Следующий значительный этап эволюции произошел в 2001 году, когда команда разработчиков под руководством Джона Керна, аэрокосмического инженера, объединилась для создания Манифеста гибкой разработки программного обеспечения, широко известного как Agile Manifesto19.
Гибкая методология стала настоящей инновацией в мире бизнеса. Первоначально зародившаяся в сфере разработки программного обеспечения, она представляет собой новый подход к работе, который может быть адаптирован практически в любой отрасли.
Команда Керна исходила из понимания, что сложные системы программного обеспечения невозможно предугадать заранее20.
Вместо традиционного каскадного метода, при котором разработка движется строго последовательно, гибкая методология делает упор на быстрое создание моделей программного обеспечения, их тестирование и получение обратной связи в ходе их развития.
Однако принципы Agile выходят далеко за пределы разработки ПО – это скорее набор культурных ценностей, нежели организационной модели.
Посещая команды, работающие по гибким принципам, вы услышите много разговоров о культуре. Ключевыми аспектами являются внимание к индивидуальным способностям, формирование небольших, четко определенных команд, достижение ежедневного прогресса и акцент на дизайне, сотрудничестве и обратной связи. Вся работа направлена на упрощение процессов, исключение ненужных функций и фокусировку на главных задачах.
Чтобы лучше понять, как работают гибкие принципы, я провел время с инженерными лидерами в Pivotal Labs (теперь – часть VMware), одной из первых компаний, предлагающих облачные хостинг-платформы и консалтинговые услуги. Этот опыт подтвердил мою уверенность в том, что команды разработчиков по всему миру обычно включают трех основных участников: бизнес-лидер (продуктовый менеджер или владелец бизнеса), инженер (разработчик ПО) и дизайнер (специалист по интерфейсам и пользовательскому опыту).
Как объяснил Джо Милителло, бывший главный специалист по кадрам в Pivotal: «Мы начинаем с проблемы клиента, быстро разрабатываем решение, создаем прототип и показываем его группе пользователей. Обычно мы обнаруживаем, что 80 % прототипов не подходят, но остальные 20 % работают хорошо, поэтому мы отбрасываем лишнее и сосредоточиваемся на том, что эффективно. После чего повторяем цикл»21.
ПРИНЦИПЫ ГИБКОГО МАНИФЕСТА
1. Удовлетворение клиента за счет быстрого и постоянного предоставления ценного программного обеспечения.
2. Готовность к изменениям требований, даже на поздних этапах разработки.
3. Частое предоставление рабочего ПО (каждые пару недель, а не месяцев).
4. Ежедневное взаимодействие представителей бизнеса с разработчиками.
5. Построение проектов вокруг мотивированной команды, которой необходимо доверять.
6. Самый эффективный способ обмена информацией – личная встреча.
7. Работающее ПО – лучший показатель прогресса.
8. Устойчивое развитие для поддержания постоянной скорости работы.
9. Постоянное стремление к техническому совершенству и качественному дизайну.
10. Простота – как искусство избегать излишней работы – имеет большое значение.
11. Самоорганизующиеся команды создают лучшие архитектуру, требования и дизайн.
12. Команда регулярно пересматривает методы своей работы, стремясь повысить эффективность.
Книга Эрика Риса «Бизнес с нуля»[2] и многие другие публикации о гибком подходе к разработке программного обеспечения подчеркивают важность создания Минимально Жизнеспособного Продукта (MVP). Этот подход позволяет быстро исследовать потребности пользователей и постепенно улучшать продукт. В рамках шестинедельных циклов команда может оперативно выявлять проблемы, тестировать решения, изучать результаты и снова дорабатывать продукт.
Компания General Electric (GE) внедрила этот подход на уровне всей организации. GE Digital, бизнес с более чем 1 миллиардом долларов в продажах, полностью функционирует, используя гибкие команды и методологии2223.
Идея разработки, сосредоточенной на дизайне, быстрой итерации, моментальном сборе обратной связи, динамическом распределении ресурсов и непрерывном совершенствовании навыков стала новым стандартом в бизнесе – мышлением, проникающим во все, что мы делаем. Гибкие принципы вдохновляют людей и вызывают положительный отклик. Я встречался с десятками команд, работающих по гибким методикам, и всегда чувствовал в воздухе энергию и ощущение вовлеченности.
Задумайтесь над тем, как ваша компания организует процессы продаж, маркетинга, IT, HR или любой другой. Вы начинаете с малого, аккуратно разрабатываете, экспериментируете и быстро внедряете новые итерации? Или тратите месяцы и годы на детальную проработку и спецификации по каскадной методике, создавая решение и выпуская его после длительных и сложных бета-тестов?
Недавно я встретился с представителем отдела кадров Google, и мы обсудили корпоративную культуру компании. Что именно делает Google уникальным? Один из специалистов по персоналу четко обозначил: внутри царит атмосфера экспериментов, проб и постоянных изменений. Они разрабатывают решения, тестируют их и управляют продуктами. Такая модель (и в сфере HR) делает компанию непревзойденной.
Разумеется, я не утверждаю, что гибкие принципы подходят для всех областей деятельности. Например, создание ядерной подводной лодки или сложной энергетической системы требует отсутствия ошибок на любом этапе.
Однако даже в организациях, связанных с «критически важными миссиями», идеи небольших команд, сотрудничества, устойчивого подхода и доверия стали основой современной командной работы.
Другие аспекты гибких принципов также вполне применимы в вашей организации.
