Прежде всего, позвольте мне объяснить, что я подразумеваю под «непревзойденностью» и почему выбрал этот термин.

Изучая HR и управление персоналом на протяжении десятилетий, я понял, что простого измерения вовлеченности сотрудников недостаточно. Большинство компаний сохраняют высокий уровень счастья сотрудников, пока находятся на стадии роста, но как только темп замедляется, уровень вовлеченности резко снижается.

На самом деле мы хотим оценить то, что я называю «организационной стойкостью», – способность компаний быть непревзойденными сегодня и в будущем. Это означает создание организации, обладающей необходимыми управленческими «мускулами» для роста, изменений, гибкости и адаптации, сохраняя при этом акцент на цели, миссии и ценностях.

За годы работы я встречался со множеством генеральных директоров и руководителей компаний и обсуждал эти вопросы со многими организациями, занимающимися проблемой вовлеченности сотрудников, и пришел к выводу, что на самом деле есть четыре основных аспекта, которые необходимо учитывать.

МИССИЯ

Имеет ли компания устойчивую миссию или цель, способную пережить поколения? Например, Johnson & Johnson основывает свою деятельность на кредо, созданном в 1943 году, которое гласит: заботиться о врачах, медсестрах, пациентах и матерях, использующих продукцию компании²⁶⁹. Этот принцип распространяется не только на покупателей, но и на сотрудников, общество и акционеров.

Миссия IKEA заключается в том, чтобы «создавать лучшую повседневную жизнь» с помощью продаж качественных предметов домашнего интерьера по низким ценам, чтобы как можно больше людей могли их себе позволить²⁷⁰. IKEA также заботится об окружающей среде, устойчивом развитии планеты и местных сообществах.

Patagonia часто называет себя «делом, замаскированным под компанию»²⁷¹. Генеральный директор и основатель компании Ивон Шуинар твердо верит, что его бизнес направлен на спасение планеты²⁷². Начав деятельность как компания, производящая инструменты для альпинистов, организация до сих пор фокусируется на создании товаров, наносящих наименьший вред природе, и изделий, которые служат десятилетиями.

Я работал во многих корпорациях, которые утратили свою миссию, а за ней и свой непревзойденный статус. Некоторые организации оступаются, но восстанавливают равновесие. Например, Microsoft стремилась демократизировать компьютеры посредством своего ПО, но затем отвлеклась на интернет, мобильные технологии и прочие тенденции, отклонившись от курса. Теперь компания вновь нашла свою миссию – расширять возможности людей и организаций с помощью своих продуктов.

Я мог бы продолжать говорить о миссии, но достаточно сказать, что она служит путеводной звездой, освещающей путь.

ПРОДУКТИВНОСТЬ

Изучая вовлеченность сотрудников на протяжении многих лет, я всегда замечал одну интересную вещь: компании с наиболее вовлеченными сотрудниками, похоже, растут быстрее всех. Они четко формулируют цели, отлично понимают особенности рынка и упорно добиваются результатов.

Покопавшись в вопросе, я понял почему.

Эти организации не просто стараются сделать своих сотрудников счастливыми – они стремятся повысить их продуктивность: разрабатывают структуру, системы вознаграждений и управленческие стратегии, ориентированные на достижение конкретных целей.

Непревзойденные компании, часто попадающие в топ-10 % лучших по оценкам на платформе Glassdoor, демонстрируют выдающиеся финансовые показатели. Анализ данных показывает, что такие компании более чем в два раза чаще входят в категорию быстрорастущих. Подавляющее большинство из них отмечают значительный рост бизнеса, тогда как в среднем по выборке таких компаний меньше половины.

Хотя слово «продуктивность» может ассоциироваться с холодным экономическим расчетом, на практике это крайне важная тема. Исследования Терезы Эмебайл, представленные в книге The Progress Principle[20], показали, что для большинства сотрудников самое приятное занятие на работе – это завершение дел²⁷³. Людям нравится помогать другим, продвигать проекты и доводить задачи до конца. Ключевым фактором здесь является создание эффективного и значимого опыта.

