«Вы либо сделаете шаг навстречу росту, либо отступите назад, в безопасность».

Возможно, вы не знаете Telstra, но, как ведущий австралийский поставщик услуг мобильной связи, она является версией AT&T в Австралии. В 2020 году телекоммуникационная компания приняла решение больше не привязывать работу сотрудника к конкретному месту, обеспечив гибкость, которая еще несколько лет назад казалась радикальной. Не менее революционным стало решение Telstra признать, что каждый человек по-своему относится к труду.

Мы знаем, что это правда: некоторые из нас активны с самого утра, другие – в середине дня, а кто-то продуктивен вечером.

Несмотря на это, многие организации настаивают на едином графике и присутствии на рабочем месте под контролем менеджеров, стремясь повысить производительность. Однако Telstra выбрала иной путь.

«Мы изменили модель управления, чтобы сосредоточиться на социальном договоре с сотрудниками, – говорит Алекс Баденох, руководитель группы по трансформации, коммуникациям и персоналу¹⁶⁹. – Вместо того чтобы следить за тем, чтобы люди выполняли задания, менеджеры четко формулируют цели. Их единственная задача – говорить с сотрудниками об их предназначении и развитии, что пробуждает гордость за ценности организации».

Подумайте об этом так: если вы хотите, чтобы ваша компания была непревзойденной, она должна стремительно развиваться.

Подход к обучению должен стать неотъемлемой частью кадровой стратегии, позволяя сотрудникам расти, увеличивать доходы и продвигаться по карьерной лестнице вне зависимости от их текущего положения.

ПЕРЕОСМЫСЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ В СЕТИ

Как уже говорилось в предыдущих главах, непревзойденные компании сосредоточены на людях и работе, а не на иерархии и должностях. Они определяют свой успех по качеству производимой продукции, по клиентам, которых они обслуживают, по собственному бренду, а еще повышают свою ценность всеми возможными способами.

Когда я руководил компанией Bersin & Associates, я не хотел давать людям руководящие должности. Мы нанимали специалистов с отличными навыками, поручали им сложные задания и все вместе продуктивно работали. Нам удавалось оставаться в выигрыше почти каждый месяц, в основном потому, что я старался исключить посредников, когда было возможно.

Однако наступает момент, когда требуется нечто новое. Тогда вы понимаете, что у вас недостаточно ресурсов или компетенций для реализации поставленных задач. Продажи начинают падать, и возникает необходимость обучить команду. Финансовому отделу нужна новая модель прибыли, и приходится привлекать консультантов. Маркетологи оказываются в тупике с новыми технологиями, такими как SEO, и кажется, что вы теряете позиции. Стоит ли нанимать внешних экспертов или лучше развивать внутренние ресурсы?

Во времена экономического спада многие люди вынуждены искать работу. Я создал Bersin во время рецессии, когда вокруг было много талантливых ребят, желающих устроиться в компанию. Но в трудные времена, подобные тем, что мы переживаем сейчас, просто не хватает квалифицированных специалистов, которых можно нанять, поэтому их нужно выращивать самостоятельно.

Изучая эту тему на протяжении многих лет, я постоянно убеждался, что самые эффективные компании всегда объединяет одна общая черта: они придерживаются культуры обучения. Сотрудники находят время для профессионального роста, обмениваясь знаниями и опытом, а руководители выступают в роли тренеров, наставников и педагогов.

При этом компании выбирают разные формы. Иногда это встречи, посвященные обсуждению ошибок и неудач. В других случаях – делегирование новых задач для приобретения новых навыков. Также важны курсы, оценка деятельности и работа с наставником.

В любой организации возникает естественное напряжение из-за необходимости выбирать между выполнением задач и обучением.

Должен ли я отвечать на письма или читать статью? Подобная дилемма ежедневно появляется в наших головах во время работы, и когда компания предоставляет время и возможность учиться, мы находим возможность, чтобы это сделать. Томас Уотсон, основатель IBM, подарил нам знаменитые таблички с надписью „THINK“, поскольку однажды сказал: «Занятость сама по себе не ведет к росту компании, зато размышления о том, как сделать что-то лучше, – точно да».

