Ах, корпоративный офис. Здесь царствуют строгий дресс-код и бесконечные собрания, превратилось в пространство, где можно работать, отдыхать, питаться, заниматься спортом, встречаться с коллегами и решать личные дела – вплоть до стирки и покупок. Рабочие места становятся все менее стандартизированными, ведь значительное число сотрудников предпочитает работать из дома. Согласно исследованию Deloitte Global Human Capital Trends 2021 года, 7 из 10 руководителей отмечают положительное воздействие удаленной работы на самочувствие людей¹¹⁷.

Как организовать рабочее место в компании, где люди работают в командах и обмениваются информацией в электронном виде, а менеджеры часто заняты собственными задачами, а не следят за каждым вашим вздохом? И как создать рабочую среду, в которой больше внимания уделяется творчеству и гибкости и меньше – оперативному исполнению?

Ответ кроется в формировании новой рабочей среды, основанной на культуре, а не правилах. Важнейшими ее элементами являются гибкость, свобода и справедливость.

Идеальная рабочая среда подразумевает не просто замену старых офисов на открытые пространства или внедрение цифровых платформ. Она требует открытой и прозрачной культуры, поддерживающей продуктивность.

Многие руководители полагают, что простая перепланировка офиса улучшит продуктивность персонала. Однако настоящая трансформация начинается с изменений внутренней атмосферы. Вот что нужно непревзойденным компаниям.

Позвольте привести пример. Одна известная компания из Кремниевой долины приобрела быстрорастущий стартап в Сан-Франциско. У этого инновационного бизнеса был великолепный офис open-space, изысканная еда на завтрак, обед и ужин, а также мебель, компьютеры и технологии мирового класса. Генеральный директор компании-покупателя был настолько впечатлен, что вернулся к своей команде менеджеров и сказал: «Давайте воспроизведем то же самое здесь».

Команда решила полностью изменить дизайн одного из старых офисных зданий в районе Санта-Клары, переселив инженеров, работавших в старомодных кабинетах, в красивые открытые помещения, предоставив им бесплатное питание и закуски, а также превратив кафетерий в ресторан.

Угадайте, что произошло? Уже через несколько недель инженеры начали жаловаться. В помещении было слишком шумно, и они не могли работать. А еще оказалось слишком много света и отвлекающих факторов. И хотя им нравилась бесплатная еда, многие привыкли ходить на обед домой или уходить пораньше, чтобы побыть с семьей. Корпоративная культура просто не соответствовала новой обстановке.

ПЯТЬ ЭЛЕМЕНТОВ СРЕДЫ

Что на самом деле означает слово «культура»? По моему мнению, это совокупность ценностей, взглядов, стандартов и убеждений, присущих вашей организации.

Подобно воде в аквариуме, культура – то, с чем мы ежедневно сталкиваемся, но редко замечаем.

Многие методы управления и ведения бизнеса способствуют формированию культуры компании, и лидерство играет огромную роль. Фактически, большинство исследований показывают, что лидеры создают культуру, укрепляют ее, и только они могут ее изменить.

Далее мы обсудим пять аспектов непревзойденной культуры:

1. Рабочая среда: физические, экологические и виртуальные условия труда.

2. Благополучие: поддержание здоровья, безопасности и финансового состояния сотрудников.

3. Инклюзивность: разнообразие, открытость и прозрачность рабочей среды.

4. Признание и вознаграждение: способы мотивации и поощрения сотрудников.

5. Гибкость: степень свободы и автономии работников.

Многие факторы заставляют компании уделять большое внимание этим пяти вопросам. Поскольку мы работаем в командах и берем на себя более динамичные роли, рабочая среда должна быть более открытой и гибкой, чтобы соответствовать нуждам сотрудников. Командам могут понадобиться доски, места для обсуждения проблем, а также тихие уголки, где можно сосредоточиться. Молодые работники, привыкшие к технологиям, хотят оставаться на связи вне зависимости от своего местонахождения. Как я уже говорил, стресс и перегрузка как в традиционном офисе, так и в условиях удаленной работы достигли небывалого уровня, что заставляет руководителей внедрять инновации во всех областях, связанных с продуктивностью и благополучием сотрудников.

ОТКРЫТАЯ, ГИБКАЯ РАБОЧАЯ СРЕДА

Слово «офис» происходит от латинского слова officium, означающего выполнение задачи. В современном мире, полном мобильных устройств и технологий, задачи решаются повсюду: за рабочим столом, в коридорах, аэропортах, клиентских центрах и даже в столовых. Сама природа работы остается неизменной, несмотря на изменения окружающей среды.

