Основная задача специалиста по адаптации – сделать так, чтобы новые сотрудники начали полноценно и надлежащим образом выполнять свою работу. При этом важно выработать у них лояльность к компании не только в процессе онбординга (от англ. onboarding – «введение в должность»), но и ранее – ещё на этапе пребординга, то есть подготовки и вовлечения новых сотрудников в деятельность компании до их официального принятия на работу. Этот этап включает в себя различные мероприятия и действия, направленные на то, чтобы новые сотрудники чувствовали себя нужными компании, информированными и готовыми к началу работы.

Если рассуждать более глобально, то адаптация – это про ценности компании, донесение их до новичка и оценку того, насколько он соответствует этим ценностям и принимает их.

Давайте обозначим ключевые моменты, которые необходимо курировать специалисту по адаптации на этапе пребординга. Прежде всего это подготовка к адаптации: сбор информации о новом сотруднике (его резюме, опыт работы, интересы), знакомство с его ожиданиями от работы в компании. Далее – коммуникация с будущим сотрудником: отправка приветственного письма, предоставление информации о компании, её культуре и ценностях, проведение встречи или звонка для знакомства. Необходимо предоставить ему материалы для ознакомления: доступ к корпоративному порталу, обучающим материалам, документам – как к тем, которые непосредственно касаются его будущей должности, так и к общим для всех сотрудников компании.

Теперь обозначим ключевые моменты в рамках онбординга. Чаще всего начинается он с очного знакомства, которое предполагает встречу новичка в первый рабочий день, приветствие, знакомство с командой и руководителем, проведение первичной экскурсии по офису и территории компании. Новичку надо отправить приветственное письмо с информацией о компании, его должности, обязанностях и команде, а коллегам – письма с информацией о новом сотруднике, его задачах и контактах. Важная часть онбординга – предоставление новичку всего необходимого для работы, обеспечение комфортного рабочего места и условий пребывания на территории компании (пропуск, доступ к столовой, парковке, зонам отдыха). Погружение в задачи подразумевает ознакомление с должностной инструкцией, текущими обязанностями и составление плана действий на первые дни, недели и месяцы работы.

Далее – коммуникационный блок: необходимо организовать знакомство нового сотрудника с коллегами из разных подразделений, предоставить ему контакты всех необходимых людей, создать условия для его включения в рабочие процессы и коммуникацию. Очень важно поддерживать эмоциональный комфорт новичка – регулярно общаться с ним, оценивать его ощущения от работы, коллег и общей атмосферы в компании, иметь обратную связь о процессе адаптации, о впечатлениях и пожеланиях. Ответственный за онбординг должен также оказать содействие в налаживании взаимодействия новичка с его руководителем, в обеспечении регулярной обратной связи от руководителя о прогрессе новичка и его достижениях, в совместной работе с руководителем по корректировке плана адаптации и поддержке новичка.

В процессе адаптации новый сотрудник должен получить от специалиста, который его курирует, ответы на множество вопросов, например:

● Могу ли я отправить этот файл коллеге в личный мессенджер или только на корпоративную почту?

● Уместно ли направить в общий чат шутку или мем? Допустим ли в компании чёрный юмор?

● Есть ли темы, запрещённые для обсуждения с коллегами?

● Как получить повышение, до какой должности и в какой срок можно вырасти?

Одна из вариаций специалиста по адаптации – бадди (от англ. buddy – приятель), коллега, оказывающий новичку необходимую поддержку, решающий бытовые вопросы и помогающий ему почувствовать себя более комфортно и уверенно на новом месте. В реальности бадди у новичка появляется достаточно часто – кто-то из коллег берёт на себя эту роль добровольно, а не по заданию руководства.

Переходя к теме корпоративного обучения, необходимо сразу обозначить границы между адаптацией и обучением. К адаптации я буду относить учебные программы, связанные с погружением в специфику компании и продукта, который компания производит или реализует. А всё остальное – к вопросу обучения сотрудников.

Корпоративное обучение – второе по популярности направление в эйчар после рекрутинга – как по числу сотрудников, задействованных в нём, так и по степени важности для выполнения стратегических планов, возлагаемых на подразделение по работе с персоналом. Для компании обучение – это инвестиция в сотрудников, и она должна быть обоснованной и выгодной. Многие прогрессивные компании устанавливают фиксированную часть финансового оборота (например, 1 %), которая направляется на обучение и развитие сотрудников.

