Существуют сотни книг о лидерстве. Каждые несколько лет какая-нибудь компания превосходит своих конкурентов, и мы делаем ее лидеров (Стива Джобса, Джека Уэлча, Джеффа Безоса и других) образцами для подражания на десятилетия вперед.
Не стану углубляться в обсуждение многочисленных исследований моделей и психологии лидерства, но хочу поделиться несколькими принципами, которые я обнаружил за годы своей работы.
Во-первых, лидеры сами несовершенны – как и все мы. Их задача не в том, чтобы быть идеальными, принимать идеальные решения или давать инструкции сотрудникам. Напротив, самые эффективные лидеры, выдержавшие испытание временем, знают, как вдохновить команду на достижение лучших результатов. Именно благодаря росту людей в компаниях сами компании развиваются.
Как сказал мне один из моих друзей в Sybase: «Люди не растут в компании, компания растет в людях».
Когда команды становятся более целеустремленными, скоординированными и самостоятельными, бизнес развивается быстрее, улучшается качество продуктов и услуг, а клиенты получают больше внимания и поддержки.
Все предельно просто.
Во-вторых, эффективный лидер, подходящий для одного этапа развития бизнеса, необязательно подойдет для другого. Старший вице-президент по персоналу компании Cisco однажды сказал мне: «Мы детально изучили карьеры наших лидеров и поняли, что в компании есть четыре типа руководителей: а) люди, которые могут создавать новые бизнесы, б) люди, способные масштабировать и развивать бизнес, в) люди, умеющие исправлять и переориентировать бизнес, и г) люди, оптимизирующие и рационализирующие бизнес. Мы пробовали готовить генеральных менеджеров, переводя их из одной роли в другую, но в итоге выяснилось, что наши лучшие управленцы остаются на своем месте, а мы находим для них новые задачи, отвечающие их сильным сторонам»97.
Проще говоря, концепция универсального генерального менеджера, способного справиться с любыми задачами, оказывается иллюзией. Лучшие лидеры – это эксперты в конкретных областях. Они глубоко разбираются в своем деле и вносят уникальный вклад в общее дело.
В-третьих, лидеры оказывают огромное, запредельное влияние на корпоративную культуру, вовлеченность и продуктивность. Я неоднократно становился свидетелем ситуаций, когда менеджер не подходил команде, проекту или компании. И когда это происходило, цели не достигались, люди увольнялись, а атмосфера ухудшалась. В результате, несмотря на то что от лидера ждут управленческой эффективности и стратегических решений, его первостепенная задача – быть носителем и защитником культуры компании. Сотрудники ориентируются на его поведение, повторяют его подходы и воспринимают его реакции на успехи и неудачи коллег.
Учитывая эти три принципа, мы должны признать, что традиционная модель лидерства стремительно устаревает. Эпоха ворчливых белых мужчин-директоров, диктующих правила и контролирующих выполнение планов, подходит к концу. Особенно в современных реалиях, когда физическая близость между руководителем и командой минимальна, а работа часто строится на удаленной основе.
Помните, что почти 85 % капитализации всех компаний на фондовом рынке определяются инновациями, интеллектуальной собственностью, услугами и брендом. Сегодня небольшие стартапы могут потеснить гигантов индустрии благодаря технологическим прорывам. Людям нужны смысл, цель и благополучие. А типы знаний и навыков, которые нам необходимы, меняются быстрее, чем когда-либо. Так какую же модель лидерства стоит выбрать для новой реальности? Она проста: лидер как коуч.
СЕТЕВОЕ ЛИДЕРСТВО
Если вы согласны с моим утверждением, что компании – это сети, что мы работаем над несколькими проектами одновременно и что наши функциональные обязанности могут быть менее важными, чем когда-либо прежде, то что должен делать лидер сегодня?
Руководители должны фокусироваться на разработке стратегии, управлении проектами, поддержке профессионального роста сотрудников и поиске талантливых специалистов, новаторов и руководителей. Лидеры обязаны разбираться в сетевых структурах компании, понимать механизмы ее заработка и иметь достаточно влияния и авторитета, чтобы направлять команду, не прибегая к директивным методам. Важно также уметь распознавать таланты и выстраивать доверительные отношения с людьми. Таким образом, лидеры должны трансформироваться из начальников в тренеров.
Да, нам по-прежнему нужны лидеры и менеджеры, но их роль, поведение и способы взаимодействия с подчиненными требуют изменений.
