Непревзойденные компании отходят от стандартных критериев, таких как образование, опыт и навыки, предпочитая оценивать, насколько кандидат соответствует будущим задачам.
Я называю данный метод «выбор по вкусу». Он требует от работодателей отказаться от привычных убеждений о том, что делает работника успешным.
Возьмем Bon-Ton Stores, средних размеров розничную торговую компанию на северо-востоке США. Она стремилась улучшить финансовые показатели своего косметического отдела, являющегося одним из самых высокодоходных в розничной торговле. Старинное правило гласило, что привлекательные, хорошо одетые люди, разбирающиеся в косметике, являются продавцами. Чтобы проверить эту теорию, Bon-Ton Stores наняла консалтинговую фирму и провела исследование работы самых результативных продавцов. Их разделили на две группы: 10 % лучших и остальные, – и определили, какие черты действительно характеризуют первых82.
Результаты оказались ошеломляющими. Почти все, что индустрия воспринимала как показатель высокой квалификации, оказалось неверным. Физические характеристики, такие как рост, вес, цвет глаз и волос, не имели никакого значения, как и предыдущий опыт работы в продажах. Настоящие индикаторы высокого профессионализма – когнитивные способности и скорость аналитического мышления.
Руководители были потрясены. Мало кто догадывался, что продажа косметики – настолько интеллектуально сложная работа. Продавец должен быстро оценить клиента, уверенно выбрать один из сотен продуктов, проанализировать реакцию и повторить этот процесс несколько раз.
Используя полученные знания, Bon-Ton Stores перестроила процесс отбора, оценки и приема на работу. Теперь компания выбирает кандидатов, исходя из того, насколько они подходят для выполнения конкретных задач, а не полагается на устаревшие, предвзятые представления.
Сеть кинотеатров AMC применила аналогичный подход83. Большую часть прибыли она получает от продажи попкорна, сладостей и напитков. Хотя цены на билеты в кино приносят доход, лицензирование фильмов, как правило, нивелирует его, поэтому бизнес компании в значительной степени зависит от правильной мотивации клиентов покупать угощения.
Чтобы определить, что способствует покупке, AMC изучила все свои кинотеатры и обнаружила четкую закономерность: залы с наибольшими продажами снеков демонстрировали высокий уровень вовлеченности и удержания сотрудников. Другими словами, счастливые сотрудники помогали привлечь клиентов, а те с готовностью покупали угощения. Эта связь сохранялась независимо от размера города, благосостояния района и других показателей, обычно ассоциирующихся с высокими продажами.
Чтобы распространить эффект на всю сеть кинотеатров, CHRO приступил к реализации национальной программы по обучению сотрудников тому, как обеспечить клиентам приятные впечатления. Однако через несколько кварталов компания практически не заметила изменений в цифрах продаж.
Что же произошло? Как позже сказал мне главный управляющий: «Я понял, что не могу научить людей быть счастливыми; я должен нанимать счастливых людей!»84
Проанализировав процесс подбора персонала, руководитель выявил, что AMC традиционно ориентируется на средний балл, наличие ученой степени, участие во внеучебной деятельности и опыт работы в сфере услуг. Эти критерии хотя и были полезны, оказались недостаточными. Компания поняла, что лучшие кандидаты – это те, кто искренне любит кино, театры и помогает другим людям.
С помощью внешних консультантов AMC пересмотрела подходы к найму, начав активно привлекать кинолюбителей и тех, кому близка атмосфера кинотеатра. В результате перехода от традиционной системы к новой модели «найма по интересам», уже через несколько месяцев резко выросли продажи закусок, увеличилось количество посетителей. Год спустя компания достигла рекордных финансовых показателей.
Как начать
Обсудите эти вопросы со своими руководителями и командами:
1. Оценка архитектуры: когда последний раз проводилась ревизия структуры должностей? Были ли проанализированы обязанности и возможности упрощения процессов?
2. Система вознаграждения: основывается ли система мотивации на способностях, опыте и репутации сотрудников? Или же она строится на стаже, уровне должности и личных связях?
3. Свобода действий сотрудников: насколько независимы ваши работники в принятии решений? Имеют ли сотрудники службы поддержки возможность оперативно решать проблемы без согласования сверху? Существуют ли механизмы обмена успешными практиками между командами?
4. Оптимизация нагрузки: достаточно ли времени для размышлений и улучшений? Или работники постоянно перегружены целями и конфликтующими приоритетами? Как вы помогаете менеджерам грамотно расставлять приоритеты и эффективно управлять командами?
5. Переходы внутри компании: легко ли сотрудникам перемещаться между отделами и командами? Если человек решает попробовать новое направление, возможен ли возврат на предыдущее место? Поощряются ли горизонтальные перемещения, даже без повышения в должности? Расскажите истории успешных переходов, когда именно связи и знания помогли специалисту внести значимый вклад.
6. Подход к развитию сотрудников: руководители верят в рост и развитие работников, позволяя им менять роли и команды? Или предпочтение отдается поиску опытных специалистов извне?
7. Непрерывное обучение: поддерживает ли компания стремление сотрудников осваивать новые навыки и профессии? Готова ли организация обеспечивать этот процесс вместе с руководителем и коллегами? Или ожидается, что карьера каждого развивается исключительно индивидуально?