«Обсуждали с коллегами, что такое плохо комментированный код, ну там были истории про комментарии на румынском и т. д. Самая прикольная история была про большую компанию, которая купила другую компанию со всеми их наработками. Когда стали разбираться в коде новой компании, то выяснилось, что большая часть написана китайцами, а добил их комментарий перед реализацией некоего алгоритма на несколько страниц: „Описание алгоритма смотри в тетрадке у Чуня“. Где тот Чунь – уже было неясно:)»

В 2011 году крошечная англоязычная публикация на блог-платформе, подписанная скромно: «Инженер», произвела эффект разорвавшейся бомбы. Но и сегодня, спустя 12 лет, когда люди из научно-промышленного сообщества читают этот крик души, начинается вал комментариев: «Всё так и есть!», «В точку!», «Так и живём».

А вот фрагменты самой истории (перевод статьи сделан специалистами онлайн-школы «Академия Hard&Soft» по моему заказу).

«Корпоративная память и обратная контрабанда

Корпоративная память существует в двух формах: люди и документы. Люди помнят, как и почему работает та или иная вещь. Иногда они записывают эту информацию и где-то её хранят: так появляется документация. Но бывает ещё корпоративная амнезия. Люди уходят. Документация теряется, портится или просто забывается.

Несколько десятилетий я проработал на крупном нефтехимическом предприятии. В начале 80-х мы спроектировали и построили завод, который перерабатывает один тип углеводородов в другой. За следующие 30 лет корпоративная память нашего предприятия померкла и ослабела. Да, завод все ещё работает и приносит доход; ежегодно проводится техническое обслуживание, а квалифицированная команда знакома со всеми системами управления, клапанами, системами безопасности и прочим.

Но компания забыла, КАК ИМЕННО он работает.

В начале 2000-х я вместе с несколькими коллегами ушёл на пенсию.

А в конце 2000-х компания вспомнила о существовании этого завода и решила что-нибудь с ним сделать. Например, увеличить объёмы производства за счёт оптимизации процесса и, возможно, постройки новых цехов.

И теперь перед компанией стояла проблема. Как был построен этот завод? Почему он был построен именно так? Как он работает?..

Корпоративная память на тот момент уже совсем затуманилась. Инопланетное оборудование гудит, производя полимеры. Компания знает, как его обслуживать, но не знает, какая магия использовалась при его создании. Более того, никто даже не знал, как ко всему этому подступиться.

Некогда зелёным инженерам, а ныне старшим специалистам пришлось буквально производить раскопки нужной документации. Это уж лучше назвать корпоративной археологией, а не восстановлением памяти.

Итак. Никто не имеет понятия о том, какая документация об этом заводе существует. А если и существует, где её искать и как она выглядит. Документы создавались группой людей, которая сейчас уже распущена; в компании, которая с тех пор объединилась с другой; в офисе, который был закрыт до того, как люди начали прибегать к оцифровке документов.

Спустя некоторое время с начала «раскопок» со мной и моим бывшим коллегой связался другой сотрудник, который теперь занимал руководящую должность в исследовательской группе. А не согласимся ли мы побыть консультантами в проекте по восстановлению завода? Звучало интересно, да и предложили мне почасовую ставку, в несколько раз выше моей тогдашней зарплаты. Мы согласились.

Таким образом, я получил странную работу – за немалую мзду пытался объяснить большой компании, как работает её же завод.

Я положился на свою память: эти древние, 30-летние наработки принадлежали мне, и, конечно, я кое-что о них помнил. Что ещё более важно, я-то понимал, что из этого действительно важно, а что нет.

Кстати говоря, у меня неофициально хранились некоторые нужные документы. Моя задача теперь заключалась в том, чтобы тайно пронести эти бумаги обратно в компанию. Я бы с радостью просто отдал их, но не тут-то было. У компании эти документы официально есть (даже оцифрованные!), а у меня официально нет. В реальности ситуация с точностью до наоборот, но кого это волнует? Бог знает, какой процесс позволил бы провернуть всё это законно.

Нет, документы нужно вернуть туда, где они якобы уже есть. Физические копии создаются и добавляются в местный архив. Со временем ребята там, наверное, наладят систему управления цифровыми документами, когда кто-то в очередной раз заметит, что на некоторых документах до сих пор нет никаких пометок. Надеюсь, больше бумаги не потеряются, потому что ещё через 30 лет я вряд ли буду жив – и уж точно не смогу повторить все эти приключения снова…

Мы много слышим о корпоративном шпионаже в духе шпионских фильмов. А мне бы хотелось почитать исследования об обратном шпионаже, когда компании забывают свои секреты, а сотрудникам приходится тайно возвращать их. Есть все основания подозревать, что такое случается чаще, чем вы думаете».

Стоит хоть немного соприкоснуться с научно-техническими разработками в любой отрасли, и выясняется, что корпоративная амнезия – и в широком смысле научно-промышленная амнезия – одна из основных проблем развития. Особенно остро ощущают её на себе такие гиганты научной мысли, как научно-исследовательские институты, или НИИ.