Когда возникает потребность в определенных навыках, многие компании пытаются решить проблему путем найма сторонних специалистов. Однако это часто оказывается неэффективным решением. Новые сотрудники могут оказаться дорогостоящими, сложными в поиске и несоответствующими корпоративной культуре. Исследование, проведенное совместно с General Assembly, показало, что банки тратят огромные суммы на подбор разработчиков, в то время как обучение действующих сотрудников обходится в шесть раз дешевле.

Как же это сделать в сети? Непревзойденные компании в своей стратегии обучения ориентируются на рост, а не на продвижение.

ЧТО ЗНАЧИТ «РОСТ, А НЕ ПРОДВИЖЕНИЕ»?

В двух словах, подобный принцип управления означает, что во всем, что мы делаем, мы ориентируемся на рост. Да, людей повышают, но это не цель, а, скорее, результат.

В первые годы моей карьеры в IBM, Exxon и Sybase я уделял значительное внимание тому, как добиться повышения. Хотя я не был чрезмерно зациклен на этом (скорее, мое стремление проявлялось постепенно), продвижение казалось основным способом вознаграждения сотрудников.

Поскольку я не особо преуспевал в политике, повышений я добивался нечасто, что и позволило мне наслаждаться качественно выполненной работой. Оглядываясь на свою 45-летнюю карьеру, я уверен, что сделал лучший выбор.

Несколько месяцев назад я разговаривал с коллегами, и они были поражены тем, сколько должностей я занимал. Я был инженером по техническому обслуживанию, системным инженером, торговым представителем, менеджером по маркетингу, товароведом, сотрудником высшего руководства, руководителем по развитию бизнеса, руководителем по управлению продуктом, а позже – вице-президентом по маркетингу, вице-президентом по продажам, вице-президентом по управлению продуктом, а затем – генеральным директором и отраслевым аналитиком.

Некоторые должности стали результатом повышения, но большинство из них были итогом горизонтальных передвижений. Я брался за новую работу, потому что она была интересной, потому что у меня появлялась возможность научиться чему-то новому, и потому что требовался компании. Оглядываясь назад, можно сказать, что это был непрерывный ежегодный рост.

К сожалению, для моих работодателей, многие из новых возможностей требовали, чтобы я покинул компанию, в которой трудился, потому что не мог выйти за границы должностных обязанностей. Организации, в которых работал, в то время были очень иерархичными, поэтому мне пришлось создавать модель собственного роста, переходя с места на место.

Сегодня, когда компании становятся сетевыми, мы должны обеспечивать возможности для роста сотрудников независимо от получения повышения.

Повышение – это не плохо, но люди должны понимать, что их рыночная стоимость растет по мере освоения новых навыков, даже если их должность остается прежней.

Как нам этого добиться?

ОСТРАЯ НЕОБХОДИМОСТЬ В ПЕРЕОСМЫСЛЕНИИ КАРЬЕРЫ

Начнем с разговора о самой концепции карьеры. Карьерные пути больше не похожи на простую восходящую кривую, о которой мы узнавали в детстве.

Цифровая трансформация изменила бизнес-процессы практически во всех отраслях. Компании стали более гибкими, клиентоориентированными и ориентированными на сотрудников, активно применяя автоматизацию, технологии и платформы для выполнения задач. Все сферы – от финансов и IT до инженерных разработок и продаж – теперь зависят от новых технологических решений.

Поскольку развитие технологий происходит динамично, каждый сотрудник должен постоянно осваивать новые способы выполнения основных задач. Неудивительно, что технические знания пользуются большим спросом, но также востребованы навыки в области продаж, обслуживания клиентов, здравоохранения и общего управления проектами.

Хорошая карьера – та, что позволяет развивать все эти способности.

Постоянное обучение должно стать вашим главным приоритетом. Как я люблю говорить: «Кривая обучения – это кривая заработка». И она динамична.

Исследование, проведенное компанией Burning Glass Technologies (ныне Emsi Burning Glass), показало, что зарплаты специалистов по работе с данными выросли более чем на 300 % за несколько лет, а затем упали, частично из-за появления новых профессий, таких как машинное обучение и кибербезопасность¹⁷⁰. Независимо от своей роли, каждый из нас должен быть в курсе последних тенденций.

