На протяжении столетий иерархическая структура была основой управления компаниями. Основатели создавали организации, нанимая и выстраивая работу сотрудников по принципу «сверху вниз». Этот подход казался безопасным, выгодным и предсказуемым. Каждый сотрудник имел своего начальника, существовал четкий карьерный путь, а руководство контролировало выполнение задач в рамках этих функциональных иерархических единиц. Большинство компаний продолжают до сих пор работать именно таким образом²³.

Традиционная функциональная иерархия зародилась еще в эпоху промышленной революции. На рубеже веков, когда Соединенные Штаты переходили от аграрной экономики к индустриальной, предприятия нуждались в системах¹ управления, способных обеспечить масштабирование производства. Люди, жившие и трудившиеся на фермах, переселялись в города без какого-либо опыта работы в крупных компаниях. Руководители четко разграничивали управление и исполнение труда, составляя подробные инструкции для работников, которым оставалось лишь следовать указаниям.

Этот подход работал эффективно в условиях массового промышленного производства. Но как только игра сместилась в сторону скорости и инноваций, а сфера услуг стала доминировать, традиционные структуры начали тормозить развитие бизнеса. Иерархические системы не только замедляли принятие решений, но и мешали реализации амбиций сотрудников. Люди редко раскрывают весь свой потенциал, когда над ними висит десяток уровней управления. Так появилась концепция агентств. Современные подходы к вовлечению персонала направлены на помощь сотрудникам в достижении их индивидуальных целей.

Успешные стратегии теперь фокусируются не столько на промышленных масштабах, сколько на так называемом «масштабируемом обучении»⁴, как выразились Джон Хейгел и Джон Браун. Мы живем в эпоху, когда решающими факторами становятся скорость вывода продукта на рынок и итераций. Даже если у вашей компании есть сильный бренд, развитая дистрибьюторская сеть или большая база клиентов, конкуренты могут быстро создать лучший продукт через приложение, облачное ПО по подписке или с помощью других цифровых инструментов. Если не сумеете быстро адаптироваться, масштабы окажутся вашим слабым местом.

Бизнес-модели и способы оказания услуг меняются быстрее, чем когда-либо прежде. Мы продаем продукты и услуги в цифровом формате, что требует создания подразделений, ориентированных на работу с клиентами, сервисными службами, логистикой и инновациями. И нам нужно оперативно вносить изменения: нет времени преодолевать всю иерархию каждый раз, когда требуется принять решение.

Все мы работаем в сфере услуг. Как мне кажется, цифровой бизнес – не тот, что выпускает множество приложений. Это бизнес, который встречается с потребителем именно там, где он находится прямо сейчас. Клиенты могут мгновенно кликнуть, просмотреть, заказать и связаться с вами, что требует наличия команд, обладающих быстрым доступом к данным, высокой квалификацией, вовлеченностью, а также инструментами и средой для быстрого реагирования.

Как мы к этому пришли? На самом деле все просто: технологии постепенно проникли в нашу жизнь. Они изменили бизнес-ландшафт, и мы до сих пор адаптируемся к новым условиям.

Современные смартфоны умеют распознавать наши эмоции, анализировать скрытые смыслы в словах и моментально передавать личную информацию любому человеку в мире. В домах есть «умные» устройства Amazon или Google, и такие же «умные» термостаты, автомобили и системы безопасности, которые передают данные владельцам по беспроводным сетям.

Мы, потребители, быстро привыкаем к технологиям. Прогуляйтесь по любой улице, и вы заметите людей, читающих новости на своих телефонах, совершающих видеозвонки, покупающих или продающих товары в приложениях или использующих цифровые карты для определения местоположения. Google, Apple и Amazon достигли оборота в триллионы долларов благодаря умению эксплуатировать человеческое желание общаться, быть открытым и удовлетворять собственное эго.

Сегодняшние новые бизнес-драйверы – скорость, гибкость, вовлеченность и расширение возможностей – сформировали новую модель организации, которую я называю «сетью команд». В основе концепции лежат две идеи: во-первых, команды являются основным элементом; во-вторых, компания функционирует как сеть (а не как традиционная иерархическая структура).