Обзор моей 40-летней карьеры показывает, насколько радикальны произошедшие изменения (см. таблицу 4.1). Дизайн рабочего места действительно важен. Исследования компании Steelcase, занимающейся проектированием офисных пространств, выявили прямую зависимость между степенью вовлеченности сотрудников и возможностью контролировать свое рабочее место. Сотрудники, имеющие возможность самостоятельно выбирать, где и как работать, включая необходимость уединяться, демонстрируют наивысшую степень вовлеченности¹¹⁸. Существует почти прямая корреляция между уровнем удовлетворенности людей своим физическим рабочим местом и их общей вовлеченностью в рабочий процесс.

ТАБЛИЦА 4.1: ТРАДИЦИОННАЯ РАБОЧАЯ СРЕДА VS НЕПРЕВЗОЙДЕННАЯ РАБОЧАЯ СРЕДА

Источник: GLOBEST.COM, 2021; THE JOSH BERSIN COMPANY, 2021

Как выглядят эти высокоинтеллектуальные и продуктивные рабочие места? Они открытые или закрытые? Есть ли у людей личные кабинеты или нет? Есть ли там тренажерные залы и бесплатная еда? Разрешено ли людям работать из дома и не приходить в офис? Если да, то стоит ли и дальше позволять проводить полный рабочий день в удаленном режиме? Или мы должны заставить их приходить в офис?

Согласно исследованию, проведенному Pew Research Center в декабре 2020 года, большинство сотрудников, чьи обязанности можно было выполнять из дома, до пандемии редко работали вне офиса, и только каждый пятый трудился из дома полностью или большую часть времени. Однако на момент проведения опроса после ковидных карантинов 71 % таких специалистов работали из дома полностью или большую часть времени.

Большинство из них отметили, что им удается соблюдать дедлайны и своевременно завершать проекты, оставаясь сосредоточенными и мотивированными¹¹⁹.

Наши данные свидетельствуют о том, что уровень вовлеченности сотрудников, работающих удаленно, сопоставим с уровнем тех, кто трудится в офисе. Честно говоря, отзывы о вовлеченности в работу и о рабочих местах в целом самые высокие, которые я видел за свою карьеру аналитика. Люди действительно ценят возможность работать из дома, а оценка эффективности управления остается высокой.

На протяжении последних 10 лет многие прогнозировали, что работа будет становиться все более гибкой, позволяя сотрудникам самостоятельно выбирать удобное время и место для выполнения обязанностей. Пандемия лишь ускорила этот процесс.

Джо Уиттингхилл, корпоративный вице-президент Microsoft по талантам, обучению и аналитике, заявил, что «хотя технологии никогда не смогут полностью заменить физические связи между людьми, нет сомнений в том, что они позволяют расти продуктивности, устойчивости, креативности и укрепляют связи»¹²⁰.

В 2021 году Microsoft внедрила политику предоставления своим сотрудникам гибкости в выборе рабочего графика как постоянный стандарт. Такие компании, как Ford, TIAA (Американская ассоциация страхования и аннуитетов учителей), а также Citigroup, тоже перешли на гибридную модель работы¹²¹.

Эти изменения показывают, что выбор и контроль имеют ключевое значение, и позволяют сотрудникам, независимо от их роли и должности, работать максимально продуктивным благоприятным и приятным способом.

Для обеспечения эффективной деятельности как в офисе, так и дома, компаниям необходимо создать соответствующие условия. Это подразумевает обеспечение оборудованных и общих пространств в офисе и дома, а также предоставление доступа к зонам для уединения. Важную роль играют удобные в использовании технологии, наличие больших окон, комфортная мебель, доступ к еде и местам для отдыха. Немаловажным является выделение свободного времени для физических упражнений, тихих перерывов и даже сна.

В некотором смысле все рабочее пространство должно быть направлено на физическое, когнитивное и эмоциональное благополучие.

ГИБРИД: УСПЕШНЫЙ ПОДХОД К УДАЛЕННОЙ РАБОТЕ

С началом пандемии COVID-19 организации стали создавать очень гибкие модели работы.

Они столкнулись с необходимостью быстрой адаптации процессов, продуктов, услуг и взаимоотношений с клиентами и сотрудниками без наличия четкого плана действий. Персоналу потребовалась поддержка, инфраструктура и программы для успешного решения задач в новых условиях, тогда как руководство нуждалось в обучении управлению удаленными командами.

Удивительно, что многие организации и люди адаптировались к новым условиям с молниеносной скоростью. Они обеспечили своих сотрудников необходимыми ресурсами, инструментами и инфраструктурой для поддержания непрерывной работы, зачастую улучшая общую производительность.

За это мы можем поблагодарить целую плеяду новых инструментов и технологий совместной работы, поддерживающих принципы автономности. Среди них платформы для видеоконференций, мобильные приложения для обмена сообщениями, системы для публичных постановок целей, синхронизации документов и календарей, а также другие полезные сервисы.

Отдельной благодарности заслуживают специалисты отдела кадров, которые сыграли важную роль в управлении рисками пандемии для здоровья, снижении стресса сотрудников и трансформации рабочих мест, переосмысливая подходы к лидерству.

