Опыт я ставлю выше, чем тысячу мнений, рожденных только воображением.
Большую часть главы составляет описание и анализ реальных конфликтов, в разрешении которых я принимал участие во время тренингов на предприятиях.
Эти ситуации случались у токсичных начальников, но встречаются и у руководителей, которых подчиненные не считают токсичными. Основа конфликтов — у руководителей нет управленческой подготовки.
Приводимые ниже ситуации я буду называть по тому виду токсичных нарушений, которые послужили первопричиной каждой из них. Беглый просмотр соответствующих подзаголовков по окончании чтения этой главы позволит составить представление о широкой палитре нарушений, исходящих от токсичных руководителей и примкнувших к ним руководителей с недостаточной управленческой подготовкой.
Эффективнее управлять людьми с помощью принципов, а не распоряжений — аксиома эффективного менеджмента. Токсичные руководители игнорируют этот принцип, предпочитают ручное управление: начальник всякий раз лично вмешивается в рабочий процесс и решение принимает по своему усмотрению, что приводит к конфликтам.
Вышестоящая организация требует отчет, в котором используются материалы четырех отделов. Руководитель назначает начальника одного из отделов ответственным за подготовку отчета, называет срок и уезжает в командировку. Остальные начальники должны сдать материалы. Все, кроме одного, сдали вовремя. Ответственный не раз напоминал нарушителю, но бесполезно. Работа была сорвана. Ответственный наказан.
Руководитель передал полномочия, но грубо нарушил принципы делегирования. При делегировании распределяется ответственность между руководителем и исполнителем (см. рис. 7).
Рис. 7. Распределение ответственности
Управленческая ответственность остается за руководителем, исполнительская передается подчиненному.
Управленческая ответственность включает:
• выбор исполнителя;
• наделение полномочиями;
• помощь, инструктирование;
• контроль.
Прежде чем наказывать подчиненных, руководитель должен спросить себя:
• Правильно ли он выбрал исполнителя?
• Наделил ли его полномочиями?
• Оказывал ли ему помощь?
• Контролировал ли ход выполнения задания?
Если все выполнено, руководитель имеет право наказать исполнителя (рис. 8).
Рис. 8. Управленческая пятерня
Как минимум три из перечисленных функций руководитель не выполнил. Например, у ответственного не было полномочий заставить сдать материалы. Наделение полномочиями нужно оформлять письменным распоряжением.
Здесь конфликтная ситуация возникла из-за того, что руководитель нарушил принцип делегирования полномочий. Инцидент состоит в том, что один из исполнителей вовремя не сдал материал. Работает первая формула конфликта.
Молодой руководитель П. пригласил на должность нижестоящего руководителя специалиста В., которого знал в течение четырех лет по прежней работе на инженерных должностях. Тогда о В. было мнение как о хорошем специалисте и добросовестном работнике.
Новая совместная деятельность довольно быстро привела к взаимной неприязни, ее все труднее было скрывать. При очередном изменении заработной платы П. устанавливает В. оклад более низкий, чем его коллегам в той же должности, и ничем не мотивирует решение. В. обратился к вышестоящему руководству с жалобой, обвиняя П. в самоуправстве и необъективности.
Конфликт — открытое противоборство, жалоба и все, что за ней последует.
Конфликтная ситуация — субъективный подбор руководящих кадров. Можно быть отличным инженером, исполнителем, творческим работником и при этом не уметь руководить людьми. П. пригласил на руководящую должность знакомого специалиста, действуя по принципу «ты мне нравишься». Не было объективной оценки, человек не прошел подготовку как руководитель. Такие ошибки нередки.
Возможно, П. не устраивала работа В. как руководителя подразделения. По-видимому, и сам П. был назначен на должность по тому же субъективному принципу. В пользу предположения говорят два обстоятельства:
• обычно в организации действует какой-то более или менее единый подход, инициируемый, как правило, высшим руководством, и нижестоящие придерживаются его;
• как руководитель П. демонстрирует несостоятельность: не чувствует ответственности за принятое решение (ведь он пригласил В.); дает выход раздражению. Возможно, П. считал себя благодетелем и ожидал от В. соответствующего поведения. Этого не было, и он посчитал В. неблагодарным.
Тем самым вышестоящий руководитель перевел конфликт из объективного (разные подходы к решению вопросов) в личностно-эмоциональный, т. е. в деструктивный, разрушительный.
П. принимает важные решения, которые затрагивают интересы и достоинство подчиненных, не объясняя мотивов подчиненным. Люди воспринимают это как «что хочу, то и ворочу» — в жалобе говорится именно о самоуправстве. Руководитель поступил как токсичный начальник.
Конфликтную ситуацию создал П., назначив на должность не готового к ней руководителя, а ведь В., работая на другом предприятии, показал, что умеет подчиняться. Значит, деятельность П. в качестве руководителя вызывала у В. раздражение. Инцидентом может стать любое стечение обстоятельств. Здесь инцидентом послужило изменение уровня окладов.
