ПРЕВРАТИТЕ МЕНЕДЖЕРОВ В ТРЕНЕРОВ

Компании вкладывают значительное количество времени и средств в подбор и развитие менеджеров: рынок развития лидерства – это индустрия с оборотом в 14 миллиардов долларов, и она растет с каждым годом¹⁰⁸¹⁰⁹. Быть лидером – непростая задача: становясь руководителем, вы внезапно оказываетесь ответственным за подбор, найм, обучение, тренинг и оценку сотрудников. Помимо этого, они приходят к вам с разнообразными рабочими, профессиональными и личными вопросами. Вам предстоит учиться слушать, давать советы, иногда проявлять жесткость – и делать все это таким образом, чтобы вдохновлять и мотивировать свою команду.

Прежде всего, вам необходимо установить четкие правила: какое поведение руководства вы поощряете? Будете ли вы вознаграждать менеджера за то, что он добивается высоких показателей и при этом выжимает все соки из работников? Или вы отметите менеджера, который развивает команду, а ее члены делают все возможное для достижения поставленных целей? На организационном уровне последняя модель будет намного эффективнее, а на микроуровне лучше работает первая. Высокоэффективные компании сегодня оценивают лидеров по чистому рейтингу популярности компании или по уровню вовлеченности сотрудников.

Второе важное решение касается выбора между потреблением и производством талантов. Поощряете ли вы менеджеров за удержание лучших сотрудников в командах или же за содействие их продвижению и созданию новых возможностей для профессионального роста? В таких успешных организациях, как General Mills, Nestlé и Aetna, развитие кадрового резерва является приоритетом. В компаниях, склонных к тому, чтобы доводить сотрудников до выгорания, ситуация противоположная.

Один крупный оборонный подрядчик оценивает показатели производства талантов среди своих менеджеров и руководителей групп. Он отслеживает, сколько людей получают повышение в течение двух лет после трудоустройства, давая понять менеджерам, что наставничество и развитие персонала – их задача.

В-третьих, наши исследования ясно показывают, что компании, вкладывающие средства в развитие менеджеров, демонстрируют более высокие результаты по сравнению с теми, кто игнорирует эту необходимость.

Организации, которые достигают наивысшего уровня (в нашей четырехуровневой модели¹¹⁰) в развитии лидерства, получают больше прибыли на одного сотрудника, быстрее адаптируются к изменениям и оказываются конкурентоспособнее.

Представьте это следующим образом: когда сотрудник переходит на руководящую позицию, он фактически меняет профессию. Отныне его успех зависит от способности организовать, обучить и развить других. Многие новички в менеджменте пытаются управлять своими командами на микроуровне, обучая их действовать так, как делали бы они сами. Однако со временем (обычно спустя год) лидеры понимают, что каждый человек уникален и привносит нечто особенное.

Руководители должны быть обучены тому, как правильно совершить этот переход. Patagonia и IKEA дают менеджерам четкое указание, что коллективное мышление – часть системы ценностей компании. Забота об окружающей среде, целостный подход к решению задач и готовность помогать другим – все это входит в систему вознаграждений. (Обе компании также ценят внимание к окружающей среде, устойчивые методы ведения бизнеса и миссии бренда – что должны перенять и лидеры.) Их рейтинги на платформе Glassdoor значительно превышают средние показатели по отрасли (см. Приложение 2).

Компания Juniper Networks целенаправленно разработала процесс управления эффективностью, который способствует укреплению культуры лидерства и профессионального роста. Теперь Juniper оценивает сотрудников по четырем параметрам: вклад (достигли ли вы поставленных целей?), возможности (улучшили ли вы свои навыки или способности?), связи (расширили ли вы свою сеть контактов, познакомились ли с новыми людьми и внесли ли вклад в другие проекты компании?) и карьера (совпадают ли ваши карьерные интересы с интересами компании?)¹¹¹. Эта система в сочетании с фокусом на определении «пути Juniper» обеспечивает всем руководителям единый инструментарий для реализации последовательного, стратегического и развивающего подхода к обучению сотрудников.