В ходе наших постоянных бесед с руководителями HR-служб по всему миру мы пытались найти способы оценить потенциалы их удаленных команд, определить их сильные и слабые стороны и понять, как создавать все более эффективные способы развития и роста.

HR-специалисты беспокоятся о снижении уровня личного взаимодействия вследствие пандемии и стремятся повысить вовлеченность удаленных сотрудников.

Исследования показывают, что организации, оказывающие поддержку своим сотрудникам и их семьям, в 6,8 раза чаще добиваются успеха в привлечении и удержании специалистов¹²².

Deutsche Telekom признала, что люди чувствовали себя потерянными и растерянными. Чтобы снять стресс, компания разработала программу «Лидерство в кризисной ситуации», включающую семинары, рассылку наборов для выживания и наборов для размышления¹²³. Регулярные встречи руководства с сотрудниками помогли им лучше справляться с неопределенностью. Эти меры способствовали повышению доверия и лояльности сотрудников, увеличивая показатель вовлеченности с 75 до 85 %.

Другие компании также предложили различные виды поддержки, такие как уход за детьми и пожилыми родственниками, а также социальные мероприятия для всей семьи, включая виртуальные кинопоказы и бесплатные подписки на Netflix. Создание связей между коллегами помогает снизить стресс, отвлечься от работы и укрепить общность внутри команды.

В отчете Deloitte «Глобальные тенденции развития человеческого капитала в 2021 году» подтверждается гипотеза о том, что организации, которые интегрируют заботу о благополучии на уровне отдельных сотрудников, команд и всей структуры, способны строить устойчивое будущее, а люди в них чувствуют себя лучше и демонстрируют высокую эффективность¹²⁴.

Такие непревзойденные компании усиливают свое влияние, сосредоточиваются на миссии, целях и гибкости, показывая сотрудникам значимость их работы и вклад в создание лучшего мира. Происходит пересмотр принципов найма, изменение структуры рабочих мест, перераспределение персонала, трансформация бизнес- и операционных моделей.

Сегодня человекоориентированный подход к управлению стал ключевой стратегией в любых экономических условиях – будь то рост, внезапные спады или острые кризисы.

Вместе с трансформацией бизнеса организациям необходимо заново придумывать и переоценивать свои подходы к управлению человеческими ресурсами (см. таблицу 4.2).

Наиболее успешные организации уже внедрили гибкие методики работы с персоналом и оказались готовы оперативно корректировать и применять их, когда разразилась пандемия.

ТАБЛИЦА 4.2: ЧЕЛОВЕКООРИЕНТИРОВАННЫЙ ПОДХОД ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И КАДРОВИКОВ

Источник: THE JOSH BERSIN COMPANY, 2021

ДВОЙНОЕ ВНИМАНИЕ К БЛАГОПОЛУЧИЮ

Важнейшим аспектом подхода «культура, а не правила» является внимание к благополучию сотрудников. Этот сектор стремительно развивается в бизнес-сфере: компании активно нанимают ведущих экспертов по охране здоровья, специалистов по безопасности и директора по благополучию. Так, на апрель 2021 года насчитывалось около 55 000 открытых вакансий на подобные позиции.

На протяжении десятилетий усилия компаний в сфере благополучия работников были направлены главным образом на улучшение условий безопасности на производстве и расширение предложений по медицинскому страхованию.

Например, когда я начал работать в Exxon в 1978 году, основной приоритет компании заключался в обеспечении безопасности на нефтеперерабатывающих предприятиях. Все сотрудники носили защитные каски, на которых был указан счетчик дней без происшествий.

Переход от простого поощрения здоровья и физической активности сотрудников к заботе о благополучии и производительности начался только в последнее десятилетие или около того. Компании начали осознавать, что белым воротничкам нужны программы, направленные на улучшение здоровья и рост продуктивности. В результате сегодняшние оздоровительные инициативы направлены не столько на снижение затрат на медицинское страхование, сколько на помощь сотрудникам в эффективном выполнении своих профессиональных обязанностей.

Одним из первопроходцев в этой области является Институт человеческой эффективности (HPI) компании Johnson & Johnson¹²⁵. Эта организация предлагает сотням компаний курсы «Корпоративный спортсмен», обучая сотрудников, как справиться со стрессом, стать более устойчивыми и достичь более стабильных результатов. Изначально он был рассчитан на руководителей, но теперь HPI предлагает тренинги для всех категорий персонала.

Все больше компаний начинают понимать, что благополучие сотрудников тесно связано с их вовлеченностью в рабочий процесс. Когда сотрудники приходят в офис или участвуют в онлайн-конференциях уставшими, больными или озабоченными бытовыми и финансовыми вопросами, их продуктивность снижается.

Одним из факторов, способствующих удержанию работников, становится ощущение психологической безопасности. Важно иметь место, где можно открыто выражать свои переживания, особенно если возникают проблемы, такие как отставание по проекту или конфликты с руководством.