Таким образом, конфликт происходит в соответствии с первой формулой конфликта.
Приведу еще один похожий пример.
В коллективе работают три специалиста одинакового уровня квалификации. Освобождается должность руководителя подразделения. Все трое претендуют на эту должность. Возникают острое соперничество, слухи, интриги. Это приводит к конфликтам между претендентами.
Конфликт описывается первой формулой конфликта. Конфликтная ситуация — отсутствие системы подготовки и продвижения кадров. Списки резерва на выдвижение не облегчают ситуацию: они составляются формально, быстро устаревают, но главное — не готовят претендентов на повышение (обучение, стажировка, временное исполнение обязанностей, ротация по горизонтали). Нет четких требований к соискателю должности. Поэтому назначение в основном определяется личными пристрастиями руководства. Инцидентом может быть любое слово, действие руководителя или одного из претендентов, истолкованное в ту или другую сторону.
Признаки токсичного руководителя в части подбора кадров часто проявляются уже при приеме на работу.
Беседуя с претендентом на вакантную должность, руководитель дает обещание в дальнейшем повысить его по службе. Вновь принятый приступает к работе, демонстрируя большую работоспособность и успешность. Видя это, руководство постоянно увеличивает нагрузку, не прибавляя в зарплате и не повышая в должности.
Спустя время работник проявляет недовольство, начальство в недоумении, потом раздражается: мол, работник испортился. Назревает конфликт.
Просматриваются две конфликтные ситуации, действует вторая формула конфликта.
Первое: работники не знают, каких показателей или результатов надо достичь, чтобы повысили в должности. Все зависит только от руководства, действия которого воспринимаются как субъективные и служат источником конфликтов.
Вторая конфликтная ситуация: желая заполучить нужного специалиста, токсичный руководитель дает обещания, которые не собирается выполнять. А чтобы не прослыть обманщиком, дает расплывчатые обещания по принципу «обещанного три года ждут».
Склонность к безответственным обещаниям — первопричина второй конфликтной ситуации.
Эти конфликтные ситуации типичны, часто встречаются у токсичных руководителей.
Рабочие места руководителя и некоторых его подчиненных далеко друг от друга. Начальник не видит, чем те заняты. Он сомневается, что они загружены работой (как-то видел свободное времяпрепровождение), и собирается сократить некоторых. Их аргументы (заняты, не хватает времени, невозможно справиться с работой меньшим числом) слушать не хочет.
Конфликт В, разрешается по второй формуле: здесь две конфликтные ситуации. Первая: нет объективных критериев оценки труда. Пока их не установят, оценка будет субъективной и будет служить источником конфликтов.
Вторая конфликтная ситуация — недобросовестное отношение к труду. Во время работы многие сидят в социальных сетях, играют в компьютерные игры, болтают по телефону на темы, не имеющие отношения к работе, занимаются другими личными делами, опаздывают, уходят пораньше, гоняют чаи — и при этом считают себя хорошими работниками: ведь они справляются с работой, не допускают срывов.
Другие (так их воспитали в семье, их отношение к работе сформировалось под влиянием строгого начальника) считают подобные шалости серьезным нарушением трудовой дисциплины. По всей видимости, начальник цеха как раз именно такой: заметит, что работники бездельничают, — мнение будет самым неблагоприятным. В частности, он решит, что у них недостаточная загрузка.
Руководитель дает задание подчиненному. Тот отказывается: для этой работы нужна более высокая квалификация. И говорит, что ему уже 5 лет не повышали разряд.
Конфликтная ситуация: у работника нет перспективы профессионального роста. Он понял, что если не подталкивать руководителя, многие годы просидишь на низком разряде. Необходимо разработать и внедрить систему повышения квалификации.
Инцидент здесь — стечение обстоятельств: работу можно расценить (при желании) как требующую более высокой квалификации. Конфликт разрешается по первой формуле.
На предприятии проходит аттестация специалистов. Накануне главный технолог провел беседы с начальниками бюро. Никаких претензий к работе технологов бюро № 3 он не высказал. Характеристики всем подписал положительные.
Однако все технологи этого бюро оказались неаттестованными. Узнав об этом, начальник третьего бюро немедленно направился в комиссию по аттестации к главному технологу.
Начальник бюро (взволнованно):
— Комиссия неправильно оценила работу моих сотрудников. Предварительно в разговоре у вас не было к ним претензий.
Главный технолог (вежливо):
— Но ведь они не ответили на вопросы членов комиссии.
Начальник бюро:
— Разве вы не знаете, как они работали? Аттестация — это формальность. Вы должны были отстоять их, если что не так.
Главный технолог (раздраженно):
— Все решала комиссия. Члены комиссии это подтвердят. Успокойтесь. Пусть технологи лучше подготовятся и пройдут аттестацию повторно.
