Процесс оценки производительности зачастую напоминает применение жестких мер контроля. Эти устаревшие меры были разработаны для другой эпохи. В книге Jack Welch & the G.E. Way[8] описывается, как Джек Уэлч создал систему принудительного ранжирования (нижние 10 % ежегодно подлежали увольнению), внедрил строгую систему оценок и систему «девяти ячеек» (см. таблицу 2.1) для отсеивания слабых менеджеров.

Из своего исследования я понял, что подобный процесс полезен только в том случае, если ваша цель – сократить штат и снизить расходы. В любой другой ситуации он приводит к проблемам.

Оценка работы, критерии лидерства и обсуждение команд важны, но привычные процессы уже устарели. Более того, установка целевых показателей может породить массу трудностей.

Позвольте мне привести пример. Когда в 2011 году мы продали исследовательский бизнес компании Deloitte, наш доход составлял около 12 миллионов долларов и демонстрировал рост на 30 % в год. Deloitte решила значительно увеличить количество менеджеров, почти удвоив численность команды, и установила детальные цели для каждого сотрудника, предполагающие рост всего на 5 %.

Угадайте, что произошло дальше? Мы не смогли достичь поставленных целей.

Почему? До продажи бизнеса мы двигались вперед, вдохновленные идеей неограниченных возможностей. Мы считали, что услугами нашей компании заинтересуется любая организация. Но после внедрения системы управления на основе целей сотрудники Deloitte начали концентрироваться исключительно на своих показателях, забыв про перспективы рынка. В результате этот бизнес стал сокращаться.

Сам процесс оценки может оказаться проблемой. Работая в IBM, Exxon и Deloitte, я наблюдал, как менеджеры проводят ежегодные оценки в декабре, добавляя комментарии о достижениях, недостатках и выставляя рейтинги эффективности. Почти целый месяц они заполняли формы для встреч, которых так боялись. (И редко когда могли объяснить, почему я получил ту или иную оценку.)

За 45 лет карьеры я посетил 40 или более подобных собраний, и могу вспомнить только одно, которое действительно вдохновило меня или помогло стать лучше.

Почти всегда чувствовал, что общение было пустой тратой времени, разочаровывающим разговором, и, выходя из кабинета, я задавался вопросом, действительно ли хочу оставаться в этой компании.

В 2006 году мы провели большое исследование в области управления эффективностью, предложив компаниям поделиться, используют ли они процессы управления для оценки сотрудников или для их обучения и развития. Иначе говоря, предназначены ли эти процессы для отсеивания людей или для помощи в их совершенствовании? Примерно 76 % респондентов указали, что их процессы направлены главным образом на повышение эффективности через конкуренцию¹⁰¹¹⁰².

В 2015 году мы провели тот же опрос и получили противоположные результаты. Теперь более 75 % компаний рассматривали этот процесс как средство коучинга и развития, что свидетельствует о быстром изменении подхода в данной области¹⁰³. Однако важно отметить: почти 81 % респондентов заявили, что процедура сортировки, фильтрации и оценки сотрудников ради справедливого распределения бюджета на зарплаты «не стоит затраченных усилий».