ВНЕДРЯЙТЕ ПОСТОЯННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ЦЕЛЯМИ, ИЛИ OKR НА ПРАКТИКЕ

OKR имеет простую структуру: конкретная цель (например, выполнение плана продаж) и набор измеряемых результатов, способствующих ее достижению. Последовательно применяя эту модель, работники и команды создают четкие планы, соответствующие установленным целям, а затем делятся ими.

Цель, связанная с продажами, может заключаться в выполнении количества продаж, а связанные с ней ключевые результаты – в увеличении средней стоимости сделки на 5 % и совершении в среднем 20 звонков ежедневно.

В Uber целью может быть увеличение количества водителей в системе, а ключевыми результатами – повышение численности водителей на 20 % в каждом регионе и средняя продолжительность работы до 26 часов. В YouTube целью может быть увеличение среднего времени просмотра на одного пользователя, а ключевыми результатами – наращивание общего объема просмотров до X минут в день и сокращение времени загрузки видео на X процентов.

В современных компаниях каждая команда ставит перед собой уникальные цели и задачи, однако важно, чтобы команды оставались скоординированными и осведомленными о целях друг друга. Что может быть лучше, чем прозрачный набор целей, который может увидеть каждый? Новые инструменты позволяют легко сформировать их в любой организации.

Постановка целей – не новая идея, однако изменились способы их постановки, измерения и обновления (см. таблицу 3.2).

Технологический сектор давно освоил систему OKR, и теперь эта практика распространяется на другие отрасли под различными наименованиями. Исследования показывают, что независимо от терминологии, этот метод играет ключевую роль в развитии коллективного мышления, командной работы, координации усилий и достижения высоких показателей продуктивности.

ТАБЛИЦА 3.2: ТРАДИЦИОННЫЕ И СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНИКИ ПОСТАНОВКИ ЦЕЛЕЙ

Источник: THE JOSH BERSIN COMPANY, 2021[10]

ОЦЕНИВАЙТЕ РАБОТУ ПО-НОВОМУ

Как я уже отмечал, традиционная ежегодная оценка эффективности должна уйти в прошлое. Они излишне бюрократизирована, отвлекает внимание руководителей, препятствует командной работе и творческому подходу, из-за чего многие сотрудники чувствуют себя недооцененными и лишенными вдохновения. Но это не значит, что мы не должны оценивать людей. Всем важно понимать, в каком положении они находятся.

Нам нужно принимать решения относительно оплаты труда, повышения зарплат, выплаты премий и продвижения по службе. Все это неотъемлемые элементы управления, и для принятия обоснованных решений необходима четкая база.

Во-первых, оценку следует проводить комплексно, основываясь на сильных сторонах сотрудников, а не на слабых. Как показала пандемия, каждый человек работает по-своему – в то время и в том месте, где чувствует себя наиболее продуктивным. У каждого из нас есть потенциал для успеха на той или иной позиции или в определенных рабочих условиях.

Основная задача оценивания – сравнить человека с ним самим, а не с другими. Какие шаги он может предпринять, чтобы лучше справляться с обязанностями, существуют ли роли, в которых он сможет проявить себя ярче?

Исследования показывают, что одна из самых деструктивных практик традиционного менеджмента – это необходимость соревноваться за рейтинги. В большинстве компаний существует некое принудительное распределение, и согласно ему, например, только 10 % могут претендовать на наивысшие оценки. Такая система порождает атмосферу дефицита, где люди соперничают за высокие рейтинги и зачастую испытывают обиду на тех, кто их получает. В сетевых организациях, где успех зависит от вклада каждого, подобная практика совершенно неуместна.

Оценивать сотрудников стоит исходя из их личных целей и стремлений; ведь ваша миссия как руководителя состоит в том, чтобы помогать им расти и развиваться.

Представьте себе своих детей: разве вы сравниваете их друг с другом? Конечно, нет – вы желаете, чтобы каждый из них процветал. Так устроены и непревзойденные компании: люди находят подходящие для себя роли, рабочие места, руководство и обстановку, наилучшим образом отвечающие их потребностям.