Начальник бюро (возбужденно):
— Вы меня не убедили. Люди работали хорошо, а теперь они деморализованы и…
Главный технолог (перебивает):
— Вы неправильно понимаете свои функции. Не нужно бегать просить за них, нужно следить за их техническим уровнем. Кстати, и сами подготовьтесь к аттестации.
Конфликтная ситуация — в несоответствии между истинным предназначением аттестации и тем, во что она нередко превращается.
При кадровых перемещениях руководство ориентируется не на результаты аттестации, а на свое мнение: кто из работников чего стоит, на что способен. Поэтому и результаты аттестации, как правило, известны еще до начала работы комиссии: кого нужно — аттестуют, кого не нужно — нет. Знают это и члены комиссии, и аттестуемые. Поэтому нередко комиссия только делает вид, что экзаменует объективно. Аттестуемые и относятся к подготовке соответственно, как и случилось в этой истории.
При наличии инцидента ситуация может обернуться конфликтом. Инцидентом может оказаться любое отклоняющееся от сложившейся практики стечение обстоятельств: плохие ответы аттестуемого, его поведение на комиссии (кому-то не понравилось), появление в комиссии членов, почему-либо отступивших от правил игры.
Инцидентом послужила полная неготовность технологов бюро № 3, комиссия же действовала объективно. Возможно, что в неподготовленности члены комиссии усмотрели неуважение к себе. Конфликт разрешается по первой формуле.
В диалоге начальника бюро с главным технологом последние слова руководителя могут быть следствием эскалации конфликтогенов, а могут говорить о том, что случившееся — способ избавиться от начальника бюро. Тогда это еще одна конфликтная ситуация.
На аттестации замначальника цеха указал аттестуемой работнице на серьезные просчеты в ее работе. Замечания веские и обоснованные.
Работница разразилась слезами и заявила, что замначальника — ее сосед по подъезду и сводит с ней личные счеты: ее собака якобы не дает ему спать по ночам.
Конфликт типа В, разрешается по второй формуле, так как здесь две конфликтные ситуации.
Первая — производственная: недостатки в работе аттестуемой.
Вторая — бытовая: претензии соседей по поводу собаки.
Производственная конфликтная ситуация конструктивная. Правильное ее разрешение поможет устранить недостатки в работе. Однако по этому пути работница идти не хочет и действует по принципу «лучшая защита — это нападение», пытаясь перевести конфликт в разряд личностно-эмоциональных.
Если этот выпад подействует на аттестационную комиссию, конфликт из конструктивного перейдет в деструктивный. Разрушительность деструктивных конфликтов для производственных отношений очевидна. Это подтверждает и следующая ситуация.
На участке работала симпатичная 30-летняя женщина. К работе относилась спустя рукава. Когда возник вопрос о сокращении штатов, мастер предложил сократить именно ее.
Она в ответ написала жалобу, что мастер приставал к ней, а когда она ему отказала, он решил отомстить, сократив. Началось унизительное для мастера разбирательство.
Здесь две конфликтные ситуации, конфликт разрешается по второй формуле.
Первая — плохое отношение к работе.
Вторая — нарушение принципов воспитания и оперативности.
Мастер должен был оперативно реагировать на любое недобросовестное отношение работницы к исполнению трудовых обязанностей. Тогда и сама работница, и коллектив были бы подготовлены к решению о ее сокращении. И демарш недобросовестной сотрудницы не имел бы никаких шансов на успех.
Вспомним пример, который я уже описывал выше:
Руководитель поручает старательному подчиненному получить у главного бухгалтера визу на документе. А у главбуха принцип: она общается только с руководителями, рядовые сотрудники к ней не вхожи. Она грубо выставляет визитера за дверь, отругав при этом, как мальчишку. Узнав о безуспешном походе, руководитель забрал у подчиненного документы, недовольно заявив: «Ничего поручить нельзя!» Настроение у того — хуже не придумаешь: и поручение не выполнил, и двойное унижение испытал.
Первая ситуация создана токсичным поступком руководителя. Заведомо зная о принципах главбуха, он тем не менее направил к ней подчиненного. Желание спихнуть неудобный вопрос на другого? Что-либо еще? Результат — двойное унижение подчиненного.
Вторая конфликтная ситуация — бестактное поведение главбуха. Даже если ее принцип разумен (и утвержден директором), нарушившего не следует унижать, нужно просто объяснить ситуацию.
В результате человек получил моральную пощечину от двух руководителей, как будто сговорившихся унизить его достоинство.
Конфликт разрешается по второй формуле.
Директор, человек резкий, эксцентричный, не терпит возражений от подчиненных. Однажды он пришел на работу не в духе и накинулся на секретаршу: мол, на столе нет ни одной пишущей ручки. Секретарь извинилась и принесла несколько. Но это не остановило директора: он назвал ее никудышной секретаршей, сказал, что она только протирает стул.