Как устроена работа НИИ? Если бы прилетели инопланетяне и нам пришлось бы им объяснять, как у нас всё устроено и, в частности, что такое НИИ, я бы сказал так. Это организации для создания интеллектуальной собственности. Основной продукт всех НИИ – те самые результаты интеллектуальной деятельности (РИДы). Изобретения, промышленные образцы, технологии, технологические цепочки, системы управления – всё, что помогает профильной промышленности двигаться вперёд и внедрять самое передовое и новое. Другая функция, вторая по важности, – это создание регламентов, контроль и надзор.

Загвоздка тут вот в чём. Руководство НИИ зачастую не до конца осознаёт основную функцию собственной организации. А из этого проистекает и непонимание как межотраслевого, так и коммерческого потенциала РИДов. Ведь как воспринимаются патенты разными структурами внутри типичного НИИ?

Руководителями – как пусть и естественный, но побочный продукт (что странно, это как если бы садовник считал яблоки побочным продуктом собственного яблоневого сада). Бухгалтерией – как источник отрицательного баланса, потому что за патенты надо платить пошлины или оплачивать услуги патентных специалистов.

Работниками архива – как пыльные шкафы, где только небеса ведают, что творится, особенно в тех, что подальше от дверей…

Ну, а работники отдела патентования… В своей вотчине они, конечно, цари и боги, однако как это помогает итоговой монетизации интеллектуального потенциала в НИИ? К сожалению, чаще всего никак.

Давайте рассмотрим распространённую ситуацию. Крупный НИИ получает заказ от министерства той или иной промышленности. Поступает транш в 1 миллиард рублей, на эту сумму выполняются работы, оплачиваются все текущие расходы и коммунальные платежи и так далее и тому подобное. Что должно быть в итоге? Чертежи, схемы?..

Патенты? Разумеется. А должны ли они иметь финансовое измерение? Конечно, если мы хотим сделать наш НИИ действительно полезной организацией, которая занимается приращением доходов в отрасли! Ведь баланс любого эффективного предприятия просто не может состоять из одних только затрат. Если в итоге заказа не будет создан полезный продукт, в данном случае РИДы, хотя бы на 80 % от суммы заказа, то это плохо. Это печально.

Такой эффективности мы не видим ни в одном балансе – и это страшно, потому что не происходит никакой интеллектуальной капитализации. Да, естественно, у любого НИИ есть РИДы. И даже у пресловутого нашего НИИ всё, наверное, замечательно с отчётностью… Но ведь, по задумке, НИИ должны являться именно инновационным предприятием? Следовательно, свою основную задачу такие институты в полной мере не выполняют.

Собственно говоря, непреодолимых препятствий к нормальной капитализации в рамках НИИ нет. Основные причины: консерватизм, страх и нежелание этим заниматься. При этом имеются совершенно бесценные архивы, хранящие задел в виде предыдущих наработок, имеются не менее бесценные специалисты и уж совершенно бесценные РИДы.

Проблемные патенты и проблемные сотрудники

В 2022 году Роспатент проводил конкурс «Успешный патент», и по итогам на долю НИИ пришлось 67 % патентов от всех участвующих в конкурсе. Большая доля, конечно. Скорее всего, она примерно отражает долю патентов и в общей массе выдаваемых в нашей стране.

Но эксперты отмечают, что такой вал патентов в НИИ может объясняться ещё и засильем так называемых мусорных патентов. Яркий пример – «Молокоотсос для шести женщин». Нет, это не больная шутка чьего-то воображения, а реально зарегистрированный патент… Продолжать примеры не будем, всё и так понятно. В целом это такие РИДы, которые в принципе невозможно монетизировать, и вообще не несущие какой-то пользы. Часто НИИ создают их ради позитивной статистики по проекту.

Есть и обратная сторона медали: не все полезные, коммерчески перспективные патенты остаются в НИИ. Дело в том, что в последние годы правовое сознание граждан начало расти, но, как говорится, немного не в ту сторону. Появилось просто огромное количество патентов, зарегистрированных на физических лиц, однако при проверке в том же Роспатенте видно, что эти граждане работали раньше (и, скорее всего, работают до сих пор) в штате какого-то НИИ или какой-то фирмы. Вовремя проявив патентную прыть, они, что называется, выносят РИДы за забор родного института – и присваивают их себе.

Ещё вернемся к вопросу защиты интеллектуальной собственности в специальной главе. Здесь просто отметим, что бремя доказательства причастности ушлого правообладателя к работе коллектива учёных лежит на этом самом коллективе учёных или, точнее, на руководстве НИИ. Нужно ещё доказать, что он участвовал в конкретном проекте, что там же были задействованы институтские мощности, кадры, материальная база и тому подобное. Если доказательств будет недостаточно, человек оставит за собой патент (и это, как правило, отнюдь не мусорный патент, а потенциально сулящий приличное обогащение) и все права на него.

