Теперь давайте поговорим об оценке качества работы и, как следствие, – системы мотивации эйчар-руководителя. Для обычных эйчар-специалистов мотивацию есть смысл выстраивать исходя из прикладных задач, оставляя для неё стратегически небольшую часть премиального фонда. Для руководителя же ключевая доля переменной части заработной платы должна рассчитываться с учётом показателей дохода или прибыли, популярности бренда или глобального роста компании. Как показывает практика, чем больше компания, тем больше процент переменной части в общем доходе эйчар-руководителя, как, впрочем, и всех топ-менеджеров. В среднем бизнесе оклад эйчар-директора обычно составляет не более 70 % от общего годового дохода, а в крупном – иногда бывает и 50 %. Руководитель эйчар-подразделения должен принимать риски бизнеса и разделять их, отвечая за результат уровнем своего дохода.

Помимо глобальных задач, в систему мотивации эйчар-руководителя и его ежемесячную или ежеквартальную переменную часть могут быть включены такие показатели, как уровень текучести по всей компании и по ключевым подразделениям, эффективность расходования бюджета, снижение тех или иных затрат без потери качества и т. д.

Помимо очевидных и понятных инструментов, можно добавить в систему мотивации дополнительные показатели. Это могут быть различные инновации в профессиональной сфере, уровень вовлечённости или удовлетворённости сотрудников компании, количество участников программ кадрового резерва или иных проектов. Из нестандартных инструментов, актуальных в прогрессивных компаниях, я знаю организацию с показателем использованных сотрудниками отпусков. Наилучшей для руководителя эйчар является ситуация, когда сотрудники используют свои отпуска регулярно и в полном объёме. Этот показатель может выглядеть немного странным, но, если разобраться, станет ясно, что он полностью соответствует задаче, которую выполняет. Ведь если сотрудники без проблем уходят в отпуска – это значит, что работа в компании отлажена, штат персонала укомплектован и эффективен благодаря качественному подбору, обучению, адаптации и т. д. При этом в компании нет незаменимых людей, функционал которых некому передать, соблюдается баланс работы и личной жизни. Соответственно, меньше риск выгорания и нежелательной текучести кадров.