Однажды я попросил Эдгара Шейна, выдающегося исследователя корпоративной культуры, ответить, какой урок он считает наиболее важным в вопросе продуктивности. «Все очень просто, – сказал он мне. – Самое главное – взаимовыручка»¹⁰⁴.

Да, все настолько просто. Босс становится тренером.

Важно помнить, что поведение менеджеров зависит от тех стимулов, которые они получают.

Если мы хотим, чтобы наши руководители занимались коучингом, нужно поощрять именно такую деятельность: давать обратную связь, развивать персонал, поддерживать карьерный рост и постоянное обучение.

По некоторым оценкам, революция в управлении эффективностью началась с компании Adobe в 2012 году. Перестраивая свою бизнес-модель на основе облачных сервисов, она также переосмыслила методы управления, лидерства и эффективности, поставив во главу угла коучинг. Adobe рано поняла, что успех достигается благодаря постоянному управлению эффективностью, а не проверкой результатов раз в год.

Современное непрерывное управление эффективностью включает семь ключевых этапов:

1. Постановка целей. Формулируйте краткосрочные либо долгосрочные цели, включая использование метода OKR («Цели и ключевые результаты»).

2. Контрольные проверки. Проводите беседы один на один, чтобы обсудить прогресс и препятствия, причем так часто, как это необходимо каждому сотруднику.

3. Обратная связь и обзор целей. Организуйте регулярные обзоры, квартальные бизнес-анализы или другие виды мониторинга выполнения целей с предоставлением персонализированной обратной связи.

4. Коучинг и развитие. Предлагайте идеи, планы и задания, чтобы помочь людям развиваться, совершенствоваться и расти.

5. Анализ эффективности. Осуществляйте ежегодные, полугодовые или даже проводимые чаще официальные оценки, возможно, с применением определенных критериев.

6. Корректировка вознаграждений. Проводите регулярный пересмотр заработной платы, который может происходить раз в год или чаще, в зависимости от результатов анализа.

7. Планы развития и следующие назначения. Обсуждайте и планируйте ротацию кадров, продвижение по службе, профессиональный рост или будущие назначения.

Для повышения вовлеченности важно, чтобы постановка целей происходила внутри самой команды, будь то коллектив медсестер, экипаж самолета, дизайнерская группа, отдел продаж или инженеры.

Каждый участник может установить от трех до пяти личных целей, которые будут одновременно выполнимыми и понятными для остальных членов коллектива.

Теперь поговорим о методике OKR. Как уже упоминалось, это система постановки целей, которая помогает организациям устанавливать приоритеты и отслеживать прогресс. Такие гиганты, как Google, Dropbox, Atlassian, Spotify, Airbnb и Uber, используют OKR для определения своих стратегий и способов их реализации, добиваясь ясности, прозрачности и согласованности в подходе к достижению целей.

Как правило, несколько целей легко достижимы, другие требуют больше времени и усилий, а одна или две могут быть очень амбициозными. Современные программные решения от различных разработчиков позволяют упростить этот процесс, обеспечивая прозрачность целей каждого члена команды. Благодаря чему у сотрудников возникает чувство ответственности и свободы, люди ощущают, что контролируют свое будущее на рабочем месте. В Google такой уровень прозрачности распространяется даже на самого генерального директора¹⁰⁵.

Следующий этап связан с предоставлением обратной связи.

Людям нужна конструктивная обратная связь, даже если ее содержание не всегда позитивно.

Будучи молодым системным инженером IBM, я допустил серьезную ошибку в расчетах стоимости большого многомиллионного предложения. Мы обнаружили ее во время презентации заказчику, и я чуть не упал в обморок. Чувствовал себя униженным, а мой начальник очень расстроился. После инцидента мы покинули встречу, а я весь в слезах бросился обратно в офис, думая, что моя карьера закончена.

К счастью, история закончилась хорошо, я извлек важный урок. У нас были прекрасные отношения с этим руководителем, и он пожалел меня, объяснив, в чем заключался мой промах, и нам разрешили вернуться к процессу закупок с обновленным вариантом предложения. Я буквально «уклонился от пули».

В конце года, когда проходил аттестацию, мою работу в целом похвалили, хотя и покритиковали за недостаток «внимания к деталям». С того дня стал перечитывать и перепроверять каждую свою презентацию, предложение или анализ. Именно такую четкую, честную обратную связь и коучинг должны предоставлять непревзойденные компании, чтобы помочь людям процветать.

Оценка эффективности раз в год, как это делалось во времена моей работы в IBM, сегодня уже не имеет смысла, потому что мир бизнеса меняется очень быстро. Во время пандемии PepsiCo полагалась на еженедельную динамику и открытую обратную связь чтобы оперативно реагировать на актуальные события¹⁰⁶.

Интересно, что само понятие «обратная связь» нередко вызывает негативные ассоциации. Чтобы преодолеть это, General Electric переименовала обратную связь в «инсайты», создавая атмосферу большей открытости для диалога. IBM использует систему под названием Checkpoint¹⁰⁷, а такие компании, как Adobe и Cisco, предпочитают термин check-in.

Независимо от названия, главное, чтобы руководители внедряли культуру обратной связи, которая будет продуктивной, даже если иногда новости окажутся неприятными.

GE, компания, пережившая за последние несколько десятилетий огромные потрясения, теперь рассматривает себя как индустриальная компания с цифровыми технологиями. В рамках этого перехода компания постаралась сконцентрироваться на простоте и развитии сотрудников, ставя их в центр процессов управления эффективностью. GE радикально преобразовала структуру управления, пересмотрела подход к постановке целей и сосредоточилась на том, чтобы создать высокоэффективную меритократию[9].

Это значимые шаги для организации, где практиковали ежегодный сравнительный анализ сотрудников и удаление 10 % наименее успешных работников. GE покончила с «ранжированием и вытеснением» более 10 лет назад и совсем недавно отказалась от традиционного управления эффективностью работы и ежегодных обзоров для 174 000 сотрудников в пользу регулярной обратной связи и мобильных приложений. Кротонвилль, легендарный центр обучения руководителей, является центром трансформации.

Даже в то время, когда GE активно модернизируется, большинство организаций остаются иерархичными и бюрократическими, даже если утверждают, что это не так. Но большинство знает, что им и их руководителям необходимо двигаться к новому видению.