Разумеется, если сотни менеджеров вовлечены в процесс оценки, необходимо предусмотреть механизм калибровки. Многочисленные исследования показывают, что более 40 % всех оценок зависят от субъективного мнения конкретного менеджера или основаны на его предубеждениях.

Самым эффективным методом являются так называемые калибровочные встречи, или обзоры персонала. Это собрания менеджеров, на которых обсуждаются результаты работы. Основная цель таких встреч – не выставлять оценки, а удостовериться, что сотрудники чувствуют себя комфортно в процессе коучинга и получения обратной связи.

В моей компании, полностью отказавшейся от рейтинговых систем, мы обсуждаем сильные стороны каждого сотрудника, выявляем зоны потенциального роста и возможные роли для дальнейшего развития. В результате вовлеченность работников резко возросла, а текучесть кадров понизилась. Подобные процессы также доказали свою эффективность в компаниях Yum! Brands, Unilever и многих других.

Indian Hotels Company Limited, крупный оператор гостиничного бизнеса в Южной Азии, раньше использовала традиционную пятибалльную систему оценки эффективности сотрудников. П. В. Рамана Мурти, бывший вице-президент и глава HR-отдела, рассказал мне, что они пересмотрели подход, чтобы сосредоточиться на каждом отеле.

Клиенты оценивают пребывание в отеле в баллах. Когда те суммируются, формируется единая оценка, которая используется в качестве косвенного показателя эффективности работы сотрудников. «Все сотрудники, работающие в разных сферах обслуживания, например на ресепшн, в роли консьержа или в ресторане, получают оценку, основанную на отзывах гостей, – пояснил он. – Таким образом, баллы, присвоенные посетителями, мотивируют нашу команду».

В 2020 году компания PepsiCo внесла изменения в свою систему, чтобы сфокусироваться на мотивации менеджеров к поддержанию высоких стандартов работы, с помощью пяти механизмов обратной связи, одним из которых является коучинг и наставничество.

Важно определить ценности вашей компании, и модель OKR станет мощным инструментом для их укрепления.

ПООЩРЯЙТЕ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ С ПОМОЩЬЮ РЕГУЛЯРНЫХ ВСТРЕЧ

Такие компании, как GE, Adobe, IBM и New York Life, заявляют, что при трансформации менеджеров из начальников в тренеров одной из сложнейших задач стало разъяснить важность тщательного управления людьми и командами. Все стремятся получать обратную связь, иначе сотрудники начинают испытывать тревогу.

Решение – «чек-ин», регулярные полуформальные или неформальные беседы, позволяющие работникам пообщаться с коучем (см. таблицу 3.3). Компания Adobe, к примеру, разработала набор рекомендаций и инструментов для проведения таких встреч и отслеживания прогресса менеджеров.

Deloitte и Cisco теперь используют стандартный набор вопросов для формирования оценочных показателей. Deloitte задает вопросы «Готов ли этот сотрудник к повышению?» и «Предоставили бы вы этому сотруднику максимальный бонус?», чтобы побудить коучей объективно оценивать продуктивность работников. Компания собирает данные в конце года, чтобы внести свой вклад в обсуждение заработной платы, продвижения по службе и наставничества. Аналогичным образом действуют такие организации, как Intuit, Google и другие.

ТАБЛИЦА 3.3: ЕЖЕГОДНЫЙ ОБЗОР РЕЗУЛЬТАТОВ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ В СРАВНЕНИИ С СИСТЕМОЙ ЧЕК-ИН

Источник: THE JOSH BERSIN COMPANY, 2021

Чек-ин помогает как руководителям, так и сотрудникам повысить концентрацию внимания, поскольку точное понимание и поддержание фокуса внутри организации являются важными шагами на пути к повышению вовлеченности.

Сегодня важнейшей задачей для тренеров становится помощь сотрудникам в принятии решений о том, какие задачи не стоит выполнять и на что не следует обращать внимание, предоставляя им свободу выбора направления своего внимания.

Руководитель, справляющийся с этой задачей, заслуживает звания ценного коуча. Обучение лидеров искусству регулярных контрольных встреч имеет первостепенное значение для становления эффективной организации.

