Известно, что идеальной и универсальной системы мотивации не существует. Однако есть определённые принципы, которые используются при построении мотивационной схемы для сотрудников компании, в частности для эйчаров. При этом нужно понимать, что две абсолютно одинаковые системы мотивации в разных компаниях могут давать диаметрально противоположный эффект. Я постараюсь представить вам различные варианты подхода к системе оплаты труда эйчаров с учётом их преимуществ и недостатков.

Существуют две основные ошибки в подходе к системе материальной мотивации эйчаров. Наиболее частая – это заработная плата, состоящая исключительно из должностного оклада. Это ещё один привет из далёких времён кадровиков, когда эйчар-функция воспринималась как чисто техническая и формальная. Проблема здесь видна невооружённым глазом – сотрудник может не давать результата или давать обязательный минимум, затягивать процессы, создавать иллюзию бурной деятельности и при этом регулярно получать зарплату в полном объёме. Этим сотрудникам могут выплачиваться ещё и какие-то небольшие премии – что называется, к празднику, – доля которых в годовом доходе не превышает 10 % и не является значимой.

Как ни странно, в последнее время в известных западных компаниях наблюдается тенденция к возвращению на фиксированную заработную плату. Это аргументируется тем, что в компании работают люди, которые любят свою работу и свою компанию, а значит – по умолчанию трудятся в режиме максимальной эффективности. Отсутствие переменной части заработной платы позволяет им сосредоточиться на задачах, а не на том, какую премию они получат в этом месяце, будет ли она больше или меньше, чем у других сотрудников, и т. д. На мой взгляд, такой подход пока не применим к нашим реалиям, во всяком случае – для сотрудников эйчар-функции.

Вторая ошибка встречается чуть реже и представляет из себя обратную ситуацию – когда зарплата сотрудника зависит от процессов, не относящихся к его обязанностям и на которые он не может оказывать влияние. Например, когда у младшего рекрутера, занимающегося приглашением кандидатов на собеседования, премия завязана на коэффициенте «приживаемости» новых сотрудников – то есть на качестве адаптации, управления и корпоративной культуры. При этом адаптацией и другими функциями он не занимается и не может влиять на эти бизнес-процессы, улучшать их. Такой подход вызывает обиду и раздражение, провоцирует конфликты с коллегами и мысли вроде: «А зачем мне подбирать хорошо, если там потом всё равно адаптируют плохо и я в итоге ничего не получу?» Частично такую ситуацию можно сгладить грамотно выстроенной командной мотивацией, о которой мы обязательно поговорим позже.

Специалисты знают, что при формировании системы материальной мотивации нужно выбирать понятные и прозрачные способы и инструменты. При этом выполнение целей должно требовать от сотрудника приложения определённых усилий, показатели эффективности не должны носить формальный характер. Однажды я пришёл на работу в компанию, где нужно было с нуля сформировать эйчар-департамент. И когда речь зашла про систему мотивации моих сотрудников, выяснилось, что именно в тот момент происходили отмена ежемесячных премий по ключевым показателям эффективности и перевод всех на фиксированную зарплату. На мой вопрос «Зачем это делается, ведь отличный же инструмент?» я получил ответ: «А смысл? Они все свои показатели выполняют и каждый месяц стопроцентную премию получают. Нам проще сразу всю сумму окладом платить, только бухгалтерию избавим от лишних подсчётов». Разумеется, мне сразу захотелось во всём разобраться и доказать генеральному, что проблема не в факте наличия показателей, а в их содержании. Но поскольку компания и её сфера деятельности были для меня новыми, я решил для начала просто понаблюдать за происходящим. И наблюдения мои показали, что люди буквально на глазах переставали работать – с каждым днём всё сильнее опаздывали, всё медленнее реагировали на задачи. Вишенкой на торте стал тот факт, что в компании было не принято увольнять сотрудников без весомых причин вроде грубых нарушений в работе. А как известно, кто ничего не делает, тот не ошибается. В итоге показатели компании пошли под откос и систему ключевых показателей эффективности (настоящих, а не формальных) всё-таки пришлось внедрить.

Крайне важно, чтобы система мотивации была обозначена и доведена до нового сотрудника, а сами выплаты были своевременными, зафиксированными и соответствовали этим договорённостям. Желательно не задерживаться с выплатами бонусов – особенно сотрудникам на рядовых и средних позициях. Необходимо отметить, что вариант, когда задачу нужно выполнить здесь и сейчас, а вознаграждение за неё получить только через два месяца, мотивирует очень слабо. Система годовых бонусов во многих компаниях построена таким образом, что сотрудники получают свою премию за прошлый год только в феврале-марте, а то и в апреле текущего года! Если это ощутимая сумма, то такой подход хорошо работает на удержание – сотрудник, принявший решение уйти из компании, например, в октябре-ноябре, скорее всего, «досидит» до новогодних праздников, а потом и дождётся выплаты. Инструмент действительно рабочий, хотя качество работы сотрудника в период «досиживания» и целесообразность его удержания остаются под вопросом.