Старая система, где начальник единолично принимает решения и распределяет задачи, уходит в прошлое подобно динозаврам.
Меня привлекает мысль о том, что роль менеджера в непревзойденных компаниях заключается в выполнении работы, а не в управлении людьми.
Это означает, что в будущем в компаниях будут существовать два типа менеджеров: те, кто управляет проектами и рабочими процессами, и те, кто тренирует сотрудников, или как я их называю «лидеры людей».
Описание должности «менеджер» изменилось, поэтому компании теперь часто используют разные формулировки для обозначения разных ролей.
Например, в компании W. L. Gore руководителей, занимающихся развитием персонала, называют «спонсорами». Их задачей является изучение сильных и слабых сторон сотрудников, оказание поддержки для достижения успеха и продвижение их на новые позиции, роли и этапы карьеры. Спонсоры не имеют власти над продвижением по службе и зарплатой, их основная функция – способствовать профессиональному росту каждого члена команды.
В одной консалтинговой компании руководителей называют «карьерными консультантами». Они помогают людям найти следующий проект и подготовиться к повышению, а также дают откровенные отзывы об их деятельности, репутации и профессиональных навыках. Они не распоряжаются временем людей и не указывают им, что делать каждый день, а помогают добиться успеха. И, что важно, сами сотрудники также оценивают их.
В компании Spotify (использующей модель agile, описанную ранее) управление персоналом зачастую лежит на плечах руководителей отделов или функциональных лидеров. Хотя руководители проектов принимают участие в вопросах определения зарплаты и продвижения сотрудников, основное наставничество происходит на функциональном уровне.
Как коучи, руководители должны ставить четкие, достижимые цели, подбирать работникам подходящие роли, обеспечивать регулярную обратную связь о прогрессе и предоставлять постоянные возможности для обучения, развития новых навыков и повышения эффективности работы. Это требует пересмотра традиционных подходов к управлению эффективностью.
CHRO одного из ведущих медицинских учреждений как-то сказал мне: «Я говорю всем руководителям, что их работа заключается не в том, чтобы „управлять“ или „контролировать“, а в том, чтобы „создавать, развивать и продвигать“. Сотрудники не принадлежат вам, они принадлежат мне (самой организации). На вас просто возложена важная обязанность следить за тем, чтобы все добивались успеха. Мы будем оценивать ваши лидерские качества по количеству людей, которые получают повышение, покидают команду или переходят на более высокие должности».
И да, руководители оказывают огромное влияние на вовлеченность сотрудников.
Исследования Glassdoor показывают, что восприятие руководства важнее, чем размер заработной платы, для формирования имиджа работодателя98.
Поэтому важно серьезно отнестись к этой теме. Если раньше компании назначали на лидерские позиции, исходя из стажа работы или технических навыков, то в будущем акцент сместится на поиск лидеров, умеющих эффективно тренировать и развивать сотрудников (см. таблицу 3.1).
Новая модель лидерства, ориентированная на человека, предполагает, что лидер связывает бизнес с сообществами, социумом и локальной экономикой.
Современные успешные лидеры ведут за собой не за счет своего положения, уровня или титула, а благодаря примеру, расширению возможностей и вдохновению.
Непревзойденные лидеры умеют продвигать людей на те роли, которые подходят и им, и организации. Они объединяют команды, развивают сети, укрепляют культуру и приверженность ценностям компании.
Как отметил бывший госсекретарь Колин Пауэлл, «вы понимаете, что стали хорошим лидером, когда у вас появляются достойные последователи»99. Такой подход существенно отличается от модели властного начальника, сидящего в угловом кабинете и руководящего действиями подчиненных.
ТАБЛИЦА 3.1: АРХЕТИПЫ МЕНЕДЖМЕНТА В ПРОШЛОМ И НАСТОЯЩЕМ
Источник: THE JOSH BERSIN COMPANY, 2021
Великие спортивные тренеры помогают каждому спортсмену чувствовать себя сильнее и увереннее. Они умело расставляют игроков на позиции, где те могут раскрыть весь свой потенциал и добиться успеха. Тренеры дают игрокам ценные советы и рекомендации в процессе игры, помогая им улучшаться прямо во время матча, а не только подводя итоги по завершении сезона. Великие тренеры помогают людям сосредоточиться на конечной цели и задают членам команды вопросы, которые они, возможно, не задавали себе. Этот архетип разрушает многие традиционные модели лидерства в бизнесе.