Например, в маркетинге работа менеджера сегодня включает не только разработку рекламы, взаимодействие с клиентами и PR, но и поисковую оптимизацию, маркетинг в соцсетях, TikTok, управление CRM-системами вроде Salesforce, HubSpot, Marketo или Google Ads, составление бюджетов, анализ эффективности рекламы и создание креативного контента. Без знания современных цифровых инструментов сложно оставаться конкурентоспособным.

Большинство профессионалов понимают: причина № 1, по которой люди уходят из компаний звучит так: «Я ничему не научился».

Так что, если вы не помогаете сотрудникам развиваться, они, скорее всего, уже ищут другую работу. Изучив данные базы Glassdoor и многие другие исследования вовлеченности, я с удивлением обнаружил, что для миллениалов возможность обучаться и продвигаться по карьерной лестнице в три раза важнее зарплаты и именно эти факторы стимулируют рекомендовать свою компанию в качестве места работы. Это оказывает непосредственное влияние на удержание, мотивированность и лояльность сотрудников.

На уровне организации эти аспекты жизненно важны: если мы не сможем привлечь и удержать самых высококвалифицированных сотрудников, мы обречены на отставание.

Кроме того, карьерный рост играет важную роль в нашей личной жизни. Исследование, проведенное в 2018 году, показало, что на первом месте среди желаний людей стоят навыки, которые помогут им лучше справляться со своими обязанностями, за ними следуют навыки, необходимые для лидерства, и умения, способствующие достижению баланса между работой и личной жизнью. Это экзистенциальные вопросы. В обновленном отчете организации «Навыки 2021» на первом месте стоят обучение и развитие с помощью повышения квалификации и переквалификации.

Мы все должны освоить искусство «персонализированного переосмысления». Нужно перестать воспринимать себя исключительно как продавца или старшего консультанта. Вы можете быть кем угодно – это новый подход к управлению карьерой.

Теперь мир изменился: вместо традиционной схемы «учеба → работа → пенсия» мы живем в эпоху, где обучение, работа и удовольствие от жизни переплетаются в бесконечные циклы, которые продолжаются до 70 лет и дальше.

РАДИКАЛЬНАЯ ПЕРЕМЕНА КАРЬЕРЫ

В начале 1900-х и на протяжении 1950–1960-х модель карьеры выглядела примерно так: мы посещали школу (получая начальное и среднее образование), поступали в университет, колледж или профессионально-техническое училище либо проходили стажировку, а после этого находили работу. Работали мы обычно в течение 30 лет, а затем выходили на пенсию.

Экономика строилась вокруг этой модели. Мы отправляли детей в школу на 18 лет, где они изучали математику, чтение и базовые навыки, а в старших классах знакомились с естественными науками, обществоведением и другими дисциплинами, готовящими их к взрослой жизни. В университете студенты выбирали специальность, которая предопределяла их будущую профессию.

В старших классах я прошел тест по методике «Бланк сильных профессиональных интересов», который являлся стандартной оценкой профессиональных качеств. Он выявил мой интерес к науке и путешествиям и подвел итог: хочу стать астронавтом. Впоследствии я использовал его результаты для выбора инженерного факультета и даже рассматривал возможность службы в ВВС. Подобные опросы служили сигналами, помогавшими мне определиться с будущей профессией.

Однако у модели есть серьезные недостатки.

Главный из них состоит в том, что продолжительность жизни увеличилась, и выбранная профессия, карьера или компания могут кардинально измениться или вовсе исчезнуть в течение нашей жизни.

Сегодня только две трети американцев выходят на пенсию в возрасте 65 лет, и этот показатель продолжает снижаться¹⁷¹.

Большинство из нас в 60 и 70 лет остаются активными и полными энергии, имея желание продолжать вносить вклад в общество. В этом возрасте мы обладаем богатым жизненным опытом, навыками и мировоззрением, которые хотим применить. Исследования показывают, что для большинства людей выход на пенсию сопровождается страхом и отрицательными эмоциями¹⁷², вызывая чувство одиночества, изоляции и потери самоуважения¹⁷³. Когда мне пришлось уйти на пенсию из Deloitte, я начал слышать истории о партнерах, у которых вскоре после выхода случился сердечный приступ, и, конечно же, решил, что пенсия – не для меня!