Анализ, проведенный мной несколько лет назад совместно с одной крупной компанией, показал, что единственным мотивирующим фактором для интенсивной работы является сама природа выполняемой работы. Когда сотрудникам нравится их работа и видны возможности для карьерного роста, они чувствуют удовлетворение.

В целом, однако, производительность труда стала большой проблемой в последнее десятилетие. И во многом это одна из причин, по которой я написал книгу.

Производительность обычно измеряется как объем продукции на единицу рабочего времени (или доллара труда). В условиях перехода к цифровой экономике глобальная производительность труда замедляется, причем данное явление наблюдалось задолго до пандемии²⁷⁴. Это становится серьезной экономической трудностью, ведь повышение производительности ведет к росту зарплат, увеличению числа рабочих мест и стабильности бизнеса. Несмотря на повсеместную автоматизацию, мы пока не научились эффективно адаптироваться к изменениям.

Некоторые экономисты винят в снижении производительности стареющее население. Другие указывают на молодое поколение. Есть мнения, что причина кроется в недостаточных вложениях в инфраструктуру. (За последнее десятилетие среднее время в пути увеличилось почти на час в день.) Кто-то утверждает, что сама система измерений неверна.

Мой опыт показывает, что дело в другом: цифровой мир труда требует от нас переосмысления принципов работы организаций. Снижение производительности – симптом того, что компании пытаются адаптироваться. В то время как новые технологии и инструменты появляются все чаще и чаще, мы продолжаем придерживаться традиционных методов. Нам необходимо внедрить семь практик, описанных в этой книге, чтобы продуктивность взлетела до небес.

Снижение производительности и вовлеченности сотрудников – не самостоятельные проблемы, а симптомы фундаментальных изменений в бизнесе. Трансформируется механизм создания дополнительной ценности. Компании больше не достигают успеха за счет масштабов и эффективности; они создают ценность через инновации, изобретения и предоставление услуг. Это значит, что нам необходимо менять подходы к управлению организациями.

Путешествуя по миру, я обнаружил, что высокоэффективные компании иначе организуют и структурируют свою деятельность. Принятие изменений открывает дорогу к невиданным высотам производительности, вовлеченности и удовлетворенности сотрудников – при условии внедрения семи инновационных практик, подробно описанных в этой книге.

ВОВЛЕЧЕННОСТЬ

Менеджеры по персоналу используют термин «вовлеченность» для определения того, насколько эффективно работают организации. Согласно многим источникам, обычно около трети сотрудников полностью вовлечены в работу. Gallup, компания, разработавшая первый опрос о вовлеченности сотрудников, только что опубликовала результаты за 2021 год и обнаружила, что показатель вырос до 39 %, по сравнению с 36 % в конце 2020 года²⁷⁵.

В целом мы движемся в правильном направлении, но в то время, как множество организаций находятся на уровне выше среднего, немало тех, чьи результаты оставляют желать лучшего. За годы работы я убедился, что непревзойденные компании, как правило, занимают верхние строчки в опросах о вовлеченности. Единственная их общая черта – высокие стандарты деятельности руководства и верные ее векторы. Они сосредоточены на сотрудниках, понимают, что люди – их главный «продукт», и инвестируют в методы управления, направленные на расширение возможностей персонала.

Индустрия вовлеченности – это миллиардный рынок предлагающий широкий спектр инструментов, консультаций, книг, семинаров и мероприятий. Понятия «организационная культура» и «вовлеченность сотрудников» стали настолько популярны, что компании соревнуются за статус лучших работодателей на национальном уровне.

Вовлеченность – важная тема, но в итоге, как я выяснил, решение проблемы заключается не только в проведении опросов. Оно требует фундаментального внимания к управлению и людям, истинного понимания того, что каждый человек важен, и плана, как построить компанию с вовлеченными специалистами.

Не так давно я встречался с высшим руководством компании Genentech, известной как одно из самых привлекательных и престижных мест для работы. Генеральный директор настолько привержен идеям заботы о людях, что неоднократно заявлял своим ученым и сотрудникам, что «миссия важнее прибыли» и что если их усилия не направлены на создание более здорового общества, то они занимаются не тем, чем следовало бы²⁷⁶. Genentech прикладывает максимум усилий для устранения препятствий, увеличения производительности и улучшения условий труда. Именно так поступают непревзойденные компании.