Секретарша напомнила: недавно он приказом объявил ей благодарность. Но он указал ей на дверь и потребовал написать заявление об увольнении. Она хлопнула дверью и, позвонив в министерство, записалась на прием к заместителю министра.
В результате директору предложили оставить ее в покое и впредь не злоупотреблять положением.
Конфликт разрешается по первой формуле.
Конфликтная ситуация — неуравновешенный характер директора. Иногда высокая природная агрессивность — это противопоказание к руководящей работе. При высокой природной агрессивности мало шансов занять директорское кресло, здесь, скорее всего, ситуативная агрессивность, то есть ответная бурная реакция на неблагоприятные обстоятельства. Эти обстоятельства и послужили инцидентом.
Нетерпимость к любому возражению может развиться у руководителя, если ему никто никогда не возражает. Руководитель решает все вопросы, исходя исключительно из собственного мнения.
Теряя опору среди подчиненных, руководитель наносит большой вред делу, ведь принципиально новые мысли приходят чаще всего в процессе обсуждений. Поддакивание лишь видимость диалога.
Руководитель принял неподготовленного работника, не согласовав это с заместителем, у которого теперь тот в подчинении. Вскоре выясняется: новичок неспособен выполнять работу. Заместитель пишет руководителю докладную записку, которую тот тут же выбрасывает.
Первая конфликтная ситуация — нарушение руководителем служебной этики: он не пожелал обсуждать с подчиненным решение, которое того непосредственно затрагивает.
Причины могут быть разные: желание устроить на работу чьего-то протеже или пренебрежение мнением подчиненных.
Вторая конфликтная ситуация — неспособность работника выполнять работу.
Конфликт разрешается по второй формуле.
Совещание. Подчиненный, не выдержав диктата токсичного руководителя, шуткой обратил на это его внимание. Тот не нашелся с ответом, но после этого случая стал действовать еще более жестко, особенно в отношении шутника. Тому пришлось уволиться.
Критика необходима для улучшения работы. Но она сильный конфликтоген: ее болезненно воспринимают, особенно если она несправедлива и высказана при свидетелях. Чтобы уменьшить эмоциональную травму, критикующий должен соблюдать определенные правила.
Здесь критикующий не учел двух обстоятельств:
• наиболее болезненно воспринимается критика со стороны подчиненных;
• особенно ранит критика публичная.
Первая конфликтная ситуация — нарушение деловой этики (критика при свидетелях). Вторая конфликтная ситуация — мстительность как черта личности руководителя. Здесь применима вторая формула конфликта.
В комиссию по трудовым спорам поступило заявление: работнику не начислили зарплату за последний месяц. В течение месяца он выполнял задание директора, считал, что директор предупредил об этом его непосредственного начальника. Сам работник не говорил с ним об этом.
Между работником и его непосредственным начальником и до того были неприязненные отношения. Обычные контакты — задание взял, работу выполнил и сдал.
Выяснилось, что непосредственный начальник не подал сведения о выработке: работы по его заданию не было. Бухгалтерия, естественно, зарплату не начислила. Директора в это время на предприятии не было. Работник написал жалобу.
Конфликт разрешается по второй формуле.
Первая конфликтная ситуация — неприязненные отношения между начальником и подчиненным. Вторая — директор нарушил служебную этику. Задания через голову непосредственного руководителя принижают его авторитет и воспринимаются болезненно. Возможно, поэтому и появилась неприязнь — это стало предпосылкой конфликтной ситуации.
Можно объяснить поступок начальника комплексом ущемленного авторитета. Но объяснить токсичность — не значит ее одобрить.
Выше я приводил пример:
В обеденный перерыв в столовой очередь, все друг друга знают. К стоящему впереди подходит его начальник. Остальные возмущены, однако высказаться вслух не рискуют. Это повторяется ежедневно.
Налицо неуважение по отношению к подчиненным, в этом и состоит конфликтная ситуация. Небольшой выигрыш во времени оборачивается снижением авторитета, подчиненные считают, что это злоупотребление служебным положением.
Многие руководители, которые так поступают, объяснят: сэкономленное время они будут работать (а подчиненные займутся личными делами). Если это так, руководителю следует объяснить людям — тогда обид может и не быть.
У этой ситуации есть и обратная сторона. Руководитель, несмотря на занятость, становится, как и все, в очередь — и вызывает уважение у подчиненных. Нередко его даже приглашают пройти вперед. При этом взаимное уважение растет.
В современном менеджменте сформулировано, каким должен быть руководитель. Руководитель должен восприниматься подчиненными в таком ключе:
• он один из нас;
• он лучший среди нас;
• он дает нам больше, чем любой из нас.
Известные фирмы создают соответствующие условия, чтобы достичь идеала. Например, в Японии руководители, включая высших, питаются, как правило, в тех же столовых, что рядовые работники, вместе пропускают по рюмочке после работы, начальники интересуются бытом подчиненных, помогают организовывать совместный (с семьями) отдых и т. д.