Несмотря на то что многие организационные схемы остаются неизменными годами, а методы управления все еще напоминают старые иерархии, на практике люди чаще работают в кросс-функциональных командах. Существуют дизайнерские команды, отделы продаж, производственные группы и множество других разнообразных коллективов. Я уверен, что организация может достичь больших успехов и сохранить высокий уровень мотивации сотрудников, работая в гибких условиях.

Команды эффективны по множеству причин: они обеспечивают большую вовлеченность, легко формируются и распускаются, способствуют развитию товарищества и доверия. Спортивные – демонстрируют успешное распределение ролей и ценностей, и бизнес-команды могут действовать аналогичным образом. В современных непревзойденных компаниях команды мультифункциональны, разнообразны по составу, четко организованы и обеспечены необходимыми ресурсами, аналитическим инструментарием и инфраструктурой для эффективной работы.

Задумайтесь о том, что волнует исполнительных директоров. Они спрашивают себя: «Как быстро мы можем внедрить инновации? Как сократить сроки выхода на рынок? Как быстрее всего решить проблемы клиентов? Как снизить издержки?» Команды решают все эти проблемы.

«В индустриальную эпоху менеджмент был сосредоточен на управлении и контроле», – отмечает Джанис Семпер, старший консультант и исполнительный коуч в Boston Consulting Group⁵. «В цифровую эпоху лидерство принимает совсем иную форму. Важно уметь объединять команды, мотивировать и обучать их, формировать подходящие коллективы и помогать им развиваться».

Почему маленькие команды действуют эффективно? Когда сотрудники входят в малочисленные, наделенные полномочиями группы, они чувствуют взаимное доверие. Они лучше узнают друг друга и испытывают чувство принадлежности, что стимулирует их работать усерднее, улучшать обслуживание клиентов и быстрее генерировать новые идеи. Например, Amazon, известный своим жестким подходом к конкуренции, действует именно так. Команды создаются, развиваются, рационально используют ресурсы, а в случае неудач – расформировываются. Все это является частью общего плана. (Исследования показывают, что оптимальный размер команды составляет четыре-пять человек⁶, хотя многое зависит от конкретного проекта.)

В условиях постоянных изменений отчет Deloitte Global Human Capital Trends за 2021 год подчеркивает важность команд и командной работы как ключевой стратегии выживания. «Команды (в период пандемии) стали основой для успешного набора кадров и организации труда, поскольку они предназначены для адаптации, а не для предсказуемости и стабильности», – говорится в документе⁷.

Коллективно сотрудники обучаются и адаптируются быстрее, чем отдельные, стимулируя каждого участника мыслить креативнее. По мере того как организации сосредоточиваются на обучении, они будут все больше полагаться на команды для преодоления неопределенности и достижения экономического роста.

Мы хорошо знаем, что сильная команда всегда превосходит любого выдающегося сотрудника. Взгляните на спортивные соревнования: зачастую проигрывающая команда превращается в победителя, стоит лишь найти правильного тренера. Примером служит моя любимая баскетбольная команда Golden State Warriors: каждый ее игрок силен, но в других командах тоже есть отличные спортсмены. Именно слаженная работа позволила Warriors четырежды за последние пять лет выйти в финал чемпионата NBA, который они выиграли три раза.

Непревзойденная команда понимает подобную динамку. Она помогает людям переходить от одного проекта к другому, от одной команды к другой, из офиса домой и обратно, позволяя им приносить свои лучшие качества – навыки и таланты – туда, где они наиболее востребованы. Сотрудники взаимодействуют через технические и профессиональные сети, повышая свою квалификацию благодаря наставничеству коллег, практическому опыту и квалифицированной технической поддержке. Лидерам удается добиваться успеха, устанавливая тесные отношения с подчиненными и ведя их за собой, а не опираясь исключительно на личный авторитет и опыт. Оценка сотрудников основывается на их вкладе в команду, а не на строгих личных целях и годовых проверках.

Во время пандемии коронавируса (которую я называю «Большой перезагрузкой») команды формировались с невероятной скоростью. Хотя многие компании опасались, что их деятельность прекратится в течение нескольких месяцев, спустя пару кварталов команды перестроили процессы, модернизировали клиентский сервис и предложили новые решения. Они решали проблемы в течение дней или недель, тогда как раньше на это уходили долгие месяцы согласования в рамках традиционной иерархической структуры.