Они растут гораздо быстрее конкурентов и обладают уникальной способностью уделять первостепенное внимание персоналу. Они выживают и в хорошие, и в плохие времена. Ориентация на сотрудников станет очевидной и полезной, когда вы прочтете о семи инновациях, описанных в этой книге.

СЧАСТЬЕ

Счастье – это важнейшее человеческое состояние, необходимое для продуктивной работы, готовности помогать другим и внедрять инновации. Однако его показатель стремительно снижается.

Всемирный доклад о счастье, финансируемый Организацией экономического сотрудничества и развития, рассматривает данные более чем из 100 стран. В 2020 году, несмотря на пандемию, исследование охватило несколько меньшее количество государств, но результаты остались стабильными: самыми счастливыми странами признаны Финляндия, Дания, Швейцария, Исландия, Нидерланды, Норвегия, Швеция, Люксембург, Новая Зеландия и Австрия. Соединенные Штаты, ранее занимавшие 13-е место в списке самых счастливых стран, в 2020 году опустились с 18-й на 19-ю позицию²⁷⁷.

Что привело к такому падению и что мы, лидеры бизнеса, можем предпринять? На кону три проблемы, связанные с доверием, справедливостью и социальной сплоченностью.

Уровень доверия определенно снижается. В исследовании «Индекс доверия Edelman» за 2020 год большинство респондентов ясно дали понять, что ожидают от бизнеса выступлений против таких проблем, как системный расизм, а также производства продукции, не наносящей вреда окружающей среде, и содействия сокращению выбросов парниковых газов²⁷⁸. 7 из 10 опрошенных заявили, что доверие к бренду, который предпринимает такие действия, сейчас важнее, чем в прошлом. Мы, бизнесмены, должны убедиться, что наши руководители и менеджеры прислушиваются к требованиям общества.

Второй аспект счастья – справедливость. Сегодня неравенство доходов превращается в серьезный кризис. Индекс Джини, неравномерности распределения богатства в обществе (где значение 1,0 соответствует ситуации, когда все богатство принадлежит одному человеку, а 0 – равномерному распределению богатства среди всех), неуклонно растет. Согласно расчетам Индекса Джини за 2021 год, разрыв между самыми богатыми и самыми бедными достиг рекордных значений²⁷⁹.

Несмотря на продолжающийся рост уровня занятости и высокие показатели фондового рынка, наши города заполонили бездомные. В конце 2020 года в США произошел самый резкий скачок уровня бедности с 1960-х годов: каждый седьмой американец оказался ниже черты бедности, а 4,4 % населения, по оценкам Городского института, пребывают в крайней нищете²⁸⁰.

Многочисленные опросы представителей поколения миллениалов в экономически развитых странах показывают, что они уверены в том, что станут «менее обеспеченными» и «менее счастливыми», чем их родители. Они видят, как растут цены на недвижимость, в то время как уровень зарплаты остается неизменным, и вынуждены искать дополнительные источники дохода, оказываясь частью гиг-экономики. Миллениалы считают, что мир стал несправедливым. Мы, конечно, можем решить эту проблему с помощью определенных методов управления, но именно поэтому разнообразие, инклюзивность, равная оплата труда и прозрачность приобретают первостепенное значение.

Третья проблема касается социальной сплоченности. Как пишет Роберт Д. Патнэм в своей культовой книге Bowling Alone[21], современные люди живут в больших домах, все дальше отдаляются от соседей и проводят больше времени, погруженные в мобильные телефоны. У нас стало меньше друзей, и мы утратили близость в отношениях.

Я не собираюсь превращать эту книгу в политический манифест, но скажу следующее: мы, лидеры бизнеса, можем и должны исправить ситуацию. Мы можем укрепить доверие в наших компаниях и способствовать социальной сплоченности, если просто начнем лучше управлять бизнесом.