Наем персонала – важная задача для менеджеров или HR-лидеров. Однако многие руководители признаются, что совершают ошибки почти в половине случаев. Большинство компаний все еще придерживается модели предубеждения при отборе кандидатов, тогда как следовало бы переключиться на модель «выбирай по вкусу».

Каков же рецепт перехода к непревзойденности?

НАНИМАЙТЕ С УЧЕТОМ СТРАСТИ, ЭНЕРГИИ И МИССИИ

Самые успешные организации четко осознают, кем они являются. Они знают, что приносит им успех, и стремятся находить людей, соответствующих этим критериям. Вместо того чтобы полагаться на поверхностные показатели вроде предыдущего опыта работы, непревзойденные компании внедряют нестандартные методы поиска.

Например, Southwest Airlines предлагает кандидатам рассказать анекдот⁸⁵. Компания знает, что хорошее чувство юмора и дружелюбие – залог успеха.

IKEA, верная своей миссии «улучшения жизни в доме с помощью устойчивого развития», просит претендентов на вакансию поделиться видением глобальной устойчивости. Те, кто ценит прогресс, сотрудничество и совместное принятие решений, прекрасно вписываются в такую корпоративную культуру. Этот подход помог IKEA добиться более высоких показателей удержания сотрудников, чем в Starbucks, поскольку компания понимает, кого ищет.

СОХРАНЯЙТЕ ГИБКОСТЬ РАБОТЫ

Компании во всех отраслях переосмысливают природу работы, сосредоточиваясь на соответствии задачам, используя более креативные методы. В Кливлендской клинике врачи и медицинские работники переходят от проекта к проекту, независимо от уровня. Сотрудники компании W. L. Gore могут подключаться к любому проекту, который требует их участия. А в другой, люди могут одновременно трудиться над несколькими проектами, часто даже в выходные дни, исходя из собственных интересов. Гибкость является сутью разделения работы и должности.

ПРИДЕРЖИВАЙТЕСЬ ЧЕТКИХ, ПРОЗРАЧНЫХ ЦЕЛЕЙ

В организациях, где акцент делается на выполнении задач, а не на должностных обязанностях, практически невозможно измерить эффективность по традиционным показателям. Более того, большинство исследований показывают, что финансовые цели, привязанные к количеству произведенного продукта, ведут к снижению качества, отсутствию инноваций и порой к недобросовестному поведению работников⁸⁶. Рассмотрим пример компании Wells Fargo, установившей жесткие обязательные цели по продажам, многие из которых оказались недостижимы⁸⁷. В ответ сотрудники стали вести себя неэтично, чтобы выполнить поставленные задачи, например открывать поддельные счета. Инцидент нанес значительный ущерб бренду Wells Fargo, а все началось с чрезмерной зависимости от иерархии целей.

Вместо традиционного похода индустриальной эпохи непревзойденности компании применяют специальный метод постановки целей, известный как «Цели и ключевые результаты» (OKR).

Высшее руководство задает направление, конкретизирует приоритеты, а также формирует бюджеты и годовые планы. Однако конкретные цели ставятся снизу вверх, исходя из амбиций и возможностей самих команд.

Еще несколько лет назад такой гибкий подход казался утопией – в основном потому, что компании использовали программные инструменты, такие как SuccessFactors и Oracle, рассчитанные на старые методы управления. Я опросил десятки руководителей, и они признались, что тратят весь январь на то, чтобы навязать командам жесткие годовые планы.

В реальном мире это приводит к реальным проблемам.

Один клиент, производитель оборудования, рассказал мне, что никто в компании не хотел менять приоритеты в середине года, потому что бонусы были привязаны к фиксированным годовым целям. Когда на одном из заводов возникли проблемы с качеством, корректировка задач заняла месяцы, так как жесткая система не позволяла быстро адаптироваться и добиваться согласия сотрудников.

Исследования показали, что люди, самостоятельно ставящие цели, зачастую более амбициозны, вовлечены и с большей вероятностью добьются успеха⁸⁸. В модели OKR, впервые разработанной в Intel, работники постоянно ставят перед собой их от пяти до семи. Некоторые из них легко выполнимы, а другие – требуют значительных усилий. Благодаря онлайн-платформам эти цели становятся доступными для всей компании, часто увязываясь с корпоративными инициативами или межфункциональными проектами.