Чтобы приблизить руководителей к коллективу, делают прозрачные перегородки и распахнутые двери кабинетов: мы вместе, у нас нет друг от друга секретов. В Дании можно встретить офисы, где кабинеты вообще не отделены от коридора стенами, их заменяют стойки с цветами.
Возвращаясь к ситуации, отметим, что конфликта пока нет, поскольку отсутствуют другие его составляющие.
Начальник подал директору просьбу выделить его подразделению дополнительный агрегат. В документе содержалось обоснование. На складе эти агрегаты в избытке. Директор вернул бумагу без резолюции.
Начальник, подумав, что его доводы недостаточны, пустил рапорт по начальникам отделов. Все они зафиксировали на бумаге свою поддержку.
Директор написал на этом рапорте: «Автору и всем подписавшимся. Если удовлетворю эту просьбу, буду флюгером, а я им пока не являюсь».
Такое руководство — авторитарное. Знаменитое выражение «Государство — это я» приписывают французскому королю Людовику XIV (а также и английской королеве Елизавете I). У нас в таких случаях говорят: «Хозяин — барин».
Субъективные принципы решений, личная власть и есть конфликтная ситуация в этом эпизоде. Инцидентом, приводящим к конфликту, может стать производственный срыв из-за того, что не будет нужного агрегата. Конфликт разрешается по первой формуле.
Разберем на примере, который я приводил выше:
В конце второй смены в праздничный день начальник смены отпустил на два часа раньше людей, выполнивших сменное задание. Гардеробщица не пустила людей в гардероб, но, получив записку от начальника смены, смилостивилась.
Назавтра она написала докладную вышестоящему руководителю, сообщив, что начальник смены отпустил рабочих раньше времени. Тот вызвал начальника смены (после ночной смены) на планерку и отчитал при всех.
Руководитель пошел на поводу у гардеробщицы, которая не в состоянии оценить производственную ситуацию, — проявил недоверие к начальнику смены, ущемил его право принимать решения, сообразуясь с ситуацией.
Всякая критика — конфликтоген. Критиковать нужно очень осторожно. В подобных случаях отрицательное эмоциональное воздействие перевесит конструктивную часть критики.
В этом эпизоде руководитель нарушил не меньше половины указанных в разделе правил. Заметим, разнос начальнику смены устроили после того, как он отработал ночь; по всем законам (и трудовым, и физиологическим) человеку нужен отдых. Поспособствует этому полученная взбучка?
И еще одно обстоятельство. У руководителей не так уж и много рычагов, чтобы стимулировать производительный труд. Поэтому не стоит отметать с порога и нестандартные подходы.
Людям пообещали: кто справится с работой досрочно и с хорошим качеством, уйдет пораньше. Можно представить, с каким настроением и качеством делалась работа: все, безусловно, спешили домой. С точки зрения науки управления никакого нарушения нет. А вот позиция руководителя ошибочна: бездумной критикой он унизил подчиненного.
Конфликтная ситуация — в токсичном стиле руководства, унижающем достоинство подчиненных. Инцидент — решение начальника смены отпустить рабочих. Конфликт разрешается по первой формуле.
Сотрудник остался после работы, чтобы сделать «левую» работу. Утром начальник это заметил. Хотя этот сотрудник в рабочее время всегда занимался только основной работой, начальник все равно лишил его премии.
Коллектив возмутился: у сотрудника двое детей, жена безработная, ему не прокормить семью на зарплату. Обстановка в отделе накалилась, люди обратились в конфликтную комиссию.
Конфликт описывается второй формулой. Первая конфликтная ситуация — низкая зарплата, хороший работник не в состоянии прокормить семью, вынужден искать приработок.
Вторая конфликтная ситуация: токсичный руководитель не заботится о подчиненных. Он в коллективе оказался единственным, кто проявил бездушие.
Что было причиной? Из объективных могло его заставить так реагировать только использование оборудования. Но даже если это и так, неужели организация не может сделать этот крошечный подарок работнику, попавшему в трудное материальное положение?
Хороший руководитель заботится о подчиненных, они всегда на это надеются.
С точки зрения менеджмента это обязательное требование к руководителю.
Начальник не дал премию одной из подчиненных. На ее вопрос «Почему?» он не смог назвать причину, сказал только: «Это я вас учу».
Конфликт разрешается по первой формуле. Конфликтная ситуация в том, что руководитель, оценивая работу, подменяет объективную оценку субъективными, личностными критериями, пытаясь служебную подчиненность заменить личной зависимостью. Инцидент — распределение премии.
Подчиненные должны понимать принципы оценки качества их работы. Их необязательно излагать прямо. Иногда значительно эффективнее оказываются косвенные приемы — пример или притча. В качестве иллюстрации — притча о купце и двух приказчиках.
