Исходя из всего вышесказанного, можно увидеть, что подбор руководителя эйчар-функции – одна из самых сложных и ответственных задач для руководства компании, особенно если компания имеет одно или несколько «отклонений», описанных выше.

Окончательное решение об успешном кандидате должен принимать генеральный директор, которому и будет подчиняться эйчар-руководитель. Как отмечал ранее, не рекомендую создавать такую структуру, когда эйчар-руководитель подчиняется кому-то другому.

Одна из особенностей подбора эйчар-руководителя, как и любого топ-менеджера, заключается в том, что процедура часто растягивается по времени – хорошие кандидаты редко находятся в суперактивном поиске, а их резюме обычно защищены от свободного просмотра. У меня были примеры, когда от момента начала переговоров с кандидатом на должность эйчар-руководителя до его выхода на работу проходило около года. Естественно, шанс найти подходящего кандидата, свободного от рабочих обязательств, живущего в нужном регионе и готового приступить «хоть завтра», существует, но всерьёз рассчитывать на него не стоит. Здесь важно сразу определиться, как долго компания готова искать идеального кандидата, насколько глубоко собирается его оценивать и проверять и как долго ждать, пока он завершит свои дела и предыдущие проекты.

Далее необходимо решить, кто будет осуществлять подбор на начальных этапах – на телефонном интервью и даже на первичном собеседовании. Здесь возможны пять вариантов:

1. Действующий эйчар-руководитель. Обычно такое случается, когда действующий руководитель функции планирует покинуть компанию или уже отрабатывает положенный срок перед увольнением. Очень странным такое решение выглядит, когда увольнение происходит по инициативе компании и сотрудник ищет себе замену, имея определённый негатив к компании и руководству. Безусловно, такой сотрудник, даже будучи отличным экспертом в оценке кандидатов, может быть необъективен или вообще не слишком вовлечён в процесс. При этом только он в полном объёме может объяснить потенциальному преемнику все задачи и зону ответственности на данной должности.

Разумеется, поиск сотрудника на своё место допустим, если действующий эйчар-руководитель обладает высокой лояльностью к компании и покидает её на максимально хорошей ноте. Например, по семейным или другим личным обстоятельствам.

2. Руководитель отдела рекрутинга или специалист по рекрутингу. Безусловно, определённые плюсы здесь есть: сотрудник может обсудить с кандидатами ситуацию в подразделении, на профессиональном языке поговорить о текущих и планируемых задачах, показателях. Однако если сотрудник сам себе подбирает начальника, то это по умолчанию не совсем корректно. Есть несколько причин, по которым я не рекомендую такой вариант. Во-первых, каким бы профессионалом ни был рекрутер, он прежде всего наёмный сотрудник и будет оценивать кандидатов на должность своего потенциального руководителя из позиции комфорта при дальнейшей совместной работе. Я уже не говорю о ситуациях, когда у самого рекрутера имеются амбиции занять должность руководителя функции, поэтому он сознательно заворачивает сильных кандидатов. Во-вторых, я считаю, что рекрутер не должен быть по статусу ниже, чем его кандидаты. То есть специалистов должен подбирать специалист, руководителей отделов – руководитель отдела, топ-менеджеров – топ-менеджер, чтобы грамотно провести анализ квалификации, лидерских качеств, бизнес-мышления.

3. Генеральный директор. С одной стороны, это самый логичный вариант, когда потенциальный руководитель проводит полный цикл подбора сотрудника: сам осуществляет подготовку к рекрутингу, сам рассматривает резюме, сам проводит оценку кандидатов на всех этапах. При этом упрощается и ускоряется процесс коммуникации с кандидатами – не возникает пауз, связанных с необходимостью того или иного согласования. С другой стороны, качественный рекрутинг – это процесс долгий, сложный и требующий глубокого погружения на всех этапах. Далеко не всегда первое лицо компании имеет время и возможность выполнять эту работу, совмещая её со своими основными функциями.

4. Руководитель смежной функции. Однажды меня на должность эйчар-директора компании подбирал директор по маркетингу. Руководитель смежной функции имеет представление о том, как эйчар-функция и её руководитель будут взаимодействовать с другими подразделениями, а также – общее стратегическое понимание компании. Как лицо, наименее заинтересованное в выборе комфортного для себя кандидата, он может предложить независимый взгляд на его способности и потенциал, оценить совместимость на уровне ценностей и корпоративной культуры. Минусы здесь примерно те же, как и в ситуации, когда над вакансией работает генеральный директор или любой другой непрофессиональный рекрутер.