Подобные проблемы существовали на протяжении долгого времени. Еще одна слабость данной модели заключается в предположении, что образование заканчивается сразу после начала трудовой деятельности. Разумеется, такое утверждение абсурдно – мы все понимаем, что это далеко не так. Но существуют ли в вашей компании программы переподготовки, образовательные курсы, тренинги по освоению новых профессий и стажировки для людей старше 50 и 60 лет? Я сомневаюсь. Столь замечательные инициативы предназначены преимущественно для молодежи, в то время как старшее поколение остается вне внимания. У вас есть огромная возможность внедрения изменений, и компании вроде IBM и CVS начинают постепенно корректировать ситуацию.

Новый мир – это мир, где обучение, трудовая деятельность и отдых идут рука об руку непрерывно. Именно к такому подходу должны стремиться современные непревзойденные компании.

МОДЕЛИ КАРЬЕРЫ В НЕПРЕВЗОЙДЕННЫХ КОМПАНИЯХ

Непревзойденные компании разрабатывают новую модель карьеры. Они сосредоточены на росте человека, а не на его продвижении по службе – то есть на расширении ответственности, опыта и зарплаты без обязательного иерархического роста. Теперь мы знаем, что полноценная карьера предполагает формальное обучение, сложные задания, новые проекты и возможность внести вклад в работу компании в составе различных команд. Люди чувствуют постоянный личный прогресс, приобретают навыки и становятся более ценными специалистами без шаблонного восхождения по служебной лестнице. Как мне кажется, карьера представляет собой полезный багаж, а не лестницу.

Такое преобразование оказывает существенное влияние на организацию. Во-первых, оно подразумевает трансформацию традиционной карьерной лестницы в процесс непрерывного обучения, которое позволяет сотрудникам развивать навыки по требованию, изучать новые дисциплины и учиться у коллег. Например, представьте себе сотрудника отдела продаж, который переходит в маркетинг, затем в клиентский сервис, а позже – на новое направление или даже в другой регион, возможно, за рубеж. Это выгодно всем сторонам: сотруднику, компании и клиентам. Возможно ли стимулировать такой гибкий рост? В таких корпорациях, как Nestlé и IBM, подобные перемещения давно являются нормой.

Во-вторых, корпоративный университет или отдел обучения и развития (L&D) более не является лишь образовательным центром, а выступает в роли координатора внешнего и внутреннего обучения в различных формах. Сегодня корпоративное обучение все чаще напоминает платформу Netflix, а не традиционный учебный план: выбираешь интересующий тебя контент, следишь за экспертами, которым доверяешь, и учишься тогда и там, где удобно.

Нам нужно разработать стратегии, поддерживающие непрерывное обучение, а не ограничиваться посещением отдельных курсов.

Конечно, формальные образовательные программы по-прежнему важны: на них по-прежнему приходится более 30 % от 140 миллиардов долларов, которые тратятся в мире на корпоративное обучение, и, по прогнозам, к 2027 году объем этого рынка достигнет 417 миллиардов долларов¹⁷⁴. Тем не менее, как показывает практика, современное обучение осуществляется гибридными методами, используя реальные кейсы, экспертизу, симуляции и даже технологии виртуальной реальности. Так, компания Farmers Insurance обучает специалистов по урегулированию страховых случаев с автомобилями¹⁷⁵, а Walmart применяет виртуальную реальность для подготовки помощников по обслуживанию клиентов¹⁷⁶.

Рассмотрим программу Brain Candy, разработанную компанией HP¹⁷⁷. Майк Джордан, руководитель отдела талантов и обучения HP, понял, что организации необходимо эффективное средство для передачи знаний между техническими специалистами. HP создает около 65 % контента программы и распространяет его внутри компании среди службы поддержки, инженерных подразделений, отделов продаж и других бизнес-направлений. Уже созданы более 1000 учебных маршрутов. Эта платформа служит центром, где сотрудники могут находить контент, учебные курсы и коллег-экспертов, и она больше похожа на стриминговые сервисы типа Netflix или Hulu, чем на традиционные корпоративные обучающие программы. Всего за первый год работы программа привлекла внимание, обеспечив 100 000 завершенных учебных сессий. Она оказалась популярной среди всех категорий сотрудников HP, начиная от представителей поколения бэби-бума и заканчивая поколением Z.