Приведу классификацию показателей эффективности, которые могут быть у эйчара:

1. Выполнение финансовых показателей компании. Например, цели по доходам компании или по какому-то виду прибыли – маржинальной, операционной или чистой. Такой подход имеет смысл применять не для рядовых специалистов, а для руководителей эйчар-подразделений (чаще всего – только высшего звена, но в больших структурах можно добавить и руководителей среднего уровня). Данная система показателей вырабатывает у эйчара привычку мыслить стратегически, на уровне бизнеса оценивать то, как выполнение его задач отразится на общей картине, экономить деньги компании и снижать издержки. Руководство как бы предлагает сотруднику стать партнёром. Кстати, о такой должности, как эйчар-бизнес-партнёр, мы поговорим в главе 7, посвящённой руководителям эйчар-подразделений.

2. Достижение целей на подразделение. Это та самая командная мотивация на общий результат, призывающая сотрудников оказывать друг другу поддержку и выкладываться по полной, чтобы не подвести коллег, которые могут пострадать финансово. Здесь речь может идти о целях для всего эйчар-департамента или для одного из его отделов. Если в одном подразделении работают сотрудники с разным функционалом, то поставленные цели должны объединять возможности и задачи всех специалистов, направлять их на совместную работу.

3. Достижение целей на период. В качестве периода может быть взят год, квартал или месяц. Чем больше период, тем более глобальные задачи стоят перед сотрудником, но и тем сложнее ему на них концентрироваться. Помните, что лучше всего ставить цели структурированно (наиболее простая, популярная и известная технология – SMART).

4. Выполнение задач по метрикам. Максимально чёткие и сухие показатели в работе, измеряющиеся цифрами, процентами и показателями. На примере специалистов по массовому рекрутингу метриками могут быть: количество звонков, соотношение входящих и исходящих звонков, количество назначенных собеседований, количество проведённых собеседований, процент звонков к назначенным/проведённым собеседованиям и т. д. Я знаю компанию, где одним из показателей было общее время, проведённое на связи с кандидатами по телефону, – оно должно было составлять не менее трёх часов в день.

Помимо чётких, понятных и оцифрованных результатов мотивационная сетка эйчара может включать дополнительные выплаты. К ним можно отнести следующие:

1. Премия «за подвиг». Ситуация, когда сотрудник как-то особенно ярко проявил себя в работе – предложил нестандартное практическое решение, продемонстрировал беспримерную лояльность к компании или совершил достойный поступок, особенно если это показало компанию в выгодном свете. Сюда можно отнести, например, публикацию собственной статьи или интервью с упоминанием компании на каком-либо популярном ресурсе.

2. Премия за разовую задачу. Отличие от предыдущего бонуса – здесь задача изначально обозначается, как и сумма денежных средств, которую сотрудник получит в случае её выполнения. Обычно это какая-то совсем нетипичная задача – например, срочная или важная, предполагающая выход за рамки основного функционала сотрудника, высокую интенсивность в работе, использование личного времени, связей или иных ресурсов.

3. Премия к празднику. Чуть выше я касался таких премий в контексте неэффективной системы мотивации, но отказываться от них всё же не стоит. Особенно если их размер не фиксированный, а зависит от текущего состояния дел в компании. Это могут быть такие праздники, как Новый год, 23 Февраля для мужчин и 8 Марта для женщин, день рождения компании или её собственника, а также – самого сотрудника.

4. Премия лучшему сотруднику подразделения. Выплачивается в случае, когда сотрудник показывает высокие результаты за конкретный период (например, раз в месяц, в квартал или в год). Конкуренция может быть реализована в двух форматах. Первый – как конкурс между сотрудниками с одинаковым функционалом. Здесь всё достаточно прозрачно: выдал самый высокий результат в рамках того или иного показателя – получил бонус. Второй вариант – когда в конкурсе участвуют рекрутеры и, скажем, менеджер по корпоративной культуре. Очевидно, что в этом случае решение о победителе всегда воспринимается как субъективное мнение руководителя и его эффективность можно поставить под сомнение.