Например, команды в PepsiCo разработали виртуальную программу адаптации для новых сотрудников всего за четыре недели, хотя ранее этот процесс занимал полгода⁸. Задача заключалась в том, чтобы дать новичкам возможность приступить к работе удаленно, пока офисы закрыты. За несколько часов команда определила ключевые этапы проекта, сделав акцент на скорости, а затем внесла коррективы на основании отзывов и обратной связи. Хорошо организованная централизованная группа мониторинга проводила непрерывный анализ всех данных. Такой гибкий подход характерен для IT-компаний, но редко встречается в крупных международных корпорациях.

Другие перспективные компании, такие как Taj Hotels, Microsoft, Unilever, Telstra, Amazon, General Motors (GM), Cleveland Clinic, ING Group, Cisco, Google и ANZ Bank, готовят своих сотрудников к эффективному командному лидерству в условиях гибкого и децентрализованного окружения, что способствует росту, инновациям и восстановлению энтузиазма среди персонала. Эта практика продолжает набирать популярность.

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА? ЧТО ТАКОЕ КОМАНДНАЯ СЕТЬ?

Простые, казалось бы, вопросы, но они крайне важны. Позвольте мне начать с определения:

Команда – это высоковзаимозависимая группа людей, собирающаяся в физическом или виртуальном пространстве для планирования работы, решения задач, принятия решений и оценки прогресса в достижении конкретных целей.

Это определение охватывает различные типы команд. Например, медицинская бригада в отделении скорой помощи сильно отличается от инженерной, работающей удаленно над созданием нового программного продукта с использованием онлайн-инструментов. Тем не менее у всех команд есть несколько общих черт:

• Команды имеют конкретную задачу или цель и не являются просто институционализированными группами или департаментами.

• Успех команды зависит от каждого ее члена, а не от суммы усилий отдельных участников.

• Команды могут существовать длительное время, но также легко могут быть расформированы.

• Каждая команда имеет лидера, который может как быть менеджером, так и не занимать руководящую позицию.

• Команды демографически разносторонни и мультифункциональны. В них могут входить специалисты разного профиля: дизайнеры, операторы, инженеры, администраторы и др.

В отличие от функциональной иерархии (когда люди объединены в зависимости от выполняемых функций), команды формируются ради достижения результата – поэтому фокусируются на выполнении миссии, а не на лидере. Лидеры управляют, координируют роли, следят за общим настроением и коммуникацией. Например, в компании, предоставляющей ПО для хранения файлов, команда может отвечать за мобильное приложение обработки изображений. В нее могут входить инженеры, дизайнеры, проект-менеджер и менеджер, который отвечает за координацию взаимодействия с другими.

Сеть команд подразумевает, что они работают в группах, необязательно в иерархическом порядке. Могут объединяться в отделы и департаменты, как это происходит в agile-командах разработчиков ПО, в зависимости от их влияния на других группы или тех, кого они обслуживают.

Обычно группа – это команда из 10 человек и менее, возглавляемая руководителем продукта, ответственным за результативность и успех у клиентов.

Отдел представляет собой объединение групп, работающих над крупным проектом или программой. Например, в банковском филиале отдел кредитования является группой, а сам филиал – департаментом. Обычно департамент включает до 150 человек, оставаясь в пределах числа Данбара – максимальной численности людей, способных поддерживать личные знакомства внутри организации⁹.

В компании ING, например, отделение банка функционирует как департамент, так же как их служба поддержки, операционная служба и другие функциональные части. Как уже говорилось, департамент необязательно иерархичен, скорее, представляет собой группу знакомых или кооперацию команд. Они объединяют отделы, позволяя работать и координировать процессы с другими смежными филиалами.

В IT-департаментах команды работают над внедрением ПО или разработкой новых систем. Они объединяют группы, чтобы улучшить координацию между ними.

Есть еще два типа объединения в гибкой модели.

Секция – группа людей с одинаковой ролью. Например, в банке каждая группа может иметь торгового агента, который выполняет общую задачу секции. Такая система позволяет всем торговым агентам, маркетологам и операторам работать в одном отделе, находясь в разных группах.

Подразделение – группа профессионалов, объединенных общими интересами, увлечениями или сферой деятельности.