5. Внешний консультант или агентство. Это наиболее оптимальный вариант. Внешние консультанты непредвзяты, могут предложить качественный и оперативный поиск кандидатов, оценку рынка труда и формирование релевантного предложения. Многие из них специализируются на закрытии управленческих вакансий, что позволяет применять лучшие практики и методологии для оценки. Нередко у таких экспертов есть собственные базы кандидатов и рекомендателей. Из основных минусов такого варианта – высокая стоимость подбора топ-менеджеров и непонимание внутренних процессов компании. В целом преимущества и недостатки здесь примерно те же, что и при работе с внешними подрядчиками в рамках любых других вакансий.

Теперь давайте обозначим, на что надо обратить внимание на первых этапах рассмотрения кандидатов на должность эйчар-руководителя.

Вопросы базового образования здесь отходят на второй план, потому что руководитель эйчар-функции – как правило, эксперт с богатым жизненным и профессиональным опытом. В среднем бизнесе от кандидата на должность эйчар-руководителя обычно ожидают стаж в профессии минимум пять лет, в крупном – 10 или больше. При этом недавно пройденное обучение (программы переподготовки или дополнительное высшее), связанное с менеджментом, безусловно, служит преимуществом.

Ключевым моментом при подборе эйчар-руководителя является прошлое место работы – компания и занимаемая должность. Как показывает практика, система управления эйчар-функцией в малом, среднем и крупном бизнесе отличаются кардинально. Если компания нацелена на рост и развитие, то наиболее интересны кандидаты, которые ранее работали в более крупных компаниях, чем она сама.

В сфере продаж всегда была популярна ситуация, когда под видом найма сотрудника фактически происходила покупка его клиентской базы с прошлого места работы. В последние годы подобный подход стал набирать обороты и в отношении эйчар-специалистов, в первую очередь – в отношении эйчар-руководителей, имеющих полный доступ к базе кандидатов и сотрудников. Вишенкой на торте в этом случае является переход всей эйчар-команды в новую компанию вслед за своим руководителем. Такой подход к подбору эйчар-руководителя может показаться очень привлекательным, особенно в ситуации ожесточённой борьбы за сотрудников, но вызывает множество этических и юридических вопросов. Основной риск в том, что такой эйчар-руководитель через какое-то время получит ещё более интересное предложение от следующей компании и уйдёт туда точно так же – прихватив с собой базу кандидатов и сотрудников, команду и внутреннюю документацию. Можно частично обезопасить себя, включив в трудовой договор пункты о неразглашении информации и неконкуренции, которые ограничивают возможность использования персональных данных как во время работы в компании, так и после увольнения. В этом случае использование данных будет рассматриваться как нарушение условий трудового договора, и прежний работодатель сможет обратиться в суд.

При подборе специалиста на любую позицию немаловажным фактором являются сроки его работы на предыдущих местах. При выборе кандидата на позицию руководителя эйчар- или любого другого подразделения важность этого фактора усиливается.

Принято считать, что нормальный срок работы на предыдущих местах – один год. Я встречал людей, которые специально «высиживали» на нелюбимой работе полный год, чтобы не портить резюме фразой «стаж работы в компании – 11 месяцев». Лично у меня кандидат, меняющий работу раз в год, вызывает больше вопросов, чем тот, кто проработал на прошлом месте всего пару месяцев. Объясню, почему. Если расставание произошло по инициативе сотрудника, то перечень причин обычно довольно банален: не сошлись характерами, чрезмерная нагрузка, возникли какие-то моменты, о которых работодатель умолчал до начала работы, или он преподнёс кандидату информацию, не соответствующую действительности. На этапе сбора рекомендаций по кандидату и информации о компании эту версию можно проверить. Зачастую опытные кандидаты вообще не пишут в резюме о таких местах работы, но, как бы то ни было, это вовсе не повод для немедленного отказа (по крайней мере, если всё резюме кандидата не состоит из таких коротких периодов). А вот плюс-минус год – это срок, за который сотрудник, особенно на руководящей должности, только-только полноценно вливается во все процессы, налаживает необходимые коммуникации и начинает приносить компании пользу. Возможно, внедряет что-то новое или перестраивает имеющееся, увольняет и подбирает под себя команду. Через год он уже знает обо всех подводных камнях, принял все правила игры. Как правило, в этот момент с сотрудника начинают полноценно спрашивать и ожидать от него конкретных измеримых результатов, и увольняются зачастую те, кто не может их предоставить. Увольнение же эффективного сотрудника по итогу отработанного года очень болезненно для компании.

