«Если мы завоюем сердца и умы сотрудников, то добьемся большего успеха в бизнесе».

Deutsche Telekom является одной из наиболее динамично развивающихся телекоммуникационных компаний современности. Как один из крупнейших мировых провайдеров, она непрерывно внедряет передовые технологии, разрабатывает новые продукты и расширяет свое присутствие на новых рынках. В настоящее время компания владеет значительной долей в таких операторах связи, как T-Mobile и Sprint, и входит в сотню крупнейших корпораций мира²⁴⁷.

Для поддержания своей гибкой стратегии и способности оперативно реагировать на изменения рынка, начиная с 2017 года, Deutsche Telekom активно развивает концепцию дизайн-мышления²⁴⁸. Она подразумевает процесс изучения клиентов (или сотрудников) и последующего создания итеративных решений их проблем. Такой метод стал мощным инструментом в сфере разработки ПО, проектирования продукции и маркетинговых стратегий.

Помимо обучения всех топ-менеджеров, Deutsche Telekom внедрила дизайн-мышление в HR и IT. Реза Муссавиан, старший руководитель отдела цифровой трансформации компании, вместе с командой создал 14 подробных моделей для всех сотрудников²⁴⁹. Теперь они используются при разработке программ для подразделений и работников организации.

«Дизайн-мышление стало преобразующим фактором для компании, – говорит Мусавиан. – Он помогает нам решать широкий спектр вопросов: от подбора кадров до развития лидерства и системы вознаграждения. Все наши программы для сотрудников проходят тщательное тестирование и совершенствуются благодаря использованию данной методики»²⁵⁰.

Deutsche Telekom демонстрирует темпы роста, опережающие показатели отрасли, и занимает высокие позиции на платформе Glassdoor, превосходя такие гиганты, как Telstra, AT&T и Verizon²⁵¹. Компания также признана одним из 10 лучших работодателей в Германии.

НОВОЕ ВНИМАНИЕ К ОПЫТУ СОТРУДНИКОВ (EX)

Среди множества изменений, вызванных COVID-19, самым значительным стало внимание к так называемому опыту сотрудников. Идея заключается в том, что теперь недостаточно просто создавать рабочие места и устанавливать четкие процессы; важно учитывать общее восприятие сотрудниками своей профессиональной среды.

Раньше многие компании полагались на регулярные опросы вовлеченности для оценки уровня удовлетворенности работников. Однако сегодня фокус сместился на систематическое изучение повседневной активности сотрудников, их профессиональных нужд и предпочтений.

Полученные данные позволяют разрабатывать эффективные системы мотивации, комфортные рабочие пространства и другие инструменты поддержки, способствующие профессиональному росту и благополучию сотрудников.

В 2021 году мы завершили масштабное исследование опыта сотрудников, охватывавшее более 80 различных методов управления²⁵². Результаты оказались весьма значимыми: среди всех факторов, способствующих повышению эффективности труда, лидируют доверие, продуктивность, вовлеченность и чувство причастности. Программы поощрений и льгот сами по себе не приносят ожидаемых результатов.

Непревзойденные компании понимают это и создают системы, ориентированные на потребности сотрудников, платформы для высокоэффективных специалистов, а также используют множество форм взаимодействия и обратной связи, чтобы обеспечить поддержку персонала. Эти практики обеспечивают реальные улучшения, а не просто формальное выполнение требований.

ИНСТРУМЕНТЫ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА СОТРУДНИКОВ, СПАСАЮТ ПОЛОЖЕНИЕ

Нет ни одной серьезной книги о трудовой деятельности, где бы не затрагивалась роль технологий. Еще до пандемии COVID-19 влияние цифровых инструментов на рабочий процесс было очевидным, однако именно кризис значительно усилил важность технологий как движущей силы изменений в сфере труда.