К примеру, все менеджеры первого звена представляют собой подразделение менеджмента первого уровня, все они нуждаются в тренингах и помощи в вопросах управления. Или же все графические дизайнеры компании могут составлять отдельное подразделение, поскольку они заинтересованы в обмене инструментами, решениями и цветовыми палитрами.

Освоение такой структурной модели поможет понять многие другие важные аспекты.

Прежде всего, команды должны соответствовать организационной культуре и набору практик, которые компании часто формализуют. Например, страховая компания Liberty Mutual Insurance создала специальную систему управления для поддержки команд, известную как Liberty Management System (LMS)¹⁰. Она описывает, каким образом формируются команды, как они функционируют, как проводят самооценку и как взаимодействуют с другими.

LMS предлагает единый метод работы в масштабах всего предприятия: начиная с планирования ценности продукта и вовлечения сотрудников в процесс оптимизации работы путем обмена лучшими практиками, заканчивая постоянным совершенствованием, необходимым для конкуренции в условиях динамично меняющегося рынка.

В таких компаниях, как Atlassian, Google, W. L. Gore и UnitedHealth Group, HR-группы занимаются коучингом команд, обучением лидеров и созданием инструментов для повышения производительности. (Atlassian известна своими хакатонами ShipIt, в рамках которых сотрудникам предоставляется 24 часа на отказ от обычных обязанностей и реализацию творческого проекта по собственному выбору. Сегодня Atlassian Team Playbook предлагает командам упражнения и руководства, помогающие им эффективно сотрудничать¹¹.)

Далее сеть команд позволяет уменьшить иерархические проявления, сокращая многочисленные вертикальные коммуникации, на которые уходит много времени. Во многих функциональных иерархиях менеджеры среднего звена необходимы для «стояния посередине» решений, установления приоритетов и распределения бюджета. В системе команд решения принимаются самой командой, а ее лидер обеспечивает открытость и прозрачность общения с сетью. Команда оценивает людей по их навыкам, а не по должности; например один руководитель поделился со мной, что после внедрения командной работы количество позиций в компании уменьшилось с 40 до 9.

Подобная практика неуникальна. Например, во время войны в Ираке генерал Стэнли Маккристал назначал офицеров связи для обеспечения координации действий команд. Эти служащие обладали сильными навыками межличностного общения и занимались координацией разведданных, чтобы группы могли связываться и получать нужную информацию в реальном времени. Аналогично компании, ориентированные на командную работу, используют такие инструменты, как OKR (цели и ключевые результаты), прозрачные задачи и доски (как виртуальные, так и физические), чтобы все участники понимали, над чем трудятся другие команды.

Для сохранения функциональной компетенции сотрудники сохраняют лояльность как своему подразделению, так и команде, и продвигаются по карьерной лестнице на основе опыта, навыков, репутации и отношений, а не на основе иерархии.

Самой команде присуща плоская структура. Например, в большинстве компаний, занимающихся разработкой ПО, дизайнеры подчиняются как руководителю проекта, так и начальнику отдела дизайна, или главному дизайнеру, который отвечает за карьерное продвижение, профессиональное развитие и соблюдение стандартов.

Кроме того, в сети люди легко переходят из одной команды в другую. По мере начала или завершения проекта происходят процессы формирования и роспуска. В таких компаниях, как W. L. Gore, Cisco, SAP и Unilever, сотрудники могут работать сразу в нескольких командах, и у них есть тренеры, карьерные консультанты или менеджеры, которые помогают выбрать подходящую по мере развития событий. Людей привлекают в команды на основе их репутации и навыков, что стимулирует их концентрироваться на профессиональном росте, а не на корпоративной политике, чтобы добиться успеха.

Также необходимы люди, инфраструктура и культура, ориентированные на обмен информацией и совместное мышление. Подобная коммуникация часто поддерживается короткими ежедневными встречами, информационными порталами и лидерами групп или отделов, следящими за координацией и информированием команд. На этих собраниях основное внимание уделяется обмену данными, тогда как принятие решений остается за самими командами.