Сегодня возник новый рынок программных инструментов, помогающих управлять этим процессом. С их помощью ставить цели проще, чем когда-либо, а команды могут использовать такие agile-системы, как Jira, Basecamp и другие, для обновления, обмена и передачи информации о прогрессе. Это создает прозрачность и усиливает личную ответственность за результат.

ДАЙТЕ ВРЕМЯ НА ОТДЫХ

При переходе от выполнения одной задачи к другой важно оставлять время для отдыха, анализа и планирования. Исследования показывают, что такие паузы увеличивают продуктивность, так как человек работает эффективнее в периоды прилива энергии⁸⁹.

Это имеет очевидные последствия для подбора персонала.

Исследование Зейнеп Тон из Института хороших рабочих мест показало, что ретейлеры, обеспечивающие большее количество смен и предоставляющие персоналу больше свободного времени, получают более высокие доходы, чем те, кто перегружает персонал, чтобы сэкономить деньги⁹⁰. Испанская компания Mercadona и американская Costco укомплектовывают магазины на 20–25 % большим количеством работников, чем конкуренты, и обе имеют более высокую маржинальную прибыль. Свободное время позволяет сотрудникам сосредоточиться на выкладке товара, взаимодействии с клиентами и перекрестном обучении коллег.

Кроме того, удовлетворенные сотрудники оставляют положительные отзывы на платформах типа Glassdoor, что подтверждает влияние баланса рабочего времени на общий настрой коллектива.

В ходе нашего исследования, посвященного мерам реагирования на пандемию, мы узнали, что отличительной чертой высокоэффективной культуры является забота о здоровье и благополучии сотрудников⁹¹. Хотя это кажется очевидным в свете природы коронавируса, это выходит за рамки дезинфекции рабочих мест и разработки протоколов социальной дистанцированности. Каждый работник – личность, чье личное и профессиональное существование тесно взаимосвязано. Поэтому работодателям крайне важно учитывать мнение своих работников, ведь их самочувствие непосредственно влияет на результаты деятельности компании.

Компания Anheuser-Busch InBev перешла от проведения опросов сотрудников дважды в год к еженедельному сбору обратной связи⁹². Дискуссионные форумы, такие как My Voice компании Reliance, и группы в WhatsApp, подобные тем, что проводит Deutsche Telekom, обеспечивают людям возможность быть услышанными. А Legendary Entertainment предоставила абонементы на медитацию и коучинг, чтобы поддержать психическое здоровье и благополучие работников.

ПЕРЕКРЕСТНОЕ ОБУЧЕНИЕ И ОБУЧЕНИЕ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ

Переход одной задачи к другой невозможен без постоянного обучения. Сегодня непревзойденные организации реинвестируют в образовательные программы ошеломляющие суммы и предоставляют персонализированные варианты.

Ежегодно компании тратят 82,5 миллиарда долларов на корпоративное обучение⁹³.

Особенно эффективны программы в цифровом формате. Один из ярких примеров – Visa University⁹⁴. На заре своего существования, в 1960-х годах, Visa не сталкивалась с сильной конкуренцией и не нуждалась в инновациях, чтобы развиваться. Однако последние десятилетия принесли новую реальность: соперничать стали не только традиционные игроки рынка, такие как American Express и Mastercard, но и технологические гиганты вроде Apple, Google, PayPal, Square, Venmo и другие компании, занимающиеся электронными платежами. С развитием технологии блокчейн и цифровых криптовалют Visa пересмотрела свои позиции.

Если раньше стратегия компании определялась руководством сверху, то сегодня акцент сделан на поощрении инноваций, творчества и обучения среди всех сотрудников.

Visa University превратился в центр мировых знаний, предлагающий онлайн-курсы и цифровые инструменты обучения. Сотрудники по всему миру могут разрабатывать курсы или делиться полученными знаниями, а компания предоставляет людям время и платформы для освоения новых компетенций. Программа по изучению цифровых валют настолько востребована, что привлекает новых сотрудников, стремящихся получить уникальные навыки и готовых работать в Visa, чтобы освоить эту сферу бизнеса.