Недавно я разговаривал с руководителем крупной организации, который рекомендовал генеральному директору и старшим руководителям проводить общие собрания, чтобы обсудить вопросы, связанные со стрессом, беспокойством и переутомлением. По ее словам, такая практика принесла значительное облегчение коллективу. Сейчас эта компания обучает всех своих руководителей искусству активного слушания, проявлению гибкости и заботы.

Руководитель крупного канадского банка рассказал, что наряду с мерами по обеспечению безопасности и благополучия на рабочем месте менеджеры проходят обучение по вопросам психического здоровья и эмоциональной устойчивости. Помимо обязательных курсов по разнообразию и инклюзивности, проводятся занятия, посвященные работе со стрессом, тревожностью и поведенческим здоровьем.

Роль менеджера выходит далеко за пределы обеспечения производственных показателей. Мы несем ответственность за благополучие подчиненных, отслеживаем собственное поведение и стремимся оказывать позитивное воздействие на всю компанию. Современные непревзойденные компании делают заботу о благополучии сотрудников основой корпоративной культуры.

НЕОБХОДИМОСТЬ АДАПТИВНЫХ ПРОСТРАНСТВ

Что касается физического офиса, здесь также происходят значительные инновации, которые продолжают развиваться. Как видно на примерах таких компаний, как Spotify, Atlassian, Adobe, IBM и ING, физическая среда должна соответствовать специфике работы. Команды располагают своими капсулами, индивидуальные сотрудники – личными рабочими местами, а здания оборудованы большими общественными зонами.

Однако новшества должны затрагивать не только физическую среду.

Изменения в планировке офисов обязаны сопровождаться изменениями в методах управления людьми и их взаимодействиях на рабочих местах.

Для тех работников, которые все еще находятся в физических офисах, они становятся более открытыми и многогранными, а сотрудники часто берут на себя инициативу по проектированию.

Компания Steelcase выяснила, что главным фактором удовлетворенности рабочим местом является не открытость офиса и не наличие определенных удобств вроде стоячих столов, комнаты для сна и тихих пространств. Гораздо важнее оказался контроль места и способа работы, в том числе возможность уединиться, когда необходимо¹²⁶. Другими словами, гибкость, свобода и инклюзивность дарят ощущение расширенных возможностей.

Статистические данные поражают воображение:

• 88 % сотрудников чувствуют себя более вовлеченными и продуктивными, когда могут самостоятельно выбирать, где выполнять работу;

• 96 % сотрудников чувствуют себя более вовлеченными и продуктивными, когда могут свободно перемещаться и менять позы в течение дня;

• 94 % сотрудников чувствуют себя более вовлеченными и продуктивными, когда могут взаимодействовать с командой без перерывов;

• 98 % сотрудников чувствуют себя более вовлеченными и продуктивными, когда ощущают чувство принадлежности к компании.

Согласно отчету Steelcase, после пандемии COVID-19 сотрудники не вернутся в офис, где не будут чувствовать себя в безопасности, а большинство современных рабочих мест с высокой плотностью персонала придется переоборудовать¹²⁷. «Предприятия понимают, что распространение инфекции на рабочем месте может не только вновь спровоцировать закрытие на карантин, но и нанести ущерб их бренду и способности привлекать новые таланты», – говорится в отчете.

Чтобы обеспечить безопасность, не жертвуя социальной динамикой, креативностью и производительностью, офисы будущего должны быть перепроектированы. Steelcase предлагает научные подходы к контролю инфекций, внедряя комплексные решения. Среди возможных изменений отказ от стандартных линейных схем расстановки мебели и уменьшение количества лиц, работающих друг напротив друга.

Планировка офисов должна учитывать разнообразные форматы, включать зоны для различных видов активности и предусматривать удобные для сотрудников решения.

«Офис должен оставаться безопасным, одновременно становясь более устойчивым и адаптируемым», – подчеркивается в отчете.

Когда крупная консалтинговая компания в Канаде планировала дизайн офиса, она обратила внимание на наиболее эффективные команды и выявила несколько важных характеристик¹²⁸. Во-первых, сотрудники проводили вместе больше времени, чем другие. Во-вторых, лучше взаимодействовали в разных сферах деятельности: например специалисты по налогообложению трудились с консультантами по управлению. И в-третьих, они часто переезжали с места на место.

Используя полученные данные, фирма продумала дизайн нового офисного помещения. В офисе предусмотрено 18 различных типов рабочих мест – от залов и помещений для совместной работы до индивидуальных кабинетов. Все они спроектированы таким образом, чтобы рабочая среда соответствовала типу выполняемых задач. Открытая лестница, соединяющая все шесть этажей, служит визуальным символом важности сотрудничества в корпоративной культуре. Физическая организация пространства стимулирует взаимодействие между сотрудниками, представляющими разные направления и функции. Это достигается благодаря тому, что коллеги, занимающиеся различными видами деятельности, остаются на виду, а не оказываются изолированными в отдельных кабинетах.

