В начале главы мы затрагивали такой элемент корпоративной культуры, как внутренние коммуникации. Давайте подробнее разберёмся в его инструментах.
Прежде всего в рамках внутренних коммуникаций необходимо создать единый структурирующий документ. В нём должны быть перечислены все сотрудники (или все офисные сотрудники и руководители на местах, если основные площадки компании – это, например, производство или ритейл) с указанием должности, структурного подразделения, контактных данных, адреса присутствия. Можно добавить описание должностных обязанностей сотрудника, сообщить, по каким вопросам к нему можно обратиться, добавить его фотографию и, по желанию, – ссылки на соцсети.
Сегодня в подавляющем большинстве компаний основным средством внутренней коммуникации стали чаты и мессенджеры. Специалист, ответственный за внутренние коммуникации, должен создавать и вести чаты по своим проектам, а также администрировать общие чаты – добавлять новых сотрудников, удалять уволившихся, модерировать сообщения в соответствии с корпоративными нормами.
Один из ключевых инструментов внутренней коммуникации – корпоративное СМИ. Оно может быть реализовано в формате электронной или печатной газеты, новостного блога, подкаста или телеграм-канала. У каждого из этих форматов есть свои достоинства и недостатки. Специалист по корпоративной культуре может их протестировать и оставить наиболее эффективный. Однако, выбирая формат, обязательно нужно учитывать пожелания персонала и специфику работы. Если большинство сотрудников вашей компании – люди старшего поколения, которые находятся, например, на производстве или на строительных площадках, не нужно делать корпоративную газету в электронном виде и рассылать её на электронную почту – скорее всего, им будет удобен вариант на бумажном носителе.
Корпоративное СМИ для сотрудников не должно пересекаться со СМИ, направленными на клиентов компании. Его главная задача – информировать людей о важных событиях, достижениях и новостях компании, анонсировать и освещать все мероприятия, конкурсы, создавать ощущение принадлежности к команде. Там могут публиковаться интервью с лучшими сотрудниками, истории успеха, какие-то интересные или забавные ситуации, происходящие в компании, информация о новых сотрудниках и новых проектах.
Если компания распределена по нескольким офисам, филиалам или регионам, то корпоративное СМИ может стать элементом, способствующим формированию единого корпоративного пространства. Если специалист по корпоративной культуре сможет выезжать в командировки и рассказывать о происходящем «на местах», освещать важные события и проводить прямые эфиры с мероприятий, то это просто отлично. Корпоративное СМИ также может стать платформой для обратной связи, позволив коллегам делиться своими мнениями и предложениями в комментариях. Это помогает создать атмосферу доверия, где каждый голос имеет значение.
Очень важно, чтобы корпоративное СМИ показывало жизнь компании без прикрас – если какой-то сотрудник проводит весь свой день на ногах, работает на холоде или в других тяжёлых условиях, то не нужно делать интервью, в котором он улыбается и говорит, что его работа – лёгкая и комфортная. У коллег не должно создаваться ощущения, что в корпоративном СМИ пишут и говорят про какую-то другую компанию. Иногда полезным бывает, наоборот, подсветить корпоративные сложности и даже неудачи.
Среди ключевых задач специалиста по корпоративной культуре – стандартизация процессов внутренних коммуникаций. Все сотрудники компании должны понимать, по каким вопросам информация доносится через мессенджеры, по каким – через электронную почту, а что лучше обсудить по телефону или на рабочей встрече. Возможно, по каким-то вопросам дополнительным адресатом в письме нужно указывать руководителя подразделения? Как должна быть оформлена подпись в конце письма? Каким образом сотрудники должны уведомлять коллег, что уходят в отпуск или на больничный? Какое действие можно согласовать сообщением в чате, а для какого нужна «живая» подпись на бумажном носителе? В конце концов, можно ли направить в общий чат смешную картинку, какой юмор уместен, а какой – нет. Полезным бывает создание шаблонов для писем и часто используемых сообщений. Как и другие эйчар-процессы, все стандарты внутренних коммуникаций должны быть зафиксированы во внутреннем регламенте или положении, а не передаваться «из уст в уста».