Чтобы сформировать культуру коучинга в Adobe, бывшая исполнительный директор Донна Моррис (ныне директор по работе с персоналом Walmart) отказалась от традиционных годовых оценок результативности и ввела практики Agile¹¹²¹¹³, создав серию «капсул» – учебных групп, призванных объединить менеджеров и обучить их навыкам эффективного коучинга. Эти капсулы представляют собой социальные образовательные группы, которые ежемесячно собираются на 90-минутные виртуальные сессии. Подобно спринтам в Agile, они сосредоточиваются на решении конкретных задач, таких как определение наиболее эффективных сотрудников для новых должностей. В каждой группе один участник берет на себя роль «голоса клиента», собирающего отзывы о функционировании самой группы.

После года работы в таком гибком режиме Adobe достигла поразительных результатов: 98 % руководителей отметили, что программа стоила потраченного времени, 32 % сказали, что она улучшила их возможности по общению с сотрудниками, а сами «капсулы» получили 99 % положительных оценок¹¹⁴. Подобные проекты, включая инструменты для повышения культуры от Atlassian и систему управления обучением от Liberty Mutual, предоставляют лидерам поддержку, необходимую для того, чтобы понять, как перейти от роли руководителя к роли тренера.

ФИКСИРУЙТЕ ОПЛАТУ: ПЛАТИТЕ ЛЮДЯМ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ РЫНОЧНОГО СПРОСА, А НЕ ОТ УРОВНЯ КОМПАНИИ

В индустриальную эпоху, когда люди считались «рабочей силой», размеры вознаграждения определялись фиксированными диапазонами, привязанными к конкретным должностным позициям. В IBM менеджер информировал меня о принадлежности к определенной группе, чтобы обосновать небольшую надбавку. Однажды он объяснил мне: «Я не смогу предложить тебе значительную прибавку, потому что тогда ты окажешься на верхней границе диапазона». Тогда я был слишком наивен, чтобы осознать абсурдность ситуации, покинул компанию.

Наши исследования в сфере оплаты труда выявили ряд проблем. Лишь 33 % респондентов заявили, что размер их зарплат стимулирует рост их продуктивности. Только 7 % признают соответствие вознаграждения корпоративным стандартам. А 30 % респондентов заявили о несоответствии текущей практики миссии организации.

Почему же ситуация с оплатой труда оказалась настолько неудовлетворительной? Причина кроется в устаревших концепциях и моделях, унаследованных из индустриальной эпохи.

Современным компаниям, где один сотрудник способен принести огромный вклад, требуется пересмотреть существующие подходы и адаптировать их под индивидуальные особенности работников, а не под жесткую иерархию.

В 2017 и 2018 годах мы провели всестороннее изучение практики оплаты труда, чтобы определить, какие именно подходы способствуют достижению положительных результатов¹¹⁵. Выводы оказались весьма неожиданными.

Во-первых, равенство в оплате труда на самом деле мало с чем коррелирует. Люди хотят прозрачности, ясности и объяснения, почему они получают столько, сколько получают. Чего они не хотят, так это произвольного «равенства». Сегодня в бизнесе идет активная дискуссия о гендерном и расовом равенстве, и нам действительно необходимо искоренить системную предвзятость. Но самые успешные организации, как правило, платят сотрудникам на основании их достижений и четко объясняют, как работают принципы начисления зарплаты.

Я точно знаю, что в таких компаниях, как Google, Microsoft и другие, разница в оплате труда между двумя работниками на одинаковых должностях может достигать 50–100 %. Это не является несправедливым, скорее, отражает тот факт, что сотрудники выполняют свои функции на разных уровнях.

Во-вторых, зарплата требует регулярного пересмотра. Сегодня большинство сотрудников могут зайти на Indeed, Glassdoor или другой сайт и сразу узнать, не занижают ли им зарплату. Вы, как руководитель, сами должны обладать этой информацией, чтобы при необходимости вносить коррективы. В компании Cisco отдел компенсаций регулярно проводит сравнительный анализ и делится выводами с сотрудниками, четко поясняя причины, по которым та или иная ставка отклоняется от средних значений.