Приказчик Петр сказал купцу:
— Хозяин, ты несправедлив. Я приказчик, и Иван — приказчик, а платишь ты Ивану вдвое больше. Почему так? Ведь я выполняю все твои поручения.
— Я объясню тебе, — ответил купец. — Но сейчас сбегай-ка быстро к дороге. По ней идет обоз, узнай, откуда он.
Петр сбегал к обозу и сообщил:
— Он едет из деревни Федорино.
— Хорошо, — сказал купец, — а теперь узнай, куда он едет.
Петр выполнил и это задание:
— Он едет в село.
— Иван, — кликнул купец второго приказчика, — сбегай-ка к обозу и узнай, откуда он едет.
Иван побежал к дороге и, вернувшись, сказал купцу:
— Хозяин, обоз едет из деревни Федорино в село на ярмарку. Везет много картошки. Нам не надо сегодня отправлять картошку на ярмарку — цена на нее упадет. Надо срочно отправлять туда капусту.
— Теперь ты понял, почему я плачу Ивану вдвое больше? — спросил купец у Петра.
В коллективе ходят слухи, что одна из сотрудниц — любовница начальника. Это неправда, слухи распускают недоброжелатели, которые завидуют, что начальник часто хвалит эту сотрудницу. Хвалить есть за что: очень старательная, выполняет самую ответственную работу. Сотрудница о слухах знает и болезненно их переживает.
На собрании руководитель объявляет о размерах премий. Самая большая — этой работнице. Один из сотрудников бросает ехидную реплику:
— Все ясно… Этого и следовало ожидать…
Реакция остальных — демонстративное одобрение реплики.
Первая конфликтная ситуация — нездоровая моральная атмосфера в коллективе. Попробуем найти возможные причины.
Если сотрудница не давала повода для подозрений, возможно, их дал руководитель: например, если он слаб по отношению к женщинам. Тогда источник конфликта — в этой его слабости. Если не так, возможны другие причины. Когда нет объективных критериев оценки работы (премирования), это питательная среда для конфликтов, в нашей истории — вторая конфликтная ситуация. Никто не завидует тем, кто много работает.
Завидуют тем, кто много зарабатывает. Значит, должна быть понятная зависимость между работой и вознаграждением. Отсутствие такой связи — почва для домыслов и слухов.
Это бывает, если нет гласности, когда решения принимаются без обсуждения с коллективом, руководитель не разъясняет свою позицию.
Действие этих двух обстоятельств (нет критериев оценки труда и гласности) — прямой путь к интригам. Конфликт разрешается по второй формуле.
Два инженера (мужчина и женщина) работают над блоками одной большой программы. Женщине работа дается трудно.
Мужчина — программист от бога — быстро сделал свою часть и поинтересовался, не нужно ли помочь сотруднице.
Она раздраженно ответила: «Какое ваше дело?» Тот пришел в замешательство и, пробормотав, что никакого дела нет, удалился с оскорбленным видом.
Возможно, женщину сейчас терзают личные или семейные проблемы, и она сорвала раздражение на первом попавшемся. Тогда это случайный конфликт. Но это может быть и неприязнь к успехам коллеги. А это уже конфликтная ситуация, может привести к конфликту неслучайному. Задача руководителя — сделать так, чтобы соперничество пошло на пользу делу, а не переросло в конфликт между коллегами.
Взаимопомощь коллег — в интересах дела. Если руководитель оценивает труд по конечному общему результату (сдать программу досрочно, за это полагается вознаграждение), амбиций будет меньше, появится экономический стимул.
Профессионализм соисполнителя из раздражающего фактора превращается в желанный, работает на всю группу. Конфликтной ситуации не будет. Этому будет способствовать известный психологам сближающий эффект совместной успешной деятельности.
Фонд зарплаты пуст. Решили выдать аванс каждому работнику предприятия — от директора до рабочего — одну и ту же (одинаковую для всех) сумму, минимально покрывающую самые необходимые жизненные потребности. Так и сделали.
На следующий день к начальнику цеха приходит рабочий и требует выдать ему всю зарплату, так как он не сомневается, что уж начальники-то получили зарплату полностью.
Конфликтная ситуация — недоверие работников к руководителям.
Нередки случаи, когда руководство обманывает работников. Несколько случаев обмана — и складывается негативное мнение, которое очень трудно изменить.
Нет информации — возникают слухи и подозрения. Положение дел на предприятии и в подразделениях, перспективы производства — многие руководители не сообщают об этом коллективу. Но природа не терпит пустоты, люди ловят каждый слух, пытаются по отдельным деталям угадать, что их ждет. Слухи имеют свойство развиваться в неблагоприятном направлении, представляя положение дел хуже реального.
Поэтому информирование коллектива — одна из обязанностей руководителя.
Второй конфликтной ситуацией в этом случае стало тяжелое экономическое положение предприятия. Конфликт разрешается по второй формуле.