Есть и другие примеры успешных подходов. Так, компания Guild Education из Денвера специализируется на поиске образовательных возможностей для своих работников и помогает миллионам американцев, не имеющих высшего образования, получить его.

Другие компании разрабатывают аналогичные стратегии самообразования. В Capital One есть целый университет, занимающийся техническим и цифровым переобучением, и организация уже доказала, что наращивание цифровых навыков обходится гораздо дешевле, чем наем инженеров-программистов из софтверных компаний. Shell Oil Company, которая всегда активно инвестировала в развитие сотрудников, создала виртуальный университет (с реальным наставничеством), чтобы помочь инженерам, финансовым аналитикам и другим специалистам изучить геологию и бизнес по поиску и добыче различных видов энергии. А Bank of Montreal, Visa и Bank of America разработали платформы онлайн-обучения, позволяющие сотрудникам обмениваться контентом во всех функциональных областях.

Потребность в постоянном развитии важна и по другим причинам. Это не только помогает специалистам совершенствоваться, но и защищает компанию от угрозы устаревания рабочих мест.

Исследования, проведенные Emsi Burning Glass, показали, что однофункциональные должности (такие как программист, графический дизайнер или финансовый аналитик) утрачивают значимость по мере автоматизации труда¹⁷⁸. Наибольшей ценностью обладают так называемые «гибридные» специальности, требующие владения несколькими навыками одновременно.

Примером гибридной работы может быть дизайнер мобильных приложений, инженер по интернету вещей[13], менеджер по работе с крупными клиентами, маркетолог или даже специалист по производству. Эти профессии требуют технические умения, управленческие и лидерские качества и высокий коммуникативный уровень. Каждому человеку, независимо от его образования, предстоит узнать много нового.

Я отчетливо помню, как осознал, что моих технических знаний в IBM уже недостаточно и что для продвижения вперед мне нужно учиться продажам, коммуникациям, командному взаимодействию и даже маркетингу. На это у меня ушло 40 лет: сегодня же организации могут предлагать гибридные возможности развития внутри, помогая сотрудникам постоянно менять квалификацию и повышать ее.

В беседах с руководителями таких компаний, как Visa, Capital One и другими, я часто слышу одну и ту же историю: «Мы начали с цифровой переподготовки, но потом поняли, что людям нужны управление проектами, коммуникации, постановка целей и другие навыки, поэтому расширили программу и стали обучать „софт скиллам“[14]». Это еще один важный в будущем аспект – расширение возможностей, позволяющее повысить человеческую ценность каждого рабочего места в компании.

Конечно, люди должны быть готовы изобретать себя заново, но правда в том, что оставаться на одном месте на протяжении всей карьеры становится устаревающей моделью.

Современные подходы к построению карьеры позволяют сотрудникам переходить от одной роли к другой, от одной должности к другой, и даже от одной функции к другой.

Поэтому не бойтесь выходить за привычные рамки. Единственным препятствием остается страх перед новыми вызовами и возможностью неудач. Здесь HR-отделы могут сыграть ключевую роль, обеспечивая психологическую поддержку и убеждая сотрудников, что ошибки допустимы, если процесс обучения продолжается.

Как это реализовать? После нескольких лет изучения темы мы разработали систему обучения, которая объясняет, что нужно компаниям. Она основана на четырех «Я»-принципах: образование (обучение), опыт (проекты и работа), воздействие (наставники, тренеры и коллеги) и среда (организация, которая предоставляет людям время, вознаграждение и возможности для обучения). Мы подробнее рассмотрим эти четыре «Я» далее в главе.

Каждый руководитель и человек должен думать о росте, а не о продвижении по службе. Готовы ли вы взять на себя новые обязанности, которые выходят за пределы ваших текущих функций? Поддерживает ли ваш начальник ваши стремления к обучению и приобретению новых навыков? И готовы ли вы заниматься этим, не ожидая немедленного повышения или увеличения заработной платы? Это ключевые факторы успеха в современном рабочем мире.