Наконец, следует рассматривать оплату труда как единое рыночное явление. У каждого работника своя история доходов, амбиции и потребности, а также рынок труда диктует запросы на его услуги. Следовательно, подход к оплате должен учитывать разнообразие ситуаций. Я предлагаю оценивать вознаграждение по четырем критериям:

A. насколько эффективно этот человек работает в команде;

B. насколько качественно он выполнил задачи за отчетный период;

C. насколько ценную информацию он предоставил клиентам и заинтересованным сторонам;

D. во сколько нам обойдется замена этого сотрудника в случае его ухода.

Если вы используете подобную модель, то обнаружите, что некоторые из ваших работников представляют огромную ценность, но им недоплачивают из-за статуса, должности или отношений с менеджером.

В-четвертых, помните, что в современной рабочей среде финансовое вознаграждение – это лишь часть общей компенсации.

Гибкий график, льготы, программа оздоровления, возможности развития, опционы на акции, варианты карьерного роста, программы выхода на пенсию и многое другое тоже являются частью оплаты труда.

Многие компании в моем регионе предлагают бесплатное питание и закуски в офисах, также бесплатные ноутбуки и эргономичные кресла для удаленных работников. Поверьте, молодые специалисты внимательно считают, сколько это стоит при трудоустройстве, и рассматривают подобные бонусы как часть своей зарплаты. Согласно нашим исследованиям, наиболее успешные компании имеют целостное представление о преимуществах; вы увидите примеры в данной книге.

ПРИМЕР: PATAGONIA

Миллиардная компания Patagonia, занимающаяся производством спортивной одежды, уделяет особое внимание развитию, балансу между работой и личной жизнью, высокой производительности, а также гражданственности внутри компании, экологической устойчивости и культуре добрых дел¹¹⁶.

В Patagonia даже учитывают интересы сотрудников функциональных подразделений при формировании проектных команд. Главный исполнительный директор Дин Картер перестроил процесс постановки целей и оценки эффективности, сделав приоритетом вовлеченность, командную работу и максимальную производительность. Он учитывает модель роста, который часто происходит скачками и называет ее «регенеративной производительностью».

У каждого сотрудника Patagonia есть годовые и квартальные цели, он регулярно получает обратную связь и встречается с менеджерами или руководителями групп. Однако система уникальным образом связывает это непосредственно с компенсацией и вознаграждением. В конце года Patagonia вознаграждает работников двумя способами: бонусами, основанными на достижении целей, и увеличением базовой зарплаты, основанным на росте «рыночной стоимости» сотрудника.

Другими словами, люди, которые развиваются, приобретают новые навыки и становятся известными в более широком контексте деятельности Patagonia, добиваются расширения полномочий и, следовательно, увеличения дохода. Речь идет не о продвижении как таковом и не о контроле менеджера над сотрудником. Напротив, Patagonia стимулирует каждого ежегодно повышать квалификацию, в том числе и с помощью системы вознаграждения.

ЗАДУМАЙТЕСЬ О СНИЖЕНИИ УРОВНЯ ВЛАСТИ И ПОЛНОМОЧИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ

В непревзойденных компаниях за все отвечают отдельные люди. Такие организации предоставляют работникам возможность и ответственность управлять собой, а лидеры или коучи помогают совершенствовать себя.

Один из самых эффективных способов обеспечить это – устранить или уменьшить власть, символы статуса и авторитет руководителя. Давайте посмотрим правде в глаза: как только мы получаем возможность управлять другим человеком или группой людей, мы нередко начинаем вести себя непривычно. Мы осуждаем, навязываем личные предубеждения и потенциально способны злоупотреблять привилегиями. Как писал лорд Актон[11] в 1887 году, «власть развращает, а абсолютная власть развращает абсолютно».

В Google решение о повышении зарплаты и продвижении по службе принимают комитеты, а не один человек, чтобы уменьшить влияние предвзятости и власти.