Высокоэффективные бизнес-лидеры на самом деле имеют много общих черт со спортивными тренерами:
• Четко определяют направление. У них четкое представление о конечной цели. Хорошие тренеры способствуют победе команды благодаря четкому пониманию общего курса.
• Хорошо разбираются в людях. Они определяют, как разные личности будут взаимодействовать в рабочем процессе. Тренеры эффективно распределяют обязанности, исходя из возможностей каждого члена коллектива, чтобы задействовать сильные стороны участников.
• Разрабатывают планы победных игр. Они обладают удивительной способностью верно воспринимать сложные проблемы и быстро находить эффективные поэтапные решения. Наблюдая за работой команды, они выявляют полезные практики и внедряют их в общую стратегию.
• Сосредоточены на развитии людей. Они способны вдохновлять других, самосовершенствоваться и упорно трудиться ради успеха. Обычно лидеры делают это, фокусируясь на сотрудниках, их сильных сторонах, возможностях и областях, требующих улучшения.
РАЗЛИЧНЫЕ УРОВНИ ВОВЛЕЧЕННОСТИ В АВИАЦИОННОЙ ОТРАСЛИ
Авиакомпании традиционно воспринимаются как жестко структурированные организации, верно? Многие из них работают на основе коллективных договоров с пилотами, стюардессами, грузчиками и прочими сотрудниками. Когда рейс задерживается или отменяется, это создает серьезные неудобства для пассажиров и неизбежно сказывается на репутации компании (из-за твитов и хэштегов в соцсетях).
Несмотря на то что все авиакомпании занимаются одними и теми же операциями – эксплуатацией самолетов, продажей билетов и транспортировкой пассажиров, – подходы к управлению персоналом и уровню вовлеченности существенно различаются.
Как уже говорилось в предыдущей главе, Southwest Airlines, известная высоким уровнем клиентской лояльности, выстраивает свою структуру как сеть команд. Каждая из них включает самолет, пилотов и несколько членов экипажа. Команда работает автономно, ее члены отвечают за своевременный вылет, безопасность, питание и напитки, а также общий уровень обслуживания клиентов. Руководство наделяет команды полномочиями предпринимать любые действия в рамках нормативных требований, необходимые для успешного выполнения рейса.
Такое распределение ответственности и задач дает потрясающие результаты. В Southwest пилоты часто засучивают рукава и помогают бортпроводникам укладывать сумки, чтобы обеспечить своевременный вылет. Бортпроводники помогают пилотам быстро освоиться. Вся команда чувствует себя сплоченной и вовлеченной, и пассажиры это замечают.
JetBlue, еще одна авиакомпания с высокими показателями удовлетворенности клиентов, придерживается похожей философии. Она вкладывает значительные средства в корпоративное обучение и создала один из самых передовых корпоративных университетов на рынке. Ее сотрудники хорошо образованы, и JetBlue тщательно управляет их карьерой, возлагая на руководителей ответственность за рост каждого из них.
Контраст между этими руководителями и руководителями других авиакомпаний разителен.
Недавно я проводил собеседование с руководителем другого американского авиаперевозчика, возникшего до 1978 года100. Эта авиакомпания имеет традиционную структуру управления «сверху вниз», что резко контрастирует с подходом Southwest «каждый самолет – это команда». Недавняя серия сокращений пенсий и увольнений подорвала моральный дух сотрудников, и у многих появились заниженные ожидания и недоверие к руководству. Пилот, сидевший рядом со мной во время одного рейса, сказал, что не особо прислушивается к мнению руководства, «считает профсоюз лучшим представителем» его интересов.
Можно ли представить себе худший способ управления компанией?
Недавно в авиакомпанию пришло новое руководство, и генеральный директор со своей командой запустил впечатляющую программу обратной связи, для которой используются лучшие технологии проведения опросов. В ходе бесед с топ-менеджерами, линейными сотрудниками и пилотами я обнаружил, что вовлеченность почти сразу же возросла просто потому, что люди почувствовали, что руководство их слушает. Хотя эта авиакомпания только начинает свой путь к тому, чтобы стать непревзойденной, она находится в процессе пересмотра модели управления и изменения программы развития лидеров, стремясь обеспечить лучший опыт как для работников, так и для клиентов.