Это прекрасный пример того, как дизайнерские изменения произвели революцию в самом подходе к работе.

Цель заключалась в том, чтобы не просто объединить разрозненные группы сотрудников, но и способствовать инновациям и сотрудничеству.

В то время как традиционные офисы на 80 % состоят из личных рабочих мест и на 5 % – из мест для совместной работы¹²⁹, эта консалтинговая компания выделила 65 % мест для командного взаимодействия. Благодаря исследованиям, показавшим, что компании, предоставляющие сотрудникам доступ к естественному освещению, повышают производительность труда на 18 %, 90 % рабочих мест освещаются уличным светом, а в здании установлены окна от пола до потолка. Наши эксперименты показывают, что такие офисы снижают количество прогулов и способствуют повышению лояльности сотрудников.

Центр дизайна ADP в Челси специально оформлен как уютное и непринужденное пространство, стимулирующее совместную работу и нестандартное мышление. Большой видеомонитор в центральной зоне позволяет различным дизайнерским группам вести удаленное сотрудничество с коллегами для совместного проектирования программ и программного обеспечения.

В последнее десятилетие большая часть редизайна рабочих мест была направлена на физическое сближение людей.

Такие компании, как Apple и Google, обнаружили, что случайное столкновение с коллегами формирует новый социальный опыт на работе, укрепляет корпоративную культуру и способствует инновациям и творческому мышлению.

Майкл Арена, вице-президент по работе с персоналом Amazon Web Services, пишет об этом в своей книге «Адаптивное пространство»[12]: подчеркивает важность физического взаимодействия и концепции «третьего места» – таких зон, как кофейни, бары или кафе, где люди могут общаться вне рамок дома и офиса, что помогает снять напряжение и отвлечься от повседневных забот.

Для многих из нас офис ассоциируется скорее с выполнением рутинных задач, нежели с креативным мышлением. Чтобы выйти за рамки привычного и создать нечто новое, нам зачастую приходится покидать привычные стены или искать вдохновение в прогулке. Именно поэтому современные компании нуждаются в создании адаптивных пространств внутри рабочих помещений.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ИНКЛЮЗИВНОСТЬ, МНОГООБРАЗИЕ И СПРАВЕДЛИВОСТЬ

Сегодня вопрос разнообразия и инклюзивности стоит особенно остро. Для сотрудников, работающих в командах, крайне важно чувствовать себя частью коллектива и получать уважение. Инклюзивные организации воспринимают разнообразие не как отдельную программу отдела кадров, а как неотъемлемый элемент всей корпоративной культуры. Оно должно проникнуть во все аспекты бизнеса, оказывая влияние на продуктивность и вовлеченность сотрудников на каждом уровне.

Многим компаниям сложно даже выявить дискриминационное поведение и практики. Исследования ученых из Массачусетского технологического института (MIT) и Колумбийского университета показывают, что случаи микроагрессии (мелких проявлений унижений) широко распространены в организациях¹³⁰¹³¹. Киран Снайдер, генеральный директор Textio, занимающейся выявлением предвзятости, когда-то работала в Microsoft. Она рассказала историю о том, как вошла в комнату, отведенную для лекции по математике. Двое мужчин сказали ей, что лекция по дизайну находится в другом конце зала, полагая, что женщине не место на дискуссии о математике¹³². К сожалению, подобное поведение слишком часто встречается в командах. Его необходимо пресекать, и генеральный директор обязан следить за тем, чтобы такого не происходило.

Предвзятость при найме, продвижении по службе и оплате труда также встречается гораздо чаще, чем люди думают.

Компания Salesforce провела исследование и обнаружила, что женщины на аналогичных должностях зарабатывали на 11 % меньше мужчин. Генеральный директор Марк Бениофф немедленно решил проблему, увеличив фонд оплаты труда на 3 миллиона долларов, чтобы устранить разрыв. Он также поклялся не допускать его возникновения в каждой фирме, которую Salesforce приобретет в будущем¹³³.

Deloitte уже много лет изучает вопросы многообразия и инклюзивности. В одном из исследований под названием «Официант, это что, инклюзивность в моем супе?» компания обнаружила, что команды, чувствующие себя полноценными и разнообразными, превосходят коллег на 80 % по финансовым и производственным показателям¹³⁴. Исследование моей коллеги Джульет Бурке показало, что гендерно разнообразные команды чувствуют себя в большей безопасности, этнически разнообразные группы проявляют большую склонность к инновациям, а команды с представителями разных поколений достигают лучших результатов.

Разнообразие – это не просто правильный выбор, оно реально повышает эффективность.

Компании, ставшие лидерами в области разнообразия, равенства и инклюзивности (DE&I), такие как Sodexo, General Mills, Unilever, Nestlé, Cummins, Timken и Chevron, пользуются высокой репутацией среди клиентов и соискателей. Эти компании, как правило, занимают высокие позиции в рейтингах портала Glassdoor.