Как я отмечал в августовском выпуске подкаста 2020 года, инструменты вроде Zoom, Microsoft Teams, Slack, виртуальной реальности и платформ дистанционного обучения доказали свою эффективность²⁵³. Многие годы компании рассматривали цифровизацию как долгосрочный проект, но пандемия кардинально ускорила этот процесс.

Сочетание мобильных технологий и автоматизированных бухгалтерских облачных программных решений позволила организациям вести учет и прогнозирование финансовых показателей даже тогда, когда руководство и отделы находились на удаленной работе.

Платформы управления человеческими ресурсами обеспечивали взаимодействие между сотрудниками, а многие поставщики адаптировали их для мониторинга состояния здоровья сотрудников.

До начала пандемии руководители были озадачены рядом вопросов: как будет выглядеть работа в будущем? Каким образом технологии изменят привычные методы работы? Как люди адаптируются к изменениям? И как организации справятся с новыми реалиями? Ответы уже найдены. Организации и сотрудники привыкли к обновленному порядку вещей благодаря технологиям.

Как любил говорить один из моих партнеров в Deloitte, «Как меняется жизнь, так меняется и работа». На самом деле барьеры между работой и жизнью практически исчезли. Компании, игнорирующие технологические инновации, неизбежно окажутся позади конкурентов.

Возьмем Autodesk, одного из самых успешных в мире разработчиков программного обеспечения для 3D-проектирования и производства. В компании работают тысячи инженеров и разработчиков программного обеспечения, и она известна как один из ведущих работодателей в районе залива Сан-Франциско. За последние семь лет Autodesk внедрила десятки каналов в Slack для своих инженерных команд, проектов и сообществ по интересам. Было здорово и не очень. Команды были счастливы, но не могли поделиться общими практиками или сплоченностью. Простой инструмент стал чрезмерно сложным.

Отдел кадров решил объединить все каналы в один. В результате полностью изменился подход к деятельности организации. «Мы объединили наши команды», – сказал мне Гай Мартин, бывший директор отдела открытых источников и сотрудничества Autodesk²⁵⁴. Сегодня свыше 5000 участников канала в Slack имеют возможность сотрудничать друг с другом в любое время и в любом месте. Сотрудники получили свободу быть продуктивными на собственных условиях. Когда им необходима поддержка, они могут обратиться в корпоративный центр удаленной работы. Теперь миссия Autodesk заключается в переосмыслении рабочих процессов через дизайн и технологии, способствующие укреплению доверия и единства коллектива.

Как и любой переломный момент, переход к гибридным рабочим пространствам и графику находится на стадии становления и совершенствования.

Нам известны негативные стороны удаленного формата работы, такие как выгорание, перегрузка, стресс и тревога. Однако существуют и положительные моменты, включая сохранение или повышение производительности. Тем временем прогресс в области искусственного интеллекта (ИИ), распознавания речи и лиц, виртуальной и дополненной реальности, чат-ботов и голосовых помощников, а также технологий анализа данных и текстов стремительно набирает обороты.

Сделают ли технологии нашу работу устаревшей? И да, и нет. Машины будут выполнять все большее количество рутинных, повторяющихся задач, но люди перейдут к творческой деятельности. Не каждая работа может быть автоматизирована или выполнена роботами.

Эволюционный путь человечества привел к формированию мозга, управляющего сложнейшими движениями глаз и рук, и ученые еще далеки от полного воспроизведения этой функции.

Уже сейчас можно наблюдать появление множества новых профессий (например, инструкторов, операторов и кураторов роботов, а также разработчиков и дизайнеров), требующих большего числа исключительно человеческих навыков. Рутинная работа постепенно исчезает, уступая место специальностям, основанным на эмпатии, мелкой моторике, интерпретации, коммуникации, убеждении и управлении.