ПРОРЫВ: СИСТЕМЫ КОМАНДНОЙ РАЗВЕДКИ

Армия США разработала систему разведки на основе ИИ, чтобы помочь боевым группам получать информацию в реальном времени во время войны в Ираке. Как объяснил один из архитекторов системы, она могла предоставлять полезные сведения, например сообщать: «В третьем доме квартала, вероятно, находится террорист, судя по активности десять минут назад». Эта технология фактически распределяет разведывательные данные между командами в реальном времени. В сферах продаж, маркетинга и других мы можем создавать аналогичные системы, используя современные инструменты, такие как Microsoft Teams и Slack.

Наконец, компании формируют команды на основе данных проекта, миссии, целей и вовлеченных лиц.

Эффективно управляемая команда имеет четкий срок существования, позволяет сотрудникам работать максимально продуктивно, поддерживает и помогает развиваться, а также наделяет их чувством ответственности, прогресса и автономии. Команды отвечают за достижение своих целей, и в случае неудач их можно легко изменить или расформировать.

Обычно они делятся на несколько различных типов (см. таблицу 1.1). Как компании переходят от иерархий к командам? В Southwest Airlines летный экипаж – это команда, а пилот – ее лидер. Каждый экипаж несет ответственность и обладает полномочиями для обеспечения безопасности, соблюдения тайминга полетов и удовлетворения потребностей пассажиров. Такая структура не только улучшает показатели, но и способствует большей вовлеченности сотрудников. Southwest остается одной из самых прибыльных авиакомпаний, с рейтингом на платформе Glassdoor на 18 % выше, чем у конкурентов¹². Ritz Carlton формирует команды вокруг каждого отеля. Генеральный менеджер руководит каждым объектом и распределяет сотрудников в команды по гостеприимству, сервисные команды, финансовые команды и другие. Компания гордится расширением прав и возможностей и обучением, известным своим девизом: «Мы дамы и господа, обслуживающие дам и господ». Подобный подход к командной работе обеспечивает одни из самых высоких уровней вовлеченности сотрудников и клиентов в индустрии¹³.

ТАБЛИЦА 1.1: ТИПИЧНЫЕ ВИДЫ КОМАНД

Источник: THE JOSH BERSIN COMPANY, 2021

Акцент Unilever на гибкости команд стал ключевым фактором изменений в бизнесе компании, особенно при удовлетворении возросшего спроса на гигиенические товары в начале пандемии COVID-19. «Анализируя ситуацию в Китае в конце 2019 года, мы смогли перенаправить около 30 % нашего производства на выпуск средств для умывания и ухода за руками уже в марте 2020-го, всего за три недели», – сказал Йерун Вельс, исполнительный вице-президент Unilever по кадрам¹⁴.

Чтобы справиться с вызовами, сотрудники Unilever, которые ранее работали с клиентами вроде ресторанов и отелей, временно закрытых из-за пандемии, были переориентированы на рынки с устойчивым спросом. К концу апреля 2020 года более 9000 сотрудников сменили свои обязанности, сосредоточившись на обслуживании сегментов с высокими темпами роста.

«Переход от продаж продуктов питания к реализации средств гигиены в итоге показал нашу способность адаптироваться, – подчеркнул Вельс. – Благодаря командному подходу мы смогли оперативно перераспределять ресурсы между закрывающимися предприятиями и теми, где спрос резко вырос».

Основополагающими принципами успешных команд являются их инклюзивность и многофункциональный характер.

Каждая команда нуждается в лидере, дизайнерах, разработчиках, операторах и других специалистах. Хотя задачи этих групп различны, общая структура остается неизменной: лидер координирует процесс, а не управляет им, сотрудники распределяются по командам в зависимости от своих компетенций, имеют право самостоятельно принимать решения и действовать, а также ориентируются на четко сформулированные цели, определяющие дальнейшие шаги.

Такая структура логична в теории, но что происходит на практике? Работники нередко участвуют сразу в нескольких проектах. Лори Голер, глава HR-отдела в в крупной организации, отметила, что люди бывают часто задействованы в различных командах параллельно. По ее словам, «все действительно зависит от человека, и, конечно, они обсуждают это со своим менеджером»¹⁵. Культура компании позволяет командам формироваться быстро и легко.

