризмы на этот счет: «Блокнот для делового человека — то же, что сеть для рыбака», «Не записанное на бумаге — пустые мечтания».
Установлено: мы забываем 90% того, что слышим, половину того, что видим, и только 10% — того, что делаем. Записывая, мы и видим, и делаем, то есть лучше запоминаем.
Но даже это не гарантия, что не забудем: сколько раз, читая свои старые записи, воспринимаем их, будто впервые видим!
Поэтому в управленческой культуре делать записи во время деловой беседы стало аксиомой. Отклонение от этого правила воспринимается как неуважение к собеседнику, как будто в его словах нет ничего ценного.
В разговоре с токсичным шефом записи имеют еще большее значение:
• это страховка от передергиваний им того, что говорил раньше («Простите, Иван Петрович, у меня тут записано, что в прошлый раз вы сказали…»);
• говорящий, видя, что записывают, более ответственно подходит к тому, что намерен сказать;
• запись — скрытый комплимент говорящему, поскольку записывают обычно самую важную информацию, которую хотят сохранить;
• запись свидетельствует о высокой деловой культуре слушающего.
Визуальный контакт исключительно важен для общения. Глядя на говорящего, слушающий проявляет заинтересованность, сосредоточивает внимание на говорящем.
Оптимальная продолжительность взгляда — 10 секунд. Долгий взгляд может смутить, его могут воспринять как вызов.
Замечено: больше смотрят на тех, кем восхищаются или с кем близкие доверительные отношения. Поэтому не избегайте визуального контакта с руководителем, тем более если он токсичный.
Слушая, кивайте. Говорящий смотрит больше на того, кто кивает: от него он получает поддержку — «я вас понимаю», «я согласен с вами». Используйте и вы этот прием. Кивайте, когда слушаете, — именно тогда, когда естественно сказать «понимаю» или «согласен». Это очень сильный прием, чтобы расположить к себе руководителя.
Позы и жесты. Они играют важную роль в создании благоприятной атмосферы для беседы. Собеседник наклонился к вам — он воспринимается как внимательный слушатель. Наоборот, мы чувствуем неудобство, когда собеседник откинулся назад, а тем более развалился в кресле.
Непринужденная поза предпочтительнее скованной, поскольку ваше состояние передается и партнеру. Скрещенные руки и/или ноги — защита, оборона.
Когда беседующие симпатизируют друг другу или пришли к общему мнению, они невольно повторяют позы и жесты. Это последний аккорд в полном единении личностей. Эти позы и жесты обычно дружественные. Наоборот, если позы отличаются, это говорит о препятствии, взаимопонимания нет.
Поэтому, когда нужно расположить к себе собеседника, зеркально отображайте его позы (жесты), если они дружественные или нейтральные.
Собеседника нужно как-либо отвлечь от отрицательных невербальных проявлений. Скажем, он скрестил руки (сцепил пальцы, держит руки в карманах, размахивает кулаком и т. п.) — дайте ему документ, который иллюстрирует ваши слова.
Расположение относительно друг друга в пространстве. Сотрудничающие или хорошо знающие друг друга предпочитают располагаться друг от друга поближе и сбоку. Это помогает расположить к себе.
При прочих равных условиях конфликты чаще возникают между людьми, находящимися напротив друг друга (неслучайно слово «противостояние» означает конфликт). Поэтому для разговора лучше садиться рядом или под углом друг к другу, учитывать это при рассадке с участием вашего руководителя (в том числе и токсичного).
Женщины предпочитают разговаривать, находясь сбоку (в случае соперничества — напротив), мужчины — напротив друг друга.
Видел такую сценку.
Преподаватель пришел к концу лекции заведующего кафедрой (заранее договаривались), чтобы обсудить важный для себя вопрос. Лекция закончилась, подошли студенты, завкафедрой отвечал на вопросы. Преподавателю он предложил присесть. Тот сел за столиком в правом ряду, оставив место справа от себя (более почетное, как известно) для заведующего. Но руководитель не захотел сесть рядом, сел напротив.
Я сразу предположил, что заведующий плохо относится к пришедшему: не захотел сесть рядом, расположился напротив и на расстоянии. Потом уже по обескураженному виду преподавателя я понял, что мои опасения подтвердились.
По тому, как расположился собеседник, можно узнать о его отношении к вам.
Оптимальное расстояние между беседующими. Более заинтересованные садятся поближе к собеседнику, менее заинтересованные — подальше. Слишком близкое расстояние (до 0,5 м) воспринимается как интимное, 0,5–1,2 м — как удобное для дружеского разговора, 1,2–3,7 м — как социальное, для деловых отношений, более 3,7 м — как публичное, для обмена несколькими словами или вообще исключения контакта.
Некоторая корректировка позволит использовать этот ресурс. Нужно думать и о своем удобстве, и о партнере — чтобы придать разговору нужную тональность.
Женщинам удобнее располагаться поближе. Пожилые и дети также предпочитают держаться ближе, чем люди средних лет и молодежь. Собеседники одинакового статуса располагаются во время беседы ближе, чем при разговоре с персоной более высокого положения.
Внешний облик. Встречают по одежке. Первое впечатление влияет на последующее восприятие. Внешний вид — первая информация, которую получают люди друг о друге при встрече.
Многие токсичные руководители не гнушаются вторгаться в личное пространство подчиненных и третировать их за внешний вид и стиль одежды. Если их стили близки или совпадают, начальник относится к подчиненному более лояльно (если не так, значит, дело в чем-то другом).