Если мы хотим воспользоваться преимуществами этого перехода, мы должны изменить подход к подбору кадров. Нельзя просто заполнять вакансии, ведь они постоянно трансформируются. Важно учитывать потенциал, гибкость, ценности и увлеченность, что подразумевает отказ от предвзятости и старых моделей найма, а также обновление представления о производительности.

Рассмотрим традиционные предрассудки, присутствующие в нашем подходе к найму.

ОБРАЗОВАНИЕ И ПРЕДВЗЯТОЕ ОТНОШЕНИЕ К НЕМУ

Мы чрезмерно акцентируем внимание на университетском образовании. Крупные компании традиционно отдают предпочтение рекрутингу выпускников вузов, часто возвращаясь туда, где учились их руководители. Хотя это похвальное стремление, исследования показывают, что оно не всегда обеспечивает поиск эффективных сотрудников. Консалтинговая фирма Ernst & Young (EY) выяснила, что средний балл и наличие ученой степени слабо коррелируют с успехами на рабочем месте⁷⁸. Поэтому EY перешла к использованию симуляции рабочих ситуаций при отборе кандидатов. Аналогичный подход применен в Unilever.

Один крупный страховщик провел исследование, которое выявило, что высшее образование хуже предсказывает потенциальный успех в продажах, чем такие качества, как дружелюбие, подходящие личностные характеристики и практический опыт⁷⁹. Оказалось, что выпускники колледжей нередко опережают обладателей высшего образования благодаря смекалке и предпринимательской жилке.

Интересный диалог произошел у меня с руководителем AnitaB.org – одной из ведущих организаций, поддерживающих женщин в технологической отрасли.

В 1970–1980-е годы Apple (где моя собеседница тогда работала) нанимала множество инженеров, дизайнеров и производственных специалистов без высшего образования⁸⁰. Компания искала энергичных, творческих людей с хорошими техническими навыками и опытом. Среди них было немало женщин, представителей меньшинств и людей без диплома.

Но в 1990-е, с приходом на рынок таких гигантов, как Google, и других похожих организаций, приоритеты сменились. Компании начали отдавать предпочтение специалистам с высшим образованием из престижных университетов, вроде Стэнфорда, MIT и Беркли. Конкуренция за рабочие места в технологических компаниях достигла пика, и без диплома попасть в Google стало практически невозможно.

Позднее Google осознал ошибку и скорректировал стратегию подбора персонала, основываясь на данных. Число собеседований уменьшилось, большее внимание теперь уделяется мотивации и культурному соответствию, а не только техническим навыкам. Оба рыночных тяжеловеса пришли к выводу, что одних технических знаний недостаточно.

Unilever внедрила совершенно новую систему отбора. Кандидаты проходят игровые тесты для проверки математических, письменных и логических способностей. Нейропсихологические инструменты значительно улучшили процесс найма, снизив важность образования. Далее следуют видеоинтервью для анализа рабочего стиля, языка, честности и личных качеств (программа даже способна распознать ложь и преувеличения по мимике). Завершается процесс групповыми рабочими сессиями, проверяющими умение решать проблемы и взаимодействовать в команде. Такой подход позволил Unilever избавиться от предвзятости к образованию и собрать более разнообразный персонал⁸¹.

ПРЕДВЗЯТОСТЬ ДОЛЖНА ИСЧЕЗНУТЬ

В мире, где важны не столько должности, сколько сами задачи, непосредственный опыт становится менее значимым. Руководители все реже прибегают к этому критерию. Раньше, если задача была неясна, искали того, кто уже выполнял аналогичную работу. В индустриальную эпоху подобное имело смысл: сварщику, сваривавшему трубы на одном предприятии, доверяли ту же операцию на другом.

Сегодня практика уже не столь актуальна. Для многих профессий важнее способность учиться, сотрудничать и внедрять новаторские идеи, нежели конкретный опыт.

Изучение успешных компаний показывает, что непревзойденные предприятия нанимают сотрудников исходя из амбиций, культурных ценностей и потенциала, а не прошлого опыта.

Предвзятость также мешает внутренним перемещениям. Менеджеры предпочитают нанимать извне, хотя внутренние специалисты обладают важными институциональными знаниями, которые часто перевешивают технические навыки. Yum! Brands, Allianz, IBM, Allstate и Unilever отдают приоритет внутреннему опыту, понимая его ценность.

Рассмотрим поразительный случай. Компания General Assembly, крупный поставщик услуг в области IT и технического обучения, опросила ряд своих клиентов из сферы финансовых услуг, чтобы понять, с какими проблемами они сталкиваются при найме инженеров-программистов. В результате выяснилось, что борьба за «высококвалифицированные» кадры обходится крайне дорого: необходимо оплачивать услуги контрактных рекрутеров (до 40 % от зарплаты), а также тратить средства на рекламу вакансий и бонусы новым сотрудникам; более того, большинство из новичков остаются на работе лишь на один-два года, поскольку не получают опционы на акции.

Поэтому компании пошли иным путем: попробовали организовать внутренние «тренировочные лагеря» для развития навыков разработки программного обеспечения среди штатных сотрудников с математическим или другим техническим образованием. Таким образом, они обнаружили, что могут подготовить людей с навыками и производительностью, аналогичными умениям аутсорс-работников, в течение 12–24 месяцев, потратив в шесть раз меньше. Что можно сказать? Не всегда нужно искать людей с опытом, чтобы закрыть вакансию, иногда важнее потенциал к обучению.