Некоторые компании отказались от пышных управленческих титулов, а некоторые даже сместили роли вниз по иерархии. Руководитель отдела по работе с персоналом Лори Голер поделилась со мной, что компания внедряет практику, согласно которой новым менеджерам говорят: «Если вы хотите управлять людьми, вы можете подать заявку на эту позицию, но не ждите повышения. Если вы искренне стремитесь внести вклад в развитие компании, помогая коллегам, мы хотим, чтобы вы заняли должность, потому что тогда вы будете по-настоящему увлечены новой ролью». Подобный подход способен существенно изменить восприятие роли менеджера: теперь она становится ближе к наставнику, нежели к начальнику.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ДАННЫЕ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Современный мир облачных HR-систем и инструментов оценки эффективности предлагает нам доступ к большому объему данных, касающихся результативности отдельных сотрудников и целых команд. Их можно использовать для организации эффективного коучинга и управления, снижая риск субъективизма и политических влияний.

Вот несколько примеров из моего исследования:

• Один крупный производитель изучил личное поведение наиболее успешных продуктовых команд и обнаружил, что стаж работы, выслуга лет и навыки практически не влияют на успех. Основным индикатором оказался уровень сотрудничества и взаимодействия внутри команды и с остальными подразделениями компании. Другими словами, наибольшего успеха добивались те команды, которые обладали наибольшим количеством внутренних связей и пониманием работы смежных отделов, ценообразования, производства и других бизнес-процессов. Это открытие стало основой новой модели формирования и развития эффективных команд.

• Компания, занимающаяся разработкой высокотехнологичных систем и программного обеспечения, изучила уровень счастья и продуктивности своих инженеров, попросив их носить «умные бейджи», которые в течение нескольких месяцев оценивали перемещения, активность и тон голоса владельцев. Выяснилось, что самыми счастливыми и продуктивными инженерами были те, кто больше всего ходил и двигался, потому что физическая активность способствует социальному взаимодействию. Компания использовала эту информацию для реорганизации рабочих мест, создания новых кафетериев, проведения встреч на свежем воздухе и реализации других инициатив, мотивирующих людей чаще двигаться.

• Компания, специализирующаяся на HR-технологиях, исследовала частоту случаев нарушения этики и неправомерного поведения среди сотрудников. Было обнаружено, что плохие поступки одного работника часто приводят к аналогичным действиям коллег, находящихся поблизости. Например, если человек совершает неэтичное действие, аналогичные случаи начинают происходить на том же этаже в пределах нескольких десятков метров.

Это знание позволило компании разработать новый набор практик, включающих обучение по вопросам соблюдения этики, дисциплинарные меры и анализ случаев мошенничества.

• Новые инструменты, интегрированные в Microsoft Office 365, предоставляют возможность руководителям, HR-отделам и сотрудникам регулярно получать отчеты о затратах времени на электронную почту, внутренние встречи, взаимодействие с клиентами и другие важные аспекты рабочей деятельности. Эти данные помогают принимать решения относительно оптимизации процессов, таких как отмена ненужных совещаний, сокращение объема электронной почты и улучшение коммуникаций.

• Все больше компаний оценивают самих менеджеров с помощью пульсовых опросов и ежеквартальных исследований обратной связи. Например, Ascension еженедельно опрашивает 150 000 сотрудников, а Equinix добилась стабильного роста, в частности, благодаря тому, что каждые шесть недель рассылала опросники 8700 работникам, создала бизнес-школу и модернизировала систему управления эффективностью. Еще одним примером является Ecolab.

Результаты проведенных опросов показали, что значительная доля молодых специалистов готова покинуть компанию, если почувствует недостаток обратной связи.

• Это привело к запуску программы под названием «Незаменимый менеджер». Доказано, что лучший способ для менеджера совершенствоваться – это получение объективных данных о состоянии своей команды в сравнении с другими коллективами. Данная практика помогает быстро выявить слабые звенья в управлении.

• В дальнейшем, с развитием интеллектуального ПО, система коучинга будет становиться все более продвинутой. Несмотря на то что я не думаю, что машины смогут полностью заменить менеджеров, вполне реально выглядит будущее, в котором наши смартфоны и рабочие устройства будут предлагать рекомендации по улучшению работы. Менеджеры таким образом превратятся в настоящих «человеческих тренеров», необходимых всем сотрудникам.