Сотрудницы отдела (женский коллектив, 12 человек) работают в одной большой комнате. Рабочие места отделены шкафами и ширмами. Коллектив был сплоченный, дружили семьями, вместе отмечали праздники. Однажды женщины решили: чтобы легче было общаться, сделаем-ка мы перестановку. Столы поставили в форме каре — так, что теперь все видели друг друга.
Случилось неожиданное: через месяц в отношениях появились недоброжелательные нотки, а через два-три коллектив раскололся на группировки, нередки стали ссоры… В чем дело? Те же люди. Много лет работали вместе. И вдруг — такое…
Неужели расстановка столов может стать причиной конфликтов? Оказывается, да, может.
Все дело в объеме информации, который мы воспринимаем, не утомляясь. При прежнем расположении рабочих мест женщины общались и виделись только тогда, когда возникало желание или необходимость. Теперь каждая постоянно видела перед собой 11 человек, хотелось ей этого или нет.
Установлено, что человек свободно воспринимает и держит в памяти до 7 единиц независимой информации (исключение составляют лишь особо одаренные или натренированные в этой части люди). Не случайно про цифру 7 множество пословиц: семеро одного не ждут, семь раз отмерь — один отрежь, один с сошкой — семеро с ложкой, семь бед — один ответ и т. д. В большинстве религий числу 7 придается особое значение, в неделе — 7 дней.
И в менеджменте семерка оставила след. Рекомендуется системы управления строить преимущественно так, чтобы у каждого руководителя было не более 7 подчиненных, и он мог держать в памяти всех, не позволяя никому расслабиться.
Кстати, организуя обсуждение, руководитель должен помнить, что наиболее эффективно оно проходит при числе участников, не превышающем 7 человек.
Здесь конфликт разрешается по второй формуле. Конфликтная ситуация — в нарушении условий комфортного восприятия информации. Инцидентом могут стать случайные обстоятельства: чье-то плохое настроение или самочувствие, усталость, неудачное высказывание и т. д.
Руководитель не должен устраняться от таких, казалось бы, незначащих деталей, как расположение рабочих мест. Представители разных поколений конфликтуют чаще, чем одного поколения. В чисто женских и чисто мужских группах конфликты возникают чаще, чем в смешанных. Грамотный руководитель позаботится, чтобы в мужском коллективе была хотя бы одна женщина и наоборот и чтобы в одном помещении работали люди примерно одного возраста.
У начальницы бюро завтра день рождения, юбилей, в этом возрасте можно выходить на пенсию. По традиции в таких случаях руководитель поздравляет, зачитывает приказ о поощрении, вручает подарки. Случилось так, что в этот раз руководитель должен ехать в командировку. Он поручает заместителю поприветствовать юбиляршу, но зам отказывается, напоминая, что вчера подал заявление (оно уже подписано) на отгул: он терпеть не мог даму-юбиляршу и очень не хотел участвовать в празднике. О конфликте этом знают все, поскольку обе стороны всячески демонстрируют плохое отношение друг к другу. Одним словом, от руководства поздравлять некому.
Конфликтная ситуация развивалась при пассивном отношении к ней руководителя. Он не помог погасить страсти и позволил афишировать недоброжелательность — это способствовало эскалации конфликта.
Встретившись с негативом по отношению к подчиненной, начальник должен был объяснить заместителю, что руководитель не имеет права давать волю чувствам, ради дела он должен быть выше личных пристрастий, антипатий и амбиций. Он должен заставить себя поздравить подчиненную и сделать (хотя бы напоследок) шаг к примирению.
В коллективе это поднимет его авторитет, а пока авторитет страдает от конфликтов с подчиненными. Если убедить заместителя не удастся, нужно сместить во времени или командировку, или чествование. Подчиненные оценят этот жест.
Конфликт разрешается по второй формуле. Первая конфликтная ситуация — плохие отношения руководителя и подчиненной. Вторая конфликтная ситуация — попустительство этому со стороны начальника.
В отдел пришел молодой специалист, окончивший с отличием престижный вуз. Ему назначили оклад как у работников, не имеющих высшего образования, но обладающих огромным практическим опытом. Уязвленные старожилы встретили молодого коллегу в штыки и не только не помогают, а подчас препятствуют его вхождению в работу. Тот отвечает неприязнью на неприязнь.
Обычно работники на инженерных должностях, не имея высшего образования, испытывают комплекс неполноценности по этому поводу и болезненно реагируют на любое напоминание об этом.
Таким напоминанием стала наша история. Это была ошибка: десятки лет труда, знание работы до тонкостей вмиг уравняли «корочками» молодого специалиста, не нюхавшего пороху.
Знания должны помочь начинающему специалисту достичь вершин в профессии. Но не всегда студент-отличник становится преуспевающим работником. Для служебного роста необходимы и другие личностные качества: инициативность, решительность, смелость взять на себя ответственность, умение предвидеть, знание психологии человека, умение убедить, а то и заставить. На производстве бывшие двоечники-троечники нередко преуспевают больше бывших отличников.