Поэтому, говоря о позиции топ-менеджера эйчар-функции в среднем и крупном бизнесе, я определяю нормальным период его работы на предыдущих местах минимум в три года. Это тот срок, который уже может свидетельствовать о стабильности и лояльности человека, – наверняка он уже успел пережить с компанией кризис, переезд, конфликты или какие-то существенные перемены. За три года руководитель успевает получить ощутимый опыт в управлении людьми и проектами, а также имеет профессиональные достижения, о которых можно рассказать потенциальному новому работодателю. Отсутствие таких достижений уже не получится списать на долгую адаптацию к должности и притирку к компании и коллегам.

Оптимальным сроком работы на предыдущем месте для руководителя эйчар я считаю пять-семь лет. Больший срок может свидетельствовать о преданности компании и глубоком понимании конкретной сферы бизнеса, но одновременно несёт в себе ряд рисков. Например, риск низкой адаптивности к изменениям и новым идеям, отсутствия амбиций и стремлений. Для руководителя важно работать с разными культурами и подходами, что проблематично в условиях длительного пребывания в одной компании.

Излишне говорить, что руководитель эйчар-подразделения должен обладать ярко выраженными лидерскими качествами и высокими управленческими компетенциями. Однако очень важно, чтобы эйчар-руководитель совпадал по ценностям и энергетике с генеральным директором, особенно если тот является собственником бизнеса. Я не встречал ни одного примера многолетнего и продуктивного сотрудничества в ситуации, когда этим двум руководителям изначально, уже на этапе знакомства, было некомфортно друг с другом. Очень часто по итогам собеседования у одной из сторон случается эйфория – яркие эмоции и ощущение, что этот человек – именно тот, кто ему нужен. Бывает, наоборот, что чувства смешанные и чётко сформулировать свои впечатления не представляется возможным. Тогда появляется запрос на дополнительную встречу. Будет отлично, если вы проведёте её в другом формате – например, в рамках совместного выезда на какие-то производственные объекты компании или в неформальной обстановке за ужином.

Возможен вариант с проведением третьей встречи. На неё можно пригласить для знакомства и обсуждения рабочих моментов топ-менеджеров компании, с тем чтобы позже учесть их мнение по кандидату. Поскольку компетентные специалисты почти всегда имеют несколько предложений от потенциальных работодателей, промежуток между встречами должен быть минимальным, но комфортным для кандидата.

При удалённом подборе сотрудника – например, если кандидат планирует переезд из другого города, – я рекомендую обязательно провести «живую» встречу до начала работы. И для кандидата, и для работодателя просьба о такой поездке абсолютно естественна. Как правило, основные расходы здесь полностью оплачивает работодатель, кандидат вкладывается только своим временем. Если это не перелёт из другой страны, то стоимость билетов и проживания кандидата составит несколько десятков тысяч рублей. В рамках этой поездки можно совместить несколько встреч, формальных и неформальных. Так работодатель может понять, насколько ему комфортно с человеком на личностном уровне, обратить внимание на особенности поведения, воспитания и т. д.

С другой стороны, кандидату, которого ещё пару дней назад всё устраивало и который уже был готов к переезду, могут не понравиться руководитель, компания, сам город или даже дорога до него (если переезд планируется в несколько этапов и предполагает поездки обратно в родной город).

Работодателю такие встречи помогают избежать ошибки (цена которой для компании зачастую может оказаться в десятки раз выше, чем сумма, потраченная на организацию встречи), а кандидату – снизить серьёзные риски (в том числе финансовые), дискомфорт и т. д.