Наше недавнее исследование «Повышение уровня равенства и разнообразия» идет еще дальше¹³⁵. Завершенное в 2021 году, оно показывает, что компании с высоким уровнем разнообразия значительно превзошли коллег во время пандемии коронавируса. Фокус на психологической безопасности и чувстве принадлежности не только помог людям ощутить себя полноценными членами коллектива, но и позволил каждому привнести в работу весь спектр своих способностей.

Несколько опросов показали, что социально ответственные компании превосходят те, которые руководствуются исключительно финансовыми соображениями.

Авторы книги «Фирмы, несущие любовь» изучили эти компании и обнаружили, что те из них, чьи ценности формируются с учетом мнений всех заинтересованных сторон – сотрудников, клиентов, инвесторов и общества в целом, – за 30-летний период превзошли индекс S&P 500 в восемь раз¹³⁶.

Современный мир требует учета широкого спектра аспектов разнообразия: пола, возраста, расы, национальности, физических и интеллектуальных особенностей, а также эмоционального состояния. Примером успешного подхода является SAP, внедрившая программу Business Beyond Bias¹³⁷, направленную на поддержку людей с аутизмом и продвижение женщин на руководящие должности. Программа SAP включает тщательную оценку вопросов равноправия и инклюзивности в кадровой политике¹³⁸.

Традиционные тренинги, несмотря на то, что они интересны и полезны, редко меняют поведение. Множество исследований показали, что инвестиции в них не уменьшают количество исков и не меняют уровень разнообразия в компании¹³⁹. Долгосрочное исследование 829 компаний за 31 год продемонстрировало отсутствие позитивного влияния тренингов на общую рабочую среду¹⁴⁰.

Более того, чрезмерное обучение, особенно если оно сводится к критике сотрудников за скрытые предрассудки, может снизить вероятность формирования разнообразной управленческой культуры.

Что же делать? Одна из ведущих компаний в этой сфере, Chevron, подходит к вопросам многообразия и инклюзивности как к вопросам безопасности, оперативно реагируя на проявления предвзятости и рассматривая их как проблему бизнес-процессов, а не только образовательных программ. Chevron создала комитеты по многообразию, которые оценивают ключевые кадровые решения, обеспечивая равные возможности для представителей меньшинств¹⁴¹. Каждое повышение, назначение или перемещение сотрудника проходит проверку комитета на предмет справедливости процесса.

Этот подход позволяет достичь трех целей, которые невозможно реализовать посредством традиционных тренингов. Во-первых, он закрепляет принципы справедливости в рамках четко структурированной системы бизнес-процессов. Во-вторых, создает систему ответственности, обеспечивающую понимание и продвижение инклюзивности всеми участниками. Наконец, он устраняет монополию отдельных руководителей на принятие решений, лишая менеджеров возможности действовать автономно.

Я добавлю, что великие компании рассматривают многообразие как бизнес-стратегию, а не как HR-программу. Кира Фернандес, отвечающая за многообразие в Target, – руководитель высшего звена. Она рассматривает политику компании в отношении многообразия и инклюзивности как фактор, влияющий на продукцию, ценообразование, расположение магазинов, логистику и внутренние процессы.

Target стремится помогать семьям любого достатка находить радость в повседневной жизни¹⁴². Эта миссия реализуется через открытие магазинов в районах с низкими доходами, справедливую оплату труда и активное продвижение представителей меньшинств на руководящие посты. За такую приверженность Target ежегодно удостаивается наград за разнообразие.

Как объясняли мне клиенты, разнообразие – это не проблема, которую нужно решить; скорее, оно должно быть естественным состоянием рабочей среды. Другими словами, инклюзивность порождает разнообразие, а не наоборот.

Мы должны научить людей слушать, работать вместе и уважать друг друга. Как говорили в IBM в 1980-х годах, уважение к личности – самая важная ценность¹⁴³.

Современные непревзойденные компании продолжают следовать этим принципам.

ВНЕДРЕНИЕ КУЛЬТУРЫ ПРИЗНАНИЯ И УМЕНИЯ СЛУШАТЬ

Как я уже описывал в Главе 3 («Наставник, а не босс»), большая часть нашей корпоративной культуры вращается вокруг поощрения и мотивации сотрудников. И вознаграждение выходит далеко за рамки материальной компенсации и льгот.

Иерархия потребностей Маслоу – отличное руководство для великого менеджмента (см. таблицу 4.3). Руководствуясь пирамидой потребностей Маслоу, лучшие компании сначала обеспечивают удовлетворение базовых нужд сотрудников (оплата труда, социальные гарантии, безопасность), а затем переходят к более высоким уровням мотивации. Анализ базы данных Glassdoor показал, что восприятие сотрудниками возможностей роста и качества корпоративной культуры в 3,5 раза важнее уровня заработной платы для общей оценки компании (см. Приложение 2).