5. Повышенная индексация заработной платы. Трудовое законодательство РФ подразумевает обязательную индексацию уровня заработной платы для сотрудников не реже раза в год. Есть формулировка «с учётом роста потребительских цен на товары и услуги», но нет жёстких требований к уровню данной индексации. То есть она может быть 1 %, а может быть 20 %. В связи с этим одним из вариантов поощрения и стимулирования сотрудника может выступать повышенная индексация заработной платы, например, один или два раза в год.

6. Программы удержания. Например, выплаты «за выслугу лет», когда сотрудник получает ежемесячную надбавку просто за факт длительного и непрерывного стажа работы в компании. Она может появиться через год или даже полгода работы и периодически повышаться, до момента достижения максимального показателя – например, в пять лет. Важно, что если сотрудник увольняется, а через какое-то время возвращается в компанию, надбавка обнуляется.

При всём многообразии премий и бонусов система мотивации эйчара может подразумевать снижение переменной части заработной платы. Многие работодатели используют различные инструменты так называемого отрицательного подкрепления, чтобы скорректировать поведение сотрудников в тех или иных ситуациях. Чаще всего такое решение принимается, поскольку оно наиболее простое и удобное – зачем качественно подбирать сотрудников, вкладываться в их обучение, работать с лояльностью и формировать корпоративную культуру, если можно просто наказать рублём? К счастью, в эйчар-подразделениях уровень осознанности сотрудников, как и профессионализм руководителей, зачастую находится на довольно высоком уровне, поэтому финансовые взыскания применяются в последние годы всё реже. Надо иметь в виду, что трудовое законодательство РФ предусматривает крайне ограниченный перечень наказаний для сотрудника (замечание, выговор, увольнение) и в нём нет таких понятий, как «штраф» и «депремирование».

Компенсации и льготы. Что касается дополнительных вознаграждений, привилегий и выплат, то я не сталкивался с ситуациями, когда сотрудники эйчар-подразделения имеют какую-то отдельную привилегированную систему поощрения. Как правило, положенные им компенсации и льготы соответствуют показателям для других сотрудников компании, а иногда даже ограниченны. Например, программа «Приведи друга», предназначенная для сотрудников, которые рекомендуют своих знакомых для работы в компании, обычно распространяется на всех, кроме специалистов эйчар-подразделения, поскольку это фактически рекрутинг, который входит в список их непосредственных обязанностей.

Перечень программ лояльности для сотрудников и их семей сейчас настолько широк, что мы сможем обозначить только самые значимые группы:

1. Здоровье. Это могут быть ДМС, медицинские осмотры, страхование жизни и здоровья, компенсация стоимости занятий спортом и т. д.

2. Выплаты на значимые события. Поддержка (как правило, финансовая) сотрудника в случае свадьбы, рождения ребенка, смерти близкого родственника.

3. Обучение и развитие. Полная или частичная оплата обучения или развития навыков, участия в конференциях, покупка профессиональной литературы или возможность использования корпоративной библиотеки.

4. Развлечения. Сюда можно отнести корпоративные развлекательные программы, туристические поездки, скидки на продукты и услуги от компаний-партнёров, ваучеры. А также корпоративное обучение, никак не связанное с работой: например, игре на музыкальных инструментах или иностранному языку, если в компании нет взаимодействия с зарубежными клиентами и партнёрами.

5. Социальные инициативы. Для некоторых сотрудников важна возможность участия в социальных или экологических проектах в качестве волонтёра, особенно если компания берёт на себя решение всех организационных вопросов.

6. Прочее. Всё остальное – от компенсации транспортных расходов до корпоративных обедов, от бесплатных юридических услуг до дополнительных пенсионных выплат от компании.

Безусловно, на уровне собственников бизнеса и топ-менеджеров главный вопрос часто заключается не в том, как выстроить эффективную систему мотивации для сотрудников, а в том, о каких конкретно затратах для компании будет идти речь. Не буду оригинален, если скажу, что размер выплат для эйчара нельзя брать с потолка или основываясь на собственных рассуждениях о том, сколько должен зарабатывать тот или иной специалист. Необходимо постоянно мониторить рынок труда – запросы кандидатов и предложения компаний-конкурентов. Иногда стабильный оклад привлекает кандидатов сильнее, чем небольшая постоянная часть, но с возможностью высокого совокупного дохода. Использование многочисленных компенсаций и льгот зачастую может перекрывать невысокую зарплату, а определяющим фактором может и вовсе стать не доход, а что-то другое. Например, совокупность таких факторов, как грамотно выстроенная корпоративная культура, близость рабочего места к дому и лояльный стиль управления.