Дополнительными проектами в работе специалиста по корпоративной культуре могут быть ведение корпоративной библиотеки, каких-то сообществ по интересам – книжного клуба или клуба настольных игр. Он может сформировать в компании свою спортивную команду или команду КВН, договориться об её участии в каком-нибудь региональном кубке работающей молодежи или в других любительских лигах. Чтобы мотивировать других сотрудников на посещение этих соревнований, можно, к примеру, объявить конкурс на лучшую группу поддержки.
Важная часть работы специалиста по корпоративной культуре – это оценка таких показателей, как лояльность и вовлечённость сотрудников, отношения в команде и восприятие корпоративных ценностей. Один из наиболее распространённых и эффективных способов сбора мнений сотрудников – опросы. Самые популярные – это eNPS, Gallup Q12, SurveyMonkey, TinyPulse и др. Эти инструменты обычно содержат вопросы, направленные на выявление уровня удовлетворённости работой, приверженности ценностям компании и готовности рекомендовать организацию как хорошее место для работы. Gallup Q12, например, включает 12 вопросов, которые помогают определить степень вовлечённости сотрудников. Они охватывают различные аспекты рабочего процесса – такие, как наличие чётких ожиданий от работы, возможность развития и признания заслуг. TinyPulse предлагает более лёгкий подход с помощью коротких опросов, которые можно проводить еженедельно или ежемесячно. Этот инструмент позволяет отслеживать изменения во времени и быстро реагировать на возникающие проблемы.
Но самый простой и эффективный инструмент – это eNPS (от англ. employer Net Promoter Score – индекс чистой лояльности сотрудников), основанный на популярной концепции NPS, используемой для оценки лояльности клиентов. В опросе eNPS сотрудники отвечают всего лишь на один вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию как место работы своим знакомым или друзьям?» Ответы обычно оцениваются по шкале от 0 до 10. В зависимости от полученных оценок сотрудники делятся на три категории: промоутеры (9–10) – лояльные сотрудники, которые довольны работой и готовы рекомендовать компанию, нейтралы (7–8) – сотрудники среднего уровня удовлетворённости, критики (0–6) – недовольные сотрудники, которые могут негативно отзываться о компании. При анализе результатов опроса рассчитывается индекс, определяющий процентное соотношение промоутеров, из которого вычитается процент критиков. Поскольку опрос очень короткий и простой в обработке, ответственный за корпоративную культуру может проводить его регулярно – три-четыре раза в год – и отслеживать динамику индекса.
Если специалист по корпоративной культуре решит разработать собственный опросник с учётом особенностей компании, он должен обратить внимание на несколько важных моментов. Во-первых, вопросы должны быть чёткими и лаконичными, чтобы избежать недопонимания и подмены понятий. Например, задавая вопрос «Как вы оцениваете свои условия труда?», надо разъяснить, что подразумевается под этими условиями. Удобство рабочего места, расположение офиса, график и формат работы или что-то другое? Во-вторых, необходимо учитывать контекст компании – это поможет сделать опрос более релевантным и полезным. Важно использовать как закрытые вопросы с выбором ответов, так и открытые – для получения более глубоких инсайтов.
Что касается обратной связи, то здесь специалисту по корпоративной культуре, помимо опросов, придётся использовать и другие инструменты. Для получения максимально подробной и полной информации о восприятии компании и её внутренней атмосферы можно обратиться к интервью с сотрудниками или фокус-группам. Показатели лояльности и вовлечённости можно сравнивать по ответам сотрудников из различных подразделений, регионов или должностей. Полученные данные необходимо анализировать, чтобы выявлять лучшие практики и точки необходимого роста.