Признание играет ключевую роль в повышении производительности. В компаниях с развитой культурой признания показатель добровольной текучести кадров снижается в среднем на 30 %.

ТАБЛИЦА 4.3: ПРИМЕНЕНИЕ ПИРАМИДЫ ПОТРЕБНОСТЕЙ МАСЛОУ В БИЗНЕСЕ

Источник: THE JOSH BERSIN COMPANY, 2021

Во время ежемесячных собраний филиалов в первые годы моей работы в IBM руководитель вручал чеки на 1000 долларов одному или двум сотрудникам, которые добились выдающихся результатов. Эти традиционные мероприятия в какой-то степени вдохновляли, но я помню, как говорил себе: «Я никогда не получу такой чек», и часто думал, что они являются политически мотивированными премиями, а не истинным признанием.

Сегодня мы живем в мире, где признание стало более доступным и искренним. Благодаря социальным инструментам можно выражать благодарность и похвалы с помощью «лайков», «баллов» или «плюсиков».

Работая со множеством лидеров, использующих такие методы, я заметил, что их организации стабильно находятся на высоком уровне в рейтинге Glassdoor. Причина не в том, что в этих компаниях работают исключительно добрые люди, а в том, что выражение благодарности приносит реальные физические преимущества. Исследования показывают, что простое слово «спасибо» вызывает выработку окситоцина, который делает нас счастливее, доверчивее и более склонными к сотрудничеству¹⁴⁴.

Внимание к сотрудникам оказывает такое же воздействие, как и признание их достижений. В отличие от клиентов или инвесторов, работники буквально отдают часы своей жизни, работая на вас. Они связывают семейные доходы, время и личную энергию с вашей компанией. Поэтому, когда у них возникают проблемы или появляются хорошие идеи, вы просто обязаны их выслушать.

Многие лидеры ограничиваются периодическими исследованиями вовлеченности сотрудников, хотя это полезный, но недостаточный шаг.

Настоящая вовлеченность подразумевает постоянное присутствие множества каналов для выражения мнений, предложений и участия в принятии решений. Непревзойденные компании используют этот подход, создавая культуру, где каждый сотрудник чувствует себя услышанным и ценным.

Непревзойденные компании поступают именно так и превосходят коллег. Поддерживайте такую культуру, делая выслушивание сотрудников приоритетом. Каждого руководителя, от генерального директора до рядового менеджера, необходимо поощрять не торопиться и слушать, создавать атмосферу психологической безопасности, в которой люди чувствуют себя раскрепощенными, могут высказываться и вносить предложения.

Организуйте общие собрания, сессии обратной связи, обзоры проектов и установите ящики для предложений, чтобы сотрудники могли легко сообщать о проблемах и предлагать инициативы. Например, IBM проводит глобальные онлайн-совещания, чтобы помочь руководителям пересмотреть все аспекты: от политики оплаты труда до правил удаленной работы¹⁴⁵.

Microsoft ежедневно опрашивает более 2500 сотрудников, отслеживая динамику настроения и своевременно выявляя проблемы, такие как выгорание и стресс, чтобы вовремя корректировать рабочие процессы¹⁴⁶. Полученные данные помогают Доун Клингхоффер, руководителю отдела анализа персонала, немедленно обнаружить такие проблемы, как выгорание и стресс, и внедрить изменения для смягчения неблагоприятных условий¹⁴⁷.

Прислушиваясь к сотрудникам, вы узнаете удивительные вещи. Как сказал мне генеральный директор крупной фармацевтической компании, они фактически выступают своеобразными «заместителями» клиентов.

Когда работники расстроены или недовольны, можно быть уверенным, что и клиенты тоже.

Следовательно, «голос сотрудника» – это не просто вопрос компетенции HR-отдела, а важный бизнес-процесс. Их настроения, отзывы и мнения прямо влияют на клиентский опыт.

СПРАВЕДЛИВАЯ И КОНКУРЕНТНОСПОСОБНАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА В УСЛОВИЯХ ПРОЗРАЧНОСТИ

А как насчет нижних слоев иерархии Маслоу? В условиях современной радикальной прозрачности меняются и подходы к оплате труда. Непревзойденные организации должны учитывать следующие моменты.

Во-первых, в отличие от прошлого, когда зарплата была большим секретом, а менеджеры владели столь эксклюзивной информацией, сегодня эта область становится прозрачной. Платформы ADP, Glassdoor, PayScale и Salary.com предоставляют точные данные о том, сколько зарабатывают другие на аналогичных должностях в разных компаниях.

Сотрудники могут быстро проверить свою позицию, сравнивая ее с конкурентами по должности, опыту и месту работы.

Ранее такая информация была доступна только HR-менеджерам благодаря специальным опросам, тогда как сейчас она открыта и есть в Сети.