Думайте о карьере как о серии новых ролей, соответствующих потребностям и желаниям сотрудников и организаций.

У вас, как у руководителя, есть набор проектов, позиций или должностей, которые нужно заполнить. У каждого специалиста есть индивидуальные карьерные цели, стремления и сильные стороны.

Мы должны динамично сопоставлять их. Пока я пишу книгу, на рынке появляются новые инструменты управления карьерой, которые позволяют заполнить подобный пробел как никогда легко.

UnitedHealth Group, например, запустила портал самооценки, позволяющий сотрудникам оценивать свои навыки, сравнивать их с требованиями сотен вакансий и находить новые возможности внутри компании. IBM разработала когнитивного карьерного советника на базе технологий Watson. Компании, такие как Ingersoll Rand, Schneider Electric и Unilever, вложили значительные ресурсы в создание платформ для оценки карьеры, коучинга и развития, чтобы помогать сотрудникам и руководителям находить новые роли.

Прошли те дни, когда AT&T была классической телефонной компанией, и сегодня она действует в одной из самых динамичных и конкурентоспособных отраслей в мире. Чтобы обеспечить наличие нужных навыков, отдел кадров AT&T выделил растущие профессии (в отличие от угасающих) и стимулирует сотрудников развиваться в востребованных направлениях¹⁷⁹¹⁸⁰. В случае AT&T это включает обучение в таких областях, как наука о данных, кибербезопасность и мобильная разработка, вместо устаревших специальностей, таких как COBOL и DSL-технологии.

AT&T создала учебную среду мирового уровня, включающую онлайн-программы, микрокурсы, совместное использование контента, а также широкий спектр формальных тренингов на рабочем месте. Компания поддерживает культуру постоянного развития – иначе рискует столкнуться с последствиями. Задача проста: каждый сотрудник должен иметь все возможности для профессионального роста и поддержания актуальности навыков. Те, кто не готов развиваться, скорее всего, найдут лучшее применение своим силам в другом месте.

Хотя не каждая компания столь решительно настроена на развитие, такая позиция становится необходимым условием для долгосрочного успеха.

В индустриальную эпоху компаниям было достаточно просто сказать сотрудникам, чему они должны учиться. Сегодня каждый человек обязан быть бдительным, постоянно осваивать новые навыки и изучать возможности, как только появляется необходимость. Это касается всех, включая топ-менеджеров.

Не так давно я встретился с генеральным директором крупнейшей телекоммуникационной компании в Индии. Он рассказал, что недавно прошел онлайн-курс по Python. Когда я спросил зачем, он ответил: «Если мне придется управлять людьми, которые занимаются технологиями, я сам должен разбираться в теме». Такой подход должен стать ориентиром для лидеров, ведь именно он способен вдохновлять команду на постоянное развитие.

Непревзойденные компании проводят формальное обучение новых сотрудников, но при этом уделяют больше внимания разнообразным возможностям, таким как микро- и макрообучение по запросу, доступ к онлайн-контенту, от коротких видеороликов до длительных курсов, а также интенсивная работа с коучами и поддержка со стороны команды.

Коллективы, которые дают людям время на обучение и ценят развитие (а также постоянно развивающие сотрудников), постоянно называют лучшими, что является еще одним преимуществом формирования культуры обучения на всех уровнях организации. Отличным, но, возможно, неожиданным примером такой культуры являются Вооруженные силы США. В начале своей карьеры мне довелось работать со старшим руководителем, который обучал многих адмиралов ВМС. От него я узнал философию американских военных: «Мы делаем две вещи: тренируемся и сражаемся. Если мы не сражаемся, значит, тренируемся. Но даже во время боя мы продолжаем учиться»¹⁸¹.

Задачи у компаний разные, но принцип непрерывного обучения один и тот же. Yum! Brands, Allianz, General Mills и многие другие поощряют ротацию должностей и стимулируют сотрудников переходить из отдела продаж в отдел маркетинга, из отдела информационных технологий в отдел кадров. Это создает организационную гибкость и помогает адаптироваться к изменениям. Специалистам предоставляется возможность чувствовать себя востребованными и расти профессионально, даже если карьерный рост не представляется возможным. Это способствует увеличению вовлеченности персонала и укрепляет ощущение личного развития.