В рамках деятельности по развитию корпоративной культуры важную роль играют открытые встречи с участием гендиректора и руководителей основных подразделений. Такие встречи анонсируются заранее, на них может прийти (или подключиться к ним онлайн) любой сотрудник, чтобы высказать свои претензии или донести идеи по улучшению качества работы компании. Обязательное условие участия в подобных встречах – гарантия, что за высказанную критику сотрудника не накажут, не будут его притеснять и относиться к нему предвзято в дальнейшем. Желательно проводить такие встречи хотя бы несколько раз в год.
Для получения максимально честных и искренних ответов можно создать анонимную платформу для сбора отзывов и предложений. Это может быть, например, небольшой простой сайт, ссылка на который выдаётся всем сотрудникам при трудоустройстве. Для наглядности и удобства переход на сайт происходит по QR-коду, который размещается на большом плакате и сопровождается текстом примерно такого содержания: «Уважаемый коллега! Мы создали анонимную форму, где ты можешь сообщить нам о своих претензиях, поделиться идеями и мыслями, которые сложно высказать вслух». Плакаты с QR-кодом размещаются в помещениях, предназначенных для отдыха или приёма пищи, по всем регионам и местам присутствия компании. Все поступившие сообщения переадресовываются на почту специалиста по корпоративной культуре и эйчар-руководителя. Очень важно, чтобы реакция на отзывы и предложения была оперативной, а сотрудники понимали, что руководство компании их слышит и готово решать возникающие проблемы.
У меня было несколько удачных запусков подобных проектов, но случались и провальные. Например, в одной компании, которая отличалась довольно жёсткой системой управления, люди боялись открыто высказывать свои претензии руководству. Когда появилась анонимная система отзывов, один из сотрудников написал огромное сообщение, в котором перечислил все негативные моменты своей работы. Сообщение отличалось яркой эмоциональной окраской и содержало список претензий к множеству коллег, от уборщицы до генерального директора. Разумеется, отзыв очень быстро дошёл до этого самого генерального директора. Правильнее всего было бы незамедлительно начать решать проблемы, обозначенные в отзыве, но руководитель решил поступить иначе. Он приказал найти бунтаря. Подразделение, в котором работал автор отзыва, вычислить было несложно, затем, по косвенным признакам, был очерчен круг подозреваемых, далее – проведены беседы с несколькими сотрудниками, просмотрены записи с камер. В итоге человек был найден и подтвердил, что это его отзыв. Надо отметить, что какому-то серьёзному наказанию его не подвергли, однако с тех пор больше никто в компании не давал развёрнутой и честной обратной связи.
Самый главный и очевидный показатель слабой корпоративной культуры и низкой вовлечённости сотрудников – это текучесть персонала. Она может быть связана с отсутствием карьерного роста, плохими условиями труда или слабой поддержкой со стороны руководства. Анализ причин увольнений помогает выявить проблемные области и понять, что заставляет людей покидать компанию. Если специалист по корпоративной культуре задействован в процедуре работы с увольняющимися сотрудниками, это очень хорошо. Такая процедура называется офбордингом, то есть выводом сотрудника из рабочего процесса и подготовка его к увольнению. Специалист по корпоративной культуре может проводить exit-интервью (от англ. exit – выход), чтобы понять, как оценивают цели, ценности, корпоративную культуру увольняющиеся и увольняемые сотрудники и что необходимо изменить в компании, чтобы они захотели вернуться. Можно обсудить взаимоотношения с коллегами и руководством. Если сотрудники уходят в компании-конкуренты, важно определить ключевые причины, на основании которых такое решение было принято. Кстати, если сотрудники честно и открыто говорят, что у них есть определённые проблемы, которые они не могут решить, и потому вынуждены приступить к поиску новой работы, – это признак хорошей корпоративной культуры. Гораздо хуже, когда человек приходит с заявлением об увольнении и объясняет это тем, что получил более интересное предложение от другого работодателя.