СОДЕЙСТВИЕ И ПОДДЕРЖКА МОБИЛЬНОСТИ КАДРОВ

Однако одного лишь внимания к обучению недостаточно. В современном мире организациям необходим процесс, поощряющий переход сотрудников в разные команды и проекты, а также их занятия разными видами деятельности. Традиционные бизнес-модели часто ограничивают такую мобильность.

Вице-президент по персоналу глобальной компании по производству потребительских товаров признался мне, что провал лидерства в организации часто случается, когда перспективный сотрудник берется за работу в новом подразделении, а затем терпит неудачу. Вместо того чтобы извлечь уроки из полученного опыта, такие кандидаты в лидеры почти всегда увольняются и, как правило, оказываются у конкурентов.

Сегодня специалисты, обладающие ключевыми навыками, такие как инженеры, создатели продуктов, дизайнеры и сотрудники службы поддержки клиентов, настолько ценны, что команды хотят переманивать и пользоваться их опытом.

Организации могут стать непревзойденными, разработав системы вознаграждения, способствующие горизонтальной мобильности без обязательного продвижения по службе.

В Cummins, мировом лидере по производству двигателей, поощрение внутреннего перемещения талантов обусловлено твердой верой в то, что обучение через опыт является чрезвычайно эффективным. Один из сотрудников сказал, что такой подход превращает Cummins в «игровую площадку для обучения», и похвалил «количество межфункциональных перемещений и то, насколько открыты руководители для рассмотрения кандидатур высокоэффективных работников независимо от их технического образования»⁹⁵. Неудивительно, что предоставление подобных шансов не только открывает возможности для развития в компании, но и повышает вовлеченность сотрудников.

Как организации могут решать, когда человеку следует переходить на другую работу и будет ли она подходящей? В отличие от старой модели, когда менеджеры контролировали перемещения сотрудников, сегодня компании учитывают интересы самих работников. Миллениалы и другие поколения ожидают возможностей для профессионального роста и развития, что оказывается важнее материальной компенсации – как говорят наши исследования в области вовлеченности и эффективности.

Учитывая эту новую реальность, компании экспериментируют с новыми инструментами, чтобы помочь сотрудникам выстроить карьеру, включая правила, согласно которым руководители не могут препятствовать их уходу из команд. Одна из известных мне организаций даже оценивает менеджеров по уровню продвижения подчиненных.

UnitedHealth Group и Ingersoll Rand потратили несколько лет на разработку профилей успеха для всех основных категорий должностей, чтобы любой сотрудник компании мог ознакомиться с требованиями и подать заявку на интересующую позицию.

AT&T в США и Telstra в Австралии предлагают услуги карьерного коучинга для сотрудников, чтобы помочь им найти новые возможности. Pfizer и GE имеют внутренние сети вакансий и проектов, позволяющие людям предлагать и выбирать работу внутри компании в зависимости от навыков. Например, ученые, ранее работающие только в одной исследовательской группе, теперь могут помогать коллегам из других подразделений.

Эти меры не просто приятные – они формируют фундамент для ее устойчивости и адаптации, повышая вовлеченность сотрудников и стимулируя инновации.

Директор по обучению крупной медицинской компании подчеркнул: «Я говорю нашим менеджерам: “Вы не владеете сотрудниками. Ваша задача – заботиться о них. Они принадлежат организации, и наша цель – действовать в интересах всей компании, а не отдельных лиц”».

Таким образом, менеджеры становятся наставниками, советниками и производителями талантов, а не традиционными начальниками.

Хорошая новость заключается в том, что руководители и лидеры могут относительно легко осуществить необходимые изменения. Поощряйте сотрудников к регулярному перемещению. Откажитесь от иерархичности и жесткой классификации должностей. Сократите число уровней управления.

Начните платить людям в зависимости от востребованности их навыков и опыта, а не от стажа или формальной позиции. Вдохновляйте, поощряйте или обязуйте менеджеров поощрять уход людей из команды, возможно, даже оценивая их по тому, сколько человек это делают. Обеспечьте внутренний карьерный коучинг.

Все эти меры помогут вашей компании стать более гибкой и ориентироваться на выполнение конкретных задач, а не на сохранение статус-кво в штатной структуре.