● Семинар. Формат взаимодействия, в рамках которого спикер рассказывает, а участники слушают и задают вопросы. Обычно цель семинара заключается в рассмотрении той или иной темы более подробно и развёрнуто. По сути, семинар – это рассказ спикера, предполагающий также элементы дискуссии и ответы на возникающие у слушателей вопросы.

Семинар может быть чисто теоретическим или практико-ориентированным. Во втором случае его участники не только получают теоретические знания о предмете, но и узнают способы и алгоритмы их применения.

● Мастер-класс. Формат и задачи у мастер-класса примерно такие же, как и у семинара, а основная его особенность заключается в подготовке материала. Как следует из названия, спикер рассказывает о собственных методиках и технологиях, отработанных и применяемых при решении той или иной задачи. Проще говоря, семинар – это «нужно делать вот так», а мастер-класс – это «я делаю вот так, и у меня это работает (но не факт, что и у вас это будет работать так же эффективно)». Обычно мастер-класс включает много вдохновляющих, увлекательных рассказов спикера о собственных кейсах. Одним из результатов мастер-класса может стать повышение мотивации участников к работе, улучшение их эмоционального состояния. Главная же проблема заключается в непредсказуемом и плохо контролируемом поведении сотрудников, а также в тех выводах, к которым они приходят после мастер-класса. Здесь уместна шутка про то, как компания оплачивает сотруднику участие в крутом мастер-классе, по итогу которого тот понимает, что неэффективно использует свой потенциал, и принимает решение уволиться и создать свой бизнес.

Мастер-класс, как и семинар, подразумевает предоставление участникам информации и знаний по той или иной тематике с минимальной долей практики или вообще без неё. Количество участников на семинаре и мастер-классе обычно ограничено только вместимостью помещения (офлайн) или техническими решениями (онлайн), а также возможностью отвлечь сотрудников от производства (если обучение проходит в рабочее время).

● Тренинг. Это форма активного взаимодействия тренера с участниками, а участников – между собой. Тренинг может быть завершающим или закрепляющим элементом образовательной программы, которая включает семинары или мастер-классы. Приобретённые знания отрабатываются на практике и преобразуются в навыки. Теоретические блоки во время тренинга присутствовать могут, но они не основополагающие. В приоритете – выполнение упражнений, деловые игры, решение кейсов и т. д.

● Тьюториал. Ещё одна форма активного группового практического занятия. Как правило, применяется в качестве дополнения к самостоятельному или дистанционному обучению – онлайн-курсам, методическим материалам, профессиональной литературе. Тьютор помогает структурировать полученные знания, определяет слабые места и пробелы, позволяет участникам обменяться опытом между собой. Из инструментов здесь можно выделить мозговые штурмы, групповые дискуссии и т. д. Важно отметить, что количество участников на тренинге и тьюториале должно составлять не более 20 человек, оптимальная группа – 10–15 участников.

● Воркшоп (от англ. workshop – рабочая мастерская). Единственный из всех указанных форматов, где ведущий выполняет роль модератора, а не спикера и эксперта. Чем лучше построен воркшоп, тем менее значительна роль ведущего. Мероприятие предполагает самостоятельную работу участников, обмен мнениями, совместное создание новой рабочей модели, концепции или решения. Все участники должны быть активными, здесь нет возможности формального участия. В некоторых вариантах воркшопа ведущий даёт задания, а участники соревнуются между собой. Оптимальное количество участников – 5–10 человек.

Традиционный формат проведения всех вышеназванных мероприятий – очный. Однако любой из них можно провести онлайн с применением технических инструментов той или иной степени сложности. В первой главе мы обсуждали, как удалённая работа позволяет сократить расходы на офис и расширяет аудиторию потенциальных кандидатов. В корпоративном обучении удалённый формат – один из самых очевидных инструментов, с помощью которого удаётся экономить бюджет и ресурсы компании. При грамотном выстраивании всех необходимых процессов можно достигнуть поставленных целей в масштабе, сопоставимом с очным обучением. Возможен также гибридный формат, когда очное обучение подкрепляется наличием электронной библиотеки, вебинарами, чатами и домашними заданиями в онлайне. Безусловно, вопрос целесообразности выбора того или иного формата при одинаковых бюджетах – один из самых дискуссионных в образовательной сфере, поэтому здесь мы его затрагивать не будем.

Часто одним из видов корпоративного обучения называют коучинг – работу, нацеленную на изменение мышления человека, благодаря которому ему будет легче достичь своих жизненных и профессиональных целей. При этом свои цели и запросы человек определяет сам. Я считаю, что коучинг нужно отделять от системы корпоративного обучения, поскольку само понятие «обучение» подразумевает педагогическую деятельность, направленную на овладение человеком определёнными знаниями и навыками, тогда как деятельность коучей преследует несколько другой результат. Неслучайно вторая сторона в коучинге всегда называется клиентом, а не учеником, студентом или участником обучения. Коуч не даёт ответов, как это происходит в рамках обучения. Наоборот, он задаёт вопросы, направленные на понимание себя, своих убеждений, потребностей. По итогу эффективного коучинга человек начинает легче принимать решения, ставить правильные цели и получает мотивацию для их достижения.

С некоторых пор стал набирать популярность корпоративный коучинг, который подразумевает работу с мышлением сотрудника в рамках компании – то есть обеспечение его профессионального роста и движения к выполнению исключительно задач бизнеса, а не личных целей. В этом случае двусторонний формат «коуч и клиент» превращается в трёхсторонний – «коуч, клиент и компания», и запрос клиента не всегда соответствует запросу компании (и наоборот). Получается, что само по себе направление корпоративного коучинга вызывает вопросы, ведь это уже не коучинг в чистом виде, совмещающий в себе инструменты консультирования, наставничества и менторства. Кстати, про корпоративных психологов как части эйчар-функции мы поговорим в седьмой главе.

Что касается наставничества и менторства, то они как раз могут быть частью системы корпоративного обучения. Эти термины часто используются как синонимы, однако в контексте корпоративного обучения между ними всё же есть некоторые различия. Наставничество подразумевает более формальные и структурированные отношения, где наставник обладает экспертизой в определённой области. Он направляет, обучает и оценивает действия своего подопечного. В корпоративном контексте наставник часто назначается для оказания поддержки новым сотрудникам и руководства над ними. Менторство же представляет собой более долгосрочные, индивидуализированные отношения, в рамках которых ментор поддерживает и даёт советы на основе собственного опыта и экспертизы. Эти отношения менее структурированы, менее направлены на конкретные задачи, но зачастую приводят к отличным результатам.

Чаще всего наставничество используется в работе с новыми сотрудниками, а роль наставника принимает на себя опытный действующий специалист на аналогичной с новичком или чуть более высокой должности. Наставником может быть и руководитель, но далеко не во всех случаях. Иногда эта деятельность дополнительно оплачивается – например, в виде фиксированного бонуса или KPI (от англ. Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности), по результатам завершения подопечным испытательного срока, прохождения аттестации или экзамена. Но бывает, что наставничество позиционируется как почётная неоплачиваемая обязанность или как возможность сотруднику проявить себя и претендовать на более высокую должность, прибавку к заработной плате или иные преференции. Наставничество – один из наиболее распространённых форматов совмещения функции обучения и адаптации в лице одного сотрудника.