Что касается специализаций в рамках корпоративного обучения, то здесь ситуация примерно такая же, как и в рекрутинге, – существует множество специалистов с совершенно разными навыками, задачами и уровнем оплаты. Перечислю их:

● Тренер по продукту. Как правило, он занимается первичным обучением – помогает новичкам понять, что производит, улучшает или продаёт компания. Объясняет, как этим продуктом пользуются клиенты, какие у них потребности, какие существуют корпоративные стандарты. Зачастую именно тренер по продукту выполняет функции специалиста по адаптации, он также может обучать сотрудников при обновлении существующих продуктов или услуг и/или при внедрении новых.

● Тренер по жёстким навыкам. Тренеры, обучающие так называемым жёстким навыкам, необходимым для выполнения профессиональных задач. Эти навыки можно проверить и измерить, а по итогам обучения можно провести экзамен. Сюда можно отнести, например, работу с каким-либо оборудованием, управление техникой, владение иностранными языками и т. д. В больших структурах каждый тренер по жёстким навыкам имеет свою узкую предметную область.

● Тренер по гибким навыкам. Сюда относится обучение навыкам, которые сложно измерить с помощью количественных показателей. Таким, например, как работа в команде, тайм-менеджмент, стресс-менеджмент, эмпатия и т. д. Множество ключевых профессиональных компетенций (например, продажи или управление) сложно однозначно определить в ту или иную категорию, но в контексте данной классификации мы отнесём их к специалистам по развитию мягких навыков.

● Методист. Необходимо выделить также специалистов, которые не занимаются непосредственно проведением обучения, но отвечают за разработку его визуальной части, теоретических материалов и всей необходимой документации. В первую очередь к таким документам относятся программы обучения. В зависимости от жёсткости корпоративных стандартов в них могут быть обозначены ключевые тезисы, на которые тренер будет опираться при обучении, или полностью прописанный текст, который тренер будет повторять слово в слово. Помимо этого, сюда относятся презентации, раздаточные материалы и прочие методические документы, а также наполнение корпоративной базы знаний.

● Куратор. Этот сотрудник осуществляет поддержку и контроль прохождения учебной программы – проверяет успеваемость, отвечает на вопросы, отслеживает сроки, проверяет домашние задания. Он может мотивировать и мягко подталкивать обучающегося к прохождению курса, выступать в роли консультанта по профессиональному развитию. Иногда он берёт на себя и технические обязанности – настраивает доступы, загружает те или иные материалы на учебную платформу. В качестве отдельного специалиста куратор чаще встречается в компаниях, предоставляющих образовательные услуги, однако и в рамках корпоративных учебных центров он также может действовать как самостоятельная единица или совмещать этот вид деятельности с другой ролью.

● Специалист T&D (от англ. Training and Development – обучение и развитие). Такого сотрудника также называют специалистом по развитию персонала или специалистом по работе с талантами. Он не проводит образовательные программы сам, но курирует вопросы, связанные с обучением и развитием персонала. Функционал его может быть довольно широким и варьируется в зависимости от компании. Как правило, он включает в себя анализ потребности в обучении, определение областей для улучшения навыков, разработку стратегии обучения, планирование и организацию образовательных программ. Специалист T&D создаёт условия для эффективного обучения – подбирает форматы и площадки, выстраивает процессы таким образом, чтобы они не оказывали негативного влияния на рабочие задачи персонала. По итогам обучения он проводит оценку его эффективности, чтобы определить, были ли достигнуты поставленные цели. Ещё одна важная роль заключается в том, чтобы мотивировать сотрудников к профессиональному развитию и обучению, создавать систему стимулов и поощрений за участие в обучении, проводить мероприятия для поддержки и мотивации. Специалист T&D может руководить корпоративной библиотекой, где хранятся профессиональная литература и записи программ для онлайн-обучения. Он же отвечает за формирование и оптимальное распределение бюджетов, затрачиваемых на обучение, целесообразность той или иной программы обучения и развития.

Одной из ключевых задач специалиста T&D может быть формирование и ведение кадрового резерва в компании. Это инструмент, направленный на работу с сотрудниками, которые ожидают назначения на более высокие должности или претендуют на них. Процесс нахождения в кадровом резерве может подразумевать выполнение индивидуального плана развития, прохождение обучения, необходимого для того, чтобы занять новую должность, различные процедуры оценки. Наличие кадрового резерва способствует развитию сотрудников, даёт им ощущение поддержки, повышает мотивацию.

Полный набор в штате всех перечисленных специалистов по корпоративному обучению встречается обычно в очень крупных федеральных или международных компаниях. В малых и средних организациях такие специалисты либо совмещают сразу несколько ролей, либо часть процессов передают на реализацию внешним исполнителям. Как и в других подразделениях, состоящих из нескольких сотрудников, в отделе обучения или в учебном центре должен быть свой руководитель. Крупный и многофункциональный учебный центр может называться корпоративным университетом или корпоративной академией.