НЕОБХОДИМОСТЬ КУЛЬТУРЫ ОБУЧЕНИЯ

В компаниях Exxon и IBM я проводил по три-четыре недели, проходя обучение по строго определенному сценарию, что отрывало меня от работы и влекло огромные расходы для моих работодателей. Сегодня такой вид формального обучения все еще имеет место, но в большинстве своем онлайн-платформы обучения, предлагающие вебинары, видео и материалы для чтения по огромному количеству тем, вытеснили поездки в корпоративный учебный центр.

Руководство должно играть ключевую роль в формировании новой образовательной среды. Например, Дженни Дирборн, бывший директор отдела обучения в компании SAP, возглавила инициативу по пересмотру модели лидерства, модернизации системы подготовки специалистов по продажам и внедрению принципов инклюзивности и вовлеченности¹⁸². Ее команда устранила сотни дублирующих программ, интегрировала несколько систем управления обучением и создала единую стратегию развития функции обучения и развития (L&D).

Мой сын недавно прошел одно из самых комплексных и многогранных обучающих мероприятий в своей карьере – программу Академии SAP для продавцов и предпродажной подготовки. Люди со всего мира собираются вместе почти на девять месяцев, участвуя в серии проектов, учебных тренингах, мероприятиях по налаживанию контактов и взаимодействию с руководителями. Программа строгая, насыщенная и требует полной отдачи. Но она работает и отражает готовность SAP вкладывать значительные средства в обучение, даже на ранних этапах карьеры сотрудника.

В итоге создание и поддержание среды обучения – это вопрос корпоративной культуры.

Если организация или команда слишком сосредоточена на результатах и игнорирует развитие и рост, она не достигнет желаемых результатов.

Когда Сатья Наделла пришел в Microsoft, он сразу понял, что компания должна поощрять умение слушать, экспериментировать и развиваться, а не только фокусироваться на прибыли¹⁸³. Сатья разослал специалистам письмо, в котором прямо говорилось, что будущее Microsoft будет построено на коллективном, инклюзивном, ориентированном на рост мышлении:

«Мы глубоко убеждены, что нам нужна культура, основанная на менталитете роста. Она предполагает веру в то, что каждый может расти и развиваться, что потенциал воспитывается, а не предопределяется, и что каждый может изменить свой образ мышления. Лидерство позволяет раскрыть лучшие качества людей, и тогда каждый выкладывается по полной и находит глубокий смысл в своей работе. Мы должны постоянно учиться и быть ненасытно любопытными. Мы должны быть готовы погружаться в неопределенность, рисковать и быстро действовать, когда совершаем ошибки, понимая, что неудачи случаются на пути к мастерству. И мы должны быть открыты чужим идеям, чтобы успех других не умалял наш собственный»¹⁸⁴.

Обучение лежит в основе подобной философии бизнеса. С тех пор как Наделла занял пост генерального директора, цена акций Microsoft выросла более чем в четыре раза, а линейка новых продуктов стала конкурентоспособной и инновационной. Посещая организацию, я чувствую новую энергию и новый стиль взаимодействия.

Как сказал мне один руководитель, «раньше Microsoft была компанией самых умных людей в комнате. Сегодня мы – лучшие слушатели в комнате. И это приносит свои плоды»¹⁸⁵. Такова сила культуры обучения.

Что мы узнали о культуре обучения? На самом деле это не проблема HR или отдела по развитию персонала, а философия управления, система поощрений и совокупность идей. В ходе нашего исследования высокоэффективных обучающихся культур мы обнаружили, что некоторые из наиболее важных практик включают поощрение людей за риск, время, уделенное размышлениям и обсуждению ошибок, предоставление сотрудникам автономии, чтобы они могли учиться на собственных промахах, и подталкивание специалистов к выполнению сложных заданий с поддержкой для достижения успеха¹⁸⁶. Эти принципы управления стоит перенять любой компании, стремящейся стать непревзойденной.

Как утверждает Джефф Безос на сайте Amazon: «Я считаю Amazon лучшим в мире местом для неудач. Чтобы изобретать, нужно экспериментировать»¹⁸⁷.