Произошел довольно радикальный сдвиг. В индустриальном обществе зарплаты устанавливались по категориям, и менеджерам приходилось обосновывать перемещения сотрудников между этими группами. Люди воспринимались как «рабочий ресурс», и идея индивидуального рынка труда оставалась недооцененной.

Я никогда не задавался вопросом о своей зарплате в Exxon или IBM, потому что знал, что она определялась структурой должности и в значительной мере зависела от годовой оценки. Менеджер имел полный контроль над моим финансовым будущим, несмотря на существование процедуры пересмотра.

Сегодня ситуация меняется коренным образом. Такие компании, как Google, специально сокращают полномочия менеджеров в вопросах установления размеров заработной платы. Ее обсуждает комитет коллег-менеджеров, а руководитель первого звена лишь участвует в принятии решения¹⁴⁸. Зачастую зарплата специалистов сильно различается – например нередко уважаемый инженер зарабатывает на 30–50 % больше, чем тот, кто сидит рядом с ним.

Во-вторых, важно отходить от привязки зарплаты к конкретной должности и ориентироваться на качество выполняемой работы. В компаниях типа Cisco, Juniper и Patagonia оплата формируется на основании ряда факторов: результативность, навыки, репутация, лидерские способности и потенциал роста. Оценочные группы могут независимо определять «зарплатный диапазон» для каждого сотрудника, учитывая их опыт и вклад.

Дин Картер, руководитель отдела по работе с клиентами компании Patagonia, разработал простую структурную модель, которая дает сотрудникам четкое представление о возможностях роста. Базовая зарплата повышается в зависимости от вклада в командную работу, выполнения основных задач и совершенствование навыков. Премия зависит от достижения личных целей. Эти два показателя измеряются отдельно, поэтому, если вы достигли целей, но не внесли вклад в работу команды, вы можете получить бонус, но не прибавку к зарплате.

В-третьих, достойная оплата труда является стратегическим преимуществом. Многие руководители традиционно придерживались подхода, заключающегося в стремлении минимизировать почасовую оплату, действуя по принципу ожидания жалоб от сотрудников. Основываясь на устаревшей парадигме, они считали, что снижение расходов на оплату труда благоприятствует росту бизнеса.

Сегодня я бы утверждал, что верно обратное.

Справедливая заработная плата играет ключевую роль в привлечении квалифицированных кадров, повышении лояльности сотрудников и создании продуктивной рабочей среды.

Многие почасовые специалисты сегодня испытывают финансовую незащищенность; исследования показывают, что лишь около 40 % американцев способны покрыть непредвиденный расход в размере 1000 долларов из собственных сбережений¹⁴⁹. Более того, значительная доля семей не имеет никаких накоплений, а средний долг по кредитным картам достигает 6270 долларов¹⁵⁰. 70 % представителей миллениалов продолжают погашать студенческие займы даже спустя десятилетие после завершения учебы¹⁵¹.

Наши исследования в области оплаты труда показывают, что наиболее успешные компании открыто рассказывают о своих принципах оплаты труда, четко формулируют стратегию, предлагают выгодный набор льгот и учитывают местоположение, стаж и должность, устанавливая вознаграждение исключительно на основе заслуг¹⁵².

Проанализировав свыше 60 подходов к оплате труда, мы выяснили, что такие компании на 7 % прибыльнее и обеспечивают на 28 % больший доход на одного работника.

Этот факт подтверждает, что грамотно разработанная система вознаграждений приносит ощутимые выгоды.

Необходимо адаптировать принципы оплаты труда под нужды каждого сотрудника. Это означает, что организациям следует регулярно проводить опросы и интервью, используя методы дизайн-мышления, чтобы выявить истинные желания и потребности персонала. Одним из эффективных инструментов является сравнительный анализ, который помогает определить относительные приоритеты работников. Например, молодые родители особенно ценят отпуска и свободное время, тогда как пожилым специалистам важнее качественное медицинское обслуживание. Понимая мотивацию работников, можно создать такую систему вознаграждений, которую невозможно будет игнорировать.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЗРАЧНОСТИ НА ВСЕХ УРОВНЯХ

Итак, прозрачность: на меня обрушился поток статей, блогов, твитов и постов в социальных сетях, в которых сотрудники рассказывают о домогательствах, гендерном неравенстве в оплате труда, дискриминации и других формах плохого поведения на рабочем месте. Платформы Glassdoor, kununu, Fairygodboss и анонимные сети, такие как Blind и Hyphen, теперь позволяют легко делиться опытом, публиковать посты или обсуждать проблемы в коллективе.

Мы наблюдаем открытие ящика Пандоры в корпоративной культуре, где доверие между руководством и персоналом приобретает решающее значение.

Лидеры должны учиться делиться информацией – от финансовых новостей до внутренних проблем компании.

Мой анализ рейтингов на платформе Glassdoor показал прямую связь между оценкой руководства и общей культурой организации. Очевидно, что прозрачность – основа успешных современных компаний (см. Приложение 2).