Отдельно стоит отметить особенности работы руководителя эйчар-функции с его непосредственным начальством и коллегами на должностях аналогичного уровня. В первой главе книги я говорил, что иногда эйчар-подразделение подчиняется исполнительному, коммерческому или даже финансовому директору. Это допустимо, если эйчар-служба представлена одним или несколькими сотрудниками, не имеет руководителя и стратегических целей. Во всех остальных случаях эйчар – это ключевая функция бизнеса, и его руководитель должен относиться к линейке топ-менеджеров, подчиняющихся непосредственно генеральному директору.

В идеальной картине мира эйчар-руководитель должен быть ближайшим помощником и советником первого лица, но на практике такие ситуации встречаются довольно редко. Это может быть связано с личностными особенностями или профдеформацией. Вариантов такой деформации у человека с высоким уровнем задач, ответственности и стресса может быть великое множество. Если генеральный директор – собственник компании, то наиболее популярная проблема – это ожидание, что все сотрудники тоже будут воспринимать компанию как свою собственную и станут решать рабочие задачи по принципу «умру, но сделаю». Я слышал от генеральных директоров-собственников фразы: «Ну я же работаю до ночи, почему остальные встают в 18:00 и уходят домой?» или «Почему нельзя отказаться от отпуска, если знаешь, что у тебя важный проект?». Если в таких ситуациях эйчар-руководитель встаёт на сторону сотрудников, то вторым лицом в компании обычно становится не он, а кто-то из опытных и преданных, но не всегда компетентных в работе с персоналом топ-менеджеров.

В компаниях, где первое лицо – наёмный сотрудник на зарплате, случается другая крайность: генеральный директор определяет стратегические моменты, максимально отстраняется от всех текущих процессов, но при этом ожидает, что всё будет как-то само работать. В таких компаниях считается, что решать все проблемы руководители высшего звена должны самостоятельно, не погружая в них первое лицо компании. Бывает, что топ-менеджеры объединяются в группы и бьются между собой за деньги и власть, вытесняя конкурентов. Генеральный директор тоже может участвовать в этой игре или даже руководить ею. Тогда борьба продолжается, хотя и пребывает в некоем балансе: объединения и их представители приближаются и отдаляются, в зависимости от ситуации. Другой вариант – когда первое лицо выбирает победителей – наиболее влиятельную группу руководителей, которые будут задавать ритм в работе компании, участвуя в принятии ключевых решений и получая самые высокие зарплаты и премии. Остальным руководителям достаются роли второго плана, не предполагающие сколько-нибудь серьёзной значимости.

Случаются также истории с «серыми кардиналами», когда, несмотря на официальную структуру, кто-то из топ-менеджеров обладает реальным влиянием на уровне, сопоставимом с уровнем генерального директора, а иногда и превышающем его.

Во взаимодействии эйчар-руководителя и первого лица компании возможны различные нюансы. Наиболее распространённый – когда у генерального директора есть внешние консультанты, советники или партнёры, которые в своей работе, напрямую или косвенно, касаются эйчар-процессов. Причины такого положения дел бывают разные. Иногда гендиректор хочет, чтобы в решении тех или иных стратегических вопросов принимал участие сильный эксперт, которого он не может получить в штат. Могут также возникать какие-то задачи, решать которые эйчар-руководителю не совсем корректно. Например, оценка работы топ-менеджеров или проведение для них корпоративной коуч-сессии. Естественно, подобные мероприятия не могут производиться эйчар-директором, ведь он сам участник команды руководителей, соответственно – лицо пристрастное и не совсем объективное.

Другая причина привлечения подобных специалистов – это так называемая система сдержек и противовесов. Иногда коуч, консультант или бизнес-трекер прикрепляется не к генеральному директору или компании в целом, а непосредственно к эйчар-руководителю. Это может происходить в ситуации, когда генеральный не очень доверяет своему эйчару-руководителю, однако при этом не горит желанием контролировать его, вникать в его процессы, поэтому просто отдаёт их «под присмотр» стороннему специалисту. Этот специалист позиционируется как друг и союзник эйчар-руководителя, который ни на что не претендует и просто хочет помочь. Обычно дружба заканчивается, как только возникают разногласия и конфликты интересов, а они рано или поздно неизбежны. Как правило, такие конфликты со временем переходят в открытое противостояние и решаются в пользу внешнего консультанта, который воспринимается как более опытный и компетентный в спорном вопросе. В результате авторитет эйчар-руководителя в глазах как первого лица, так и коллег-топ-менеджеров начинает стремительно снижаться. Чаще всего это приводит к увольнению – как по инициативе генерального, так и самого эйчар-руководителя, который в такой ситуации чувствует себя «выжитым» из компании.