Конфликтная ситуация: работники с большим опытом ощущают пренебрежение к их практическим знаниям (а возможно, и заслугам). Инцидентом может стать любое разногласие.
Лучшим решением было назначить (для начала) более низкий (пусть даже ненамного и ненадолго) оклад, нежели опытным специалистам. Объяснить молодому человеку, что это делается в его же интересах.
Конфликт разрешается по первой формуле.
В одно из подразделений по настойчивой просьбе вышестоящего руководителя принят сверх штата работник. Оказалось, он не способен (и не стремится) выполнять работу. Однако «обидеть» его — себе дороже: это подразделение курирует тот самый начальник. Распределение премий, в частности, превратилось для руководителя подразделения в головную боль: работники всё видят и не хотят делиться заработанными деньгами с бездельником, о чем прямо говорят непосредственному руководителю.
Сформулировать конфликтную ситуацию несложно: это злоупотребление служебным положением со стороны вышестоящего руководителя. Питательная среда для этого — фактическое бесправие нижестоящего руководителя перед вышестоящим. На должность назначают по принципу «ты мне нравишься».
Хорошо, если удается отказаться от такого подарка, например сославшись на то, что работники не будут молчать, если он не справится с обязанностями. Но не всякому руководителю это по силам: неудовольствие может дорого ему обойтись.
А вдруг протеже будет соответствовать должности? Некоторые руководители идут на это: тогда его можно рассматривать как заложника, и подразделение сможет получать дополнительные блага.
Однако чаще заложником оказывается сам руководитель. Он попадает в зависимость от протеже: у вышестоящего начальства есть в этом подразделении глаза и уши.
Но наш случай тяжелее. Руководитель оказался меж двух зол: недовольство вышестоящего начальника и возмущение подчиненных. Выход один: коллектив создаст нетерпимую обстановку для бездельника. Организовать это — режиссерская задача для руководителя.
Инцидентом стало распределение премий. Конфликт разрешается по первой формуле.
Ситуация 1. Руководитель работает в коммерческой структуре и одновременно на госпредприятии. При этом стремится использовать как можно больше рабочего времени для коммерческих дел, а непосредственные обязанности перекладывает на подчиненных. Постепенно нарастает недовольство.
Ситуация 2. Руководитель систематически просит подчиненную сходить в рабочее время то в аптеку за лекарством для тещи, то в магазин за учебником для дочери. Ей нетрудно, но это унизительное положение: ею распоряжаются как домработницей. Отказаться она не решается, боится попасть в немилость.
Объединяет эти ситуации главное: руководители считают работу своей вотчиной, где можно творить все что угодно, попирая нормы этики. В этом и состоит конфликтная ситуация.
Более глубокие причины — в попустительстве вышестоящего руководства: если бы боялись, что шеф узнает, не поступали бы так.
Открытого противостояния пока нет, но оно не за горами. К нему может привести любой незначительный инцидент.
Директор назначил нового начальника цеха. Потом оказалось, что этот новый руководитель не будет выполнять директорские распоряжения, выходящее за рамки служебных обязанностей. Директор избавляется от него через реорганизацию: этот цех влился в состав другого. Последовала жалоба в вышестоящую инстанцию — не помогло. Потерявший должность конфликтует с директором, это будоражит коллектив.
Конфликт разрешается по второй формуле, поскольку просматриваются две конфликтные ситуации. С первой мы уже встречались: это подбор и расстановка кадров по принципу «что хочу, то и ворочу». Захотел — назначил, захотел — снял. Снял потому, что подчиненный отказался выполнять распоряжение, не касающееся его производственных обязанностей, то есть такого, которое директор не имел права отдавать.
Привычка отдавать такие распоряжения — это вторая конфликтная ситуация: превышение полномочий.
Ситуация 1. Начальник предлагает секретарше встретиться вечером. О его намерениях нетрудно догадаться. Дает понять, что отказ грозит потерей работы.
Секретарь очень дорожит работой, но согласиться на предложение не может. Ситуация критическая.
Ситуация 2. Государственное предприятие переходит на контрактную систему оплаты труда. Сотрудники по очереди входят в кабинет руководителя, обговариваются условия контракта. Одной из сотрудниц начальник предлагает выбор: сначала интимная встреча, потом контракт — или увольнение по сокращению штатов. Сотрудница в шоке.
Конфликтная ситуация в обоих случаях: незащищенность работников перед произволом начальника. Вспомним: в странах, где права человека, в частности женщин, защищены более надежно, в США например, руководители как огня боятся обвинений в сексуальных домогательствах. Никакой, даже самый высокий пост не дает охранной грамоты.
Инцидент — предложение начальника. Возникает конфликт, разрешать который следует по первой формуле.