Обратите внимание на то, как клиника Mayo Clinic, одна из ведущих медицинских организаций мира, с помощью технологий улучшила командную работу, обмен информацией и уход за пациентами. С помощью мобильного приложения AskMayoExpert врачи могут получать сведения о диагностике, лечении, причинах заболеваний и мерах профилактики от коллег и из информационных баз. Пользователи могут задавать вопросы и давать ответы, а все данные структурируются по темам, локациям, этапам лечения и ключевым фактам. Эта интерактивная система уже активно применяется, позволяя врачам обращаться к экспертам более 10 раз в день.

Наша задача заключается в том, чтобы успевать разрабатывать, изобретать или открывать новые профессии по мере автоматизации труда.

Предлагаю рассмотреть три ключевых аспекта.

Во-первых, будущее выглядит более позитивным, чем полагают скептики. Консалтинговая фирма исследовала влияние искусственного интеллекта и роботизации на сотни компаний. Результаты показали, что, несмотря на опасения работников ручного труда, технологии действительно улучшают их положение²⁵⁵. Например, традиционная роль банковских служащих, которые раньше занимались сортировкой чеков, изменилась. Теперь их работа сосредоточена на продажах, обслуживании клиентов и взаимодействии с ними – это человеческий аспект, делающий работу интереснее и разнообразнее.

Изучение 200-летней истории автоматизации позволяет выявить четкую закономерность. Первые несколько лет мы волнуемся и переживаем по поводу новых инструментов, задаваясь вопросом, насколько радикально они изменят нашу жизнь. Затем, по мере того как они доказывают свою эффективность и масштабируются, мы формируем вокруг них новые подходы к управлению человеческим капиталом. Так же, как основатели крупных организаций не могли предвидеть потребность в огромном количестве кураторов для социальных сетей, мы часто не способны точно спрогнозировать, сколько операторов дронов или специалистов по искусственному интеллекту²⁵⁶ потребуется для управления нашими новыми технологиями.

Во-вторых, важно применять дизайнерское мышление и смотреть на автоматизацию как на способ улучшения и масштабирования клиентского опыта, а не метод снижения затрат на рабочую силу. Ретейлеры годами экспериментировали с киосками самообслуживания, но многие попытки провалились.

Лишь когда технологии стали достаточно развитыми, чтобы персонализировать заказы и эффективно реагировать на запросы клиентов, подобные решения начали приносить успех.

(Примером может служить сеть ресторанов Wendy’s, установившая «умные» киоски в тысяче своих заведений.) За кулисами, конечно, остаются сотрудники, которые готовят блюда и обслуживают посетителей, но теперь они освобождены от монотонных задач вроде записи заказов²⁵⁷.

Дизайн-мышление и автоматизированные технологии применялись в S&P Global во время пандемии²⁵⁸. Компания разработала набор приложений для 22 500 сотрудников, включая решения для аналитиков данных, позволяющие им проводить исследования, создавать отчеты и сотрудничать с коллегами прямо из дома. Для тех, кому приходилось приезжать в офис, компания предоставляла заранее дезинфицированные транспортные средства, минимизируя риски заражения. S&P Global также предусмотрела меры безопасности, отслеживая здоровье и продуктивность сотрудников в 59 офисах по всему миру, обеспечивая соблюдение норм социального дистанцирования.

Ваша задача как бизнесмена и HR-лидера – взять на себя активную роль в создании и проектировании рабочих мест будущего.

В ходе нашего исследования мы обнаружили, что большинство компаний покупают или внедряют технологии искусственного интеллекта, но гораздо меньше – сотрудничают с HR-отделами для реорганизации трудовых процессов. Именно поэтому каждая глава книги посвящена перестройке работы таким образом, чтобы люди могли эффективнее выполнять свои задачи.

Третье наблюдение менее позитивно: не стоит обманываться, думая, что все эти шикарные технологические инструменты будут полезны для ваших сотрудников, организации или бизнеса. Поскольку доходы многих технологических продуктов зависят от рекламных моделей, важно внимательно следить за тем, чтобы эти разработки действительно способствовали улучшению труда. Иначе существует риск нанести ущерб как самой компании, так и ее сотрудникам.