Отмечу также, что эйчар-руководитель – это в первую очередь руководитель и только во вторую – эйчар. Чем больше структура и масштабнее задачи, тем важнее иметь управленческие навыки, если, конечно, мы не говорим о ситуации, когда руководитель – это фактически старший специалист. Руководитель не должен быть лучшим рекрутером, лучшим аналитиком или лучшим тренинг-менеджером в своём подразделении. Естественно, ему надо разбираться во всех этих вопросах на уровне, необходимом для понимания и контроля, но лучшие навыки у него должны быть именно в управлении. Поэтому акцент стоит сделать на вопросах о навыках руководителя – планировании, обучении, мотивации и контроле подчинённых. Популярная ошибка – запрос компаний на «играющего тренера». Обычно это связано с тем, что в компании не принято воспринимать управление как работу, требующую обучения, подготовки и каких-либо усилий.

Я не буду предлагать вам типовые вопросы, которые надо задать на собеседовании. Всё-таки уровень позиции предполагает более детальную оценку кандидата, исходя из его опыта и личностных особенностей, диалог о стратегических вопросах развития компании в части работы с персоналом. Одним из ключевых элементов для оценки служит план работы, который обозначает вам потенциальный эйчар-руководитель, – этот план поможет вам оценить компетенции кандидата на базовом уровне. Глубину проработки плана можно определять в зависимости от вашего запроса и конкретной ситуации, как и сроки реализации, но я выделю следующие основные пункты:

● Организационная структура. Анализ действующей организационной структуры, разработка и внедрение оптимизации, корректировок или изменения модели.

● Рынок труда. Определение ёмкости рынка и соответствие ему должностей и вакансий, существующих в компании. Определение конкурентов по сегменту и локациям. Мониторинг конкурентов и их активности, поиск лучших практик и внедрение их у себя.

● Рекрутинговая воронка. Аналитика всех этапов воронки по количеству, качеству, срокам обработки кандидата на каждом этапе и процентам перехода между этапами, определение целесообразности каждого из существующих этапов, выявление недостающих.

● Рекрутинговые инструменты. Определение эффективности и целесообразности использования действующих инструментов, поиск новых, определение ёмкости.

● Стоимость рекрутинга. Определение стоимости и разбивка по этапам – рекрутинговые и адаптационные инструменты, заработная плата всех задействованных сотрудников и прочие необходимые для выполнения задачи ресурсы. Выделение специфики подбора отдельных категорий сотрудников. Определение категории расходов, которые можно снизить.

● Текучесть. Количество трудоустроенных и уволенных, уровень текучести кадров, изменение текучести в определённые сезоны или месяцы, распределение текучести по видам (желательная и нежелательная). Определение среднего периода от трудоустройства до увольнения, периодов наибольших рисков для увольнения. Аналитика причин текучести кадров.

● Адаптация. Инструменты, используемые для адаптации, их стоимость и эффективность. Аналитика показателей адаптации по различным параметрам. «Книга новичка», планы адаптации по должностям и подразделениям.

● Обучение. Структура системы обучения, действующие и перспективные инструменты, их стоимость и эффективность. Распределение задач внутреннего и внешнего обучения, распределение обучения по различным типам и форматам. Составление программ обучения для каждой должности каждого подразделения.

● Оценка персонала. Перечень используемых инструментов оценки и аттестации персонала, анализ результатов и дальнейшие действия.

● Развитие персонала и кадровый резерв. Индивидуальные и коллективные планы развития сотрудников, реализация инструментов кадрового резерва и работы с талантами.

● Документация. Анализ и актуализация всей внутренней и внешней эйчар-документации – профилей должности, регламентов, инструкций, памяток, скриптов, образцов документов (шаблонов описания вакансий, офферов и прочего), стандартов, проверка их эффективности. Сюда же можно отнести регламенты и стандарты по взаимодействию эйчар-специалистов с другими подразделениями компании.

● Корпоративная культура и внутренние коммуникации. Диагностика текущей корпоративной культуры, определение вектора развития. Определение соответствия декларируемых ценностей реальным. Исследование вовлечённости, определение «индекса счастья» сотрудников компании по категориям, уровням, подразделениям. Определение актуального «портрета сотрудника» по той или иной должности. Возможно – вопросы, связанные с инклюзивностью, ментальным здоровьем сотрудников, балансом работы и личной жизни, прочие актуальные тренды.