ПРОРЫВ: IBM ИСПОЛЬЗУЕТ AGILE В HR
Недавно ушедшая в отставку глава CHRO компании IBM Дайан Герсон часто говорила мне, насколько мощным оказался agile-подход для HR. Когда возникал новый проект (например, пересмотр процедуры рассмотрения жалоб сотрудников), она собирала agile-команду из HR-специалистов, линейных менеджеров и инженеров-программистов для создания прототипа решения. Дайан стала первопроходцем в разработке решений для когнитивного коучинга и консультирования по вопросам оплаты труда, а также десятков других инструментов, которые продолжают трансформировать IBM.
КАК ОБЕСПЕЧИТЬ ЭФФЕКТИВНУЮ РАБОТУ КОМАНД В МАСШТАБЕ?
Может ли добиться плодотворности и долгосрочной устойчивости в условиях частых изменений состава коллектива? Да, но для этого нужно немного переосмыслить сам подход.
Высокоэффективные команды, будь то в бизнесе, спорте или армии, обладают рядом схожих черт. Работа в них интересна и увлекательна. Они наделяют людей силой и энергией, процветают благодаря цели и миссии. Такие команды отличаются уникальным сочетанием лидерства, четкого распределения ролей и самоопределения.
Вот некоторые ключевые характеристики эффективных команд.
ПРИВИВАНИЕ САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ, МАСТЕРСТВА И ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОСТИ
Люди наиболее вовлечены в работу, когда они чувствуют ответственность за нее, выполняют подходящие задачи и четко понимают стоящие перед ними цели. В книге «Драйв» Дэниел Пинк объясняет, что «автономия, мастерство и цель» имеют решающее значение для мотивации24. Они расширяют возможности и заряжают людей энергией, создавая команды, которые процветают и добиваются результатов.
ВОЗМОЖНОСТЬ ВИДЕТЬ ПРОГРЕСС
Тереза Амабиле из Гарварда проанализировала рабочие записи более 100 000 сотрудников и обнаружила, что одним из самых значимых аспектов работы является «ежедневный прогресс»25. Она называет этот процесс источником внутренней мотивации, который заряжает энергией, повышает продуктивность и качество мышления, а также позволяет почувствовать себя счастливым. Лидеры команд помогают устранять препятствия на пути к прогрессу, задают четкие цели и обеспечивают постоянную поддержку.
СОЗДАНИЕ АТМОСФЕРЫ БЕЗОПАСНОСТИ И ДОВЕРИЯ
Команда Google Project Oxygen26 провела исследование, посвященное оценке работы сотрудников, и пришла к выводу, что великие команды основываются на доверии, открытости и свободе, позволяя людям заниматься тем, что им нравится. Такие коллективы возглавляются менеджерами, играющими роль наставников, экспертов и партнеров27. Выводы исследования легли в основу рекомендаций Google для руководителей команд, которые учатся быть открытыми, ставить амбициозные цели и концентрироваться на результатах:
1. Психологическая безопасность: Могут ли члены команды рисковать, не испытывая чувства неуверенности или неловкости?
2. Надежность: Может ли команда полагаться друг на друга, чтобы качественно и вовремя выполнить работу?
3. Структура и ясность: Являются ли цели, роли и планы понятными и прозрачными для всех участников?
4. Смысл работы: Занимается ли команда чем-то важным для каждого участника?
5. Влияние работы: Верят ли участники в то, что их труд имеет значение?28
ФОРМИРОВАНИЕ СОБСТВЕННЫХ МЕТОДОВ РАБОТЫ
Высокоэффективные команды вырабатывают свои уникальные методы работы. Психолог Брюс Такман разработал – теорию, согласно которой каждая команда проходит пять различных фаз жизненного цикла29:
Формирование (Forming);
Шторм/столкновение/бурление (Storming);
Нормализация (Norming);
Функционирование/исполнение (Performing);
Завершение/распад (Adjourning).
По сути, он доказал, что существует четыре стадии развития команды и что со временем команды вырабатывают доверие и трудовые нормы, выстраивают процессы обратной связи и совершенствования, а также определяют роль лидера. Здесь очень важна концепция job crafting, когда работа меняется под влиянием человека (а не наоборот).
ВКЛЮЧАЯ ГЛУБОКОЕ ЗНАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИМайкл Арена, бывший руководитель отдела управления талантами в GM и действующий вице-президент по кадровому обеспечению и развитию Amazon Web Services, пришел к выводу, что важнейшим фактором успеха команды являются ее внутренние связи и знание того, как работает остальная часть компании30. Другими словами, команды должны быть не только эффективны сами по себе, но и понимать, как их деятельность вписывается в общую структуру организации.
РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ, ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЙ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ
Профессор Гарвардского университета Борис Гройсберг обнаружил, что суперзвезды в одной компании (например, инвестиционные банкиры, значительно превысившие свои цели) не всегда добивались успеха, когда переходили в другую организацию31. Оказалось, что их достижения во многом зависели от корпоративных ресурсов, культуры, связей и коллег. Другими словами, культура действительно играет ключевую роль, и люди, плохо работающие в одной команде, способны преуспеть в другой, что побуждает организации будущего уделять большое внимание формированию благоприятной среды.
СОЗДАНИЕ КУЛЬТУРЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Отличные команды знают друг друга, открыто общаются и дают взаимную обратную связь. Когда кто-то не справляется с обязанностями, другие конструктивно указывают ему на это. Современные инструменты облегчают задачу, а системы совместных целей и коммуникации, такие как Trello и Slack, позволяют легко осуществлять коммуникацию в режиме онлайн.
Непрерывное управление эффективностью, о чем я расскажу позже, еще больше упрощает процесс.
ФОРМИРОВАНИЕ ЧЕТКОЙ ЦЕЛИ
Amazon предлагает каждой команде написать собственный пресс-релиз перед началом проекта или инициативы32. В нем должен описываться конечный результат и то, каким образом его достигли, что заставляет команду прояснить цель и рассказать о том, как именно ее участники хотят действовать.