Создание культуры, позволяющей сотрудникам свободно выбирать проекты, приносит впечатляющие результаты. Барри Мерфи, директор по обучению в Airbnb, уверен, что успешность организации зависит от грамотно выстроенной структуры: «Нужно создать систему, поддерживающую людей, а не ограничивающую их»¹⁶. А по мнению Дона Прайса, футуриста из Atlassian, цель заключается в том, чтобы «обеспечить условия, в которых сотрудники смогут ежедневно выполнять самую значимую работу в жизни»¹⁷.

ЗНАМЕНИТАЯ ИСТОРИЯ: СОКРАЩЕНИЕ ИЕРАРХИИ В IBM

В 1980-е IBM занимала лидирующие позиции в технологической отрасли. Компания производила чипы, системы, ПО для операционных систем, приложения и сетевые устройства. Фактически, IBM представляла собой целую IT-экосистему, предлагая клиентам все необходимое для функционирования центров обработки данных. Организация имела строгую иерархию, построенную вокруг продуктовых подразделений, и обладала разветвленной сетью продавцов и технических экспертов. В тот период IBM была основным поставщиком решений для большинства IT-компаний, что делало ее крайне иерархичной.

Конечно, всем известно, что случилось дальше. В 1970–1980-х годах компьютеры стали массовым товаром, и такие компании, как Intel, Microsoft, а затем Dell и Compaq, создали машины, которые оказались столь же мощными и функциональными, как и продукция IBM. Прибыли корпорации от продажи фирменных систем стремительно сократились, однако руководство продолжало игнорировать эти изменения.

Иерархия IBM стала препятствием для адаптации. Знаю по собственному опыту, ведь я начал работать там в отделе продаж в 1982 году. Спустя несколько лет занимался продажей компьютеров IBM Калифорнийскому университету в Беркли и часто бывал в отделе компьютерных наук, общаясь с создателями Unix, Sendmail и множества других технологий. Однако мои собеседники предпочитали закупать оборудование у таких компаний, как Sun, Apollo, Silicon Graphics и Digital Equipment.

Я был в ярости от того, что мой любимый работодатель IBM с таким трудом справлялся с изменениями. Эта компания была ориентирована на масштабируемость и эффективность, а не на скорость обучения. IBM обучалась слишком медленно. Несмотря на трудности 1980-х и начала 1990-х годов, она оставалась весьма компетентной. Более того, я убежден, что IBM фактически открыла секреты эффективной командной работы еще до появления гибкой методологии разработки ПО.

В 1970-х годах, как описывает Фред Брукс, руководитель IBM¹⁸, в книге «Мифический человеко-месяц» (1975), в IBM существовали крупные команды разработчиков, которые занимались созданием операционных систем, баз данных и сетевых платформ для мейнфреймов, использовавшихся банками, страховыми компаниями и другими крупными организациями. Многие из них трудились в лаборатории Санта-Тереза в Сан-Хосе, штат Калифорния, напоминавшей современный технологический кампус. Команды разработчиков тесно сотрудничали с командами инженеров по оборудованию, благодаря чему каждое новое поколение мейнфреймов или коммуникационного оборудования сопровождалось готовым программным обеспечением.

Однако команды по программному обеспечению были довольно большими, а продукты – монолитными. Новые версии продуктов выходили каждые 18–36 месяцев. Как подробно описано в книге, Брукс заметил, что по мере увеличения сложности проектов сроки их завершения растягивались. Тщательно изучив деятельность организации, он пришел к выводу, что добавление новых членов в команду не ускоряет процесс, а, наоборот, замедляет.

Концепция промышленного масштаба оказалась неэффективной. По словам Брукса, одним из самых больших препятствий, с которыми сталкивались команды, была необходимость людей общаться друг с другом. Если двум инженерам требовалось обсудить задачу, расширение штата лишь тормозило проект, вплоть до полной остановки.

Брукс считал, что оптимальная команда должна состоять из одного инженера, его напарника, специалиста по документации, администратора, тестировщика и разработчика инструментов, повышающих продуктивность сотрудников. Такая структура позволяет каждому члену команды работать по специализации и одновременно вносить вклад в общий успех.

Исследования Брукса, проведенные 45 лет назад, и внедрение его идей заложили основу современного подхода к командной работе. С тех пор технологическая отрасль продолжает совершенствовать наши представления об оптимальной структуре организации, особенно когда речь идет о скорости, а не о масштабе.