● Эйчар-бренд и внешние коммуникации. Определение конкурентных преимуществ компании как работодателя, уровня известности, интереса и лояльности со стороны кандидатов и сотрудников. Определение перечня потенциальных организаций-партнёров и формата взаимодействия с ними. Стратегия работы по формированию корпоративной идентичности. Планирование мероприятий, оценка эффективности проводимых мероприятий.

● Мотивация сотрудников компании. Оценка стоимости, эффективности и разнообразия мотивационных программ для сотрудников. Определение их соответствия целям и ценностям компании, рациональности их применения.

● Мотивация эйчар-подразделения. Каким образом выстроена, для чего нужен тот или иной элемент. Насколько соответствует рынку труда, насколько стимулирует сотрудников к выполнению задач и направлена на конечный продукт каждой из должностей подразделения.

● Компетенции эйчар-специалистов. Соответствие действующего персонала подразделения выполняемым задачам. Определение компетенций, нуждающихся в развитии, стратегия профессионального развития подразделения.

● Штат эйчар-подразделения. Степень рабочей нагрузки на каждого из сотрудников, целесообразность наличия того или иного количества сотрудников на той или иной должности. Какие должности необходимо ввести, а какие – закрыть, где разделить или поменять функционал, где скорректировать структуру или систему подчинения.

● Автоматизация эйчар-функций. Оценка удобства и прозрачности перечня технологических инструментов, использующихся для реализации эйчар-функции. Планирование оптимизации и улучшения действующих инструментов, внедрения новых.

● Бюджетирование. Определение всех расходов на эйчар-функцию с разбивкой по периодам, прогнозирование увеличения или уменьшения расходов с учётом сезонности, роста цен у поставщиков товаров и услуг, особенностей рынка и прочих факторов.

● Увольнение. Выстраивание единых стандартов увольнения, офбординга и аутплейсмента – выходное интервью, поддержка увольняемых сотрудников и помощь им в поиске новой работы, минимизация негатива.

● Соблюдение трудового законодательства. Проверка документации, подтверждающей законность трудовых взаимоотношений со всеми сотрудниками. Формирование системы решения сложных вопросов без негативных отзывов, конфликтов и проблем для компании. Предотвращение нарушений, проверок инспекции по труду и прочих государственных органов.

Можно сверить этот же план с описанием работы кандидата в предыдущей компании и задать вопросы по нему, если должность была аналогичная. Во время обсуждения очень важно, о чём именно говорит кандидат – о процессах или о результатах. Если на такие вопросы, как «Что было сделано на предыдущем месте работы за последний год?», «Каким образом происходило бюджетирование эйчар-функции?» или «Как оценивать эффективность работы эйчар-руководителя?», вы получаете ответы, описывающие процесс той или иной деятельности без каких-либо цифр, показателей и достижений, то, скорее всего, это неподходящий кандидат. Очень важно подробно поговорить о финансовых результатах кандидата на предыдущем месте – как его работа отражалась на общих показателях компании.

Особые рекомендации тем, кто сейчас является эйчар-специалистом или руководителем небольшого эйчар-отдела, но претендует на рост до должности директора полноценного департамента по персоналу. Если необходимость составления и реализации подобного плана для малознакомой компании вызывает у вас неуверенность, если у вас нет чёткого понимания, как должен выглядеть конечный результат, то претендовать на данную позицию вам пока рановато. Хотя небольшие пробелы в навыках по отдельным участкам присутствовать, конечно же, могут.

Отдельно стоит обратить внимание на кандидатов, претендующих на позицию эйчар-руководителя, но не имеющих управленческого опыта. Сюда же можно отнести имеющих опыт «на бумаге» – тех самых «директоров в единственном лице» или руководителей подразделения, состоящего из двух человек. В ходе собеседования важно разобраться не только в опыте и уровне навыков кандидата в управлении людьми, но и в его мотивации к росту до полноценной руководящей позиции. Бывает так, что кандидату интересны не столько управленческая деятельность и решение стратегических вопросов, сколько банальное увеличение дохода или возможность снизить собственную нагрузку за счёт делегирования задач подчинённым. Разумеется, таких кандидатов стоит рассматривать на должность эйчар-руководителя в последнюю очередь.