Вот ради таких доказательств, чтобы НИИ не оставались обворованными, необходимо создавать цифровые базы проектов и РИДов, включающие в себя полную цепочку проектной документации и этапов командной работы: с чего начали, как назвали проект, кто участвовал, в какой роли, кто какие предложения вносил и так далее и тому подобное, вплоть до момента подачи заявки на патент.

В противном случае не отягощённые совестью граждане так и будут тащить из стен НИИ… Но не бумагу и ластики, как случалось в 1960-е, не перфокарты, как было в 1970-е, и не всё что плохо лежит, как в 1990-е, – а всё больше и больше того реально ценного, что там производится.

При правильной организации НИИ вполне может заняться нормальной капитализацией и продажей прав на использование своих разработок. Даже если это делать по заданию государства, в НИИ вполне можно всё правильно организовать. Но…

Мы как консультанты в сфере интеллектуальной собственности сталкивались с проблемой постоянно и везде. Исключения я не видел ни разу, а мы много работали с учреждениями, которые занимаются тяжёлым машиностроением, судостроением, достаточно плотно взаимодействовали на уровне консультаций с инжиниринговыми организациями, консультировали ряд медицинских учреждений, вузов, НИИ.

Конечно, организация работы НИИ зависит прежде всего от конкретного руководства. Так случилось, что некоторые институты до сих пор живут «от задачи к задаче», а если про них в отрасли забудут (и такое бывает, увы), то и список задач сокращается до «а что нам делать?». Отсюда общее – и несправедливое! – представление о неэффективности такой организации научно-технического процесса.

Вот глядите-ка, на Западе, говорят нам, никаких НИИ нет, а люди работают над созданием РИДов в рамках университетов, стартапов, инжиниринговых компаний. И успешно, между прочим. В Китае, куда тоже должен обратиться взор любого, кого интересует развитие технологий, нет такой формы господдержки науки, как наши гиганты – НИИ. Есть там, конечно, свои гиганты: вузы, сросшиеся с корпорациями. Но всё это имеет свою, глубоко китайскую, специфику.

И всё же давайте признаем: существование НИИ в том виде, в каком задумывалось в Советском Союзе, то есть как главного двигателя развития отрасли и главного же эксперта в ней, при правильной реализации имеет огромный потенциал. Разрушать всё это попросту глупо.

Помимо всего прочего, существует фундаментальная наука, результаты в которой формируются десятилетиями и в принципе не коммерциализируемы. Трудно придумать, как можно монетизировать существование квазаров в далёкой галактике, чёрных дыр или свернутых измерений пространства. Хотя кто знает. Уверен, что человечество научится, когда-нибудь уж точно. А изучать всё это уже сегодня важно и нужно.

Существует также стендовая база, которая не может быть источником коммерции. Это всевозможные, очень дорогостоящие в поддержании, испытательные стенды. Их необходимо сохранять и поддерживать, так как стенды для испытаний – это важнейший элемент проверки многих и многих экспериментальных гипотез и научно-практических разработок.

А ещё НИИ необходимы не только для науки и техники, но и для государства, для отраслевого менеджмента. Ведь чиновник не имеет возможности, да и не должен, быть экспертом во всех отраслях. Здесь – в качестве источника информации, статистики в своей конкретной отрасли – и выступает каждый отдельный НИИ.

Есть вещи, и таких немало, в которых НИИ может быть истиной в последней инстанции, а его представитель может сказать: «Я считаю так. Потому что я являюсь экспертом». Абстрактный пример: я являюсь отраслевым учреждением в области выращивания грибов лисичек, и вы не можете мне сказать о том, что я неправильно выращиваю лисички. У вас есть другой институт по выращиванию лисичек? Если нет, будьте добры, верьте мне, потому что только мы являемся экспертами. Ну а пока, увы, порой происходит такое. Сидит условный институт по выращиванию лисичек и говорит: «А нам не дали задачи по выращиванию новых лисичек. О нас забыли!» Но это же абсурд. Кто вообще вспомнит об институте лисичек, потому что у нас есть сыроежки, белые, подосиновики… Почему мы должны помнить про лисички?

Каким бы ни был госчиновник, умным или обычным, но это эксперты ему должны сказать, что делать и как быть в каждой отрасли, а не он им. «Если мы сейчас же не внесём удобрение, лисичек больше не будет». Или: «По статистике, которую мы ведём из года в год, лисичек слишком много. Давайте что-то скорректируем».

То есть в конечном итоге все наши НИИ должны аккумулировать всё передовое в своей отрасли. Ну и, разумеется, то, с чего мы начали, – по возможности коммерциализировать весь тот огромный массив РИДов, который у них имеется.

Однажды мы столкнулись с задачей, когда очень большой головной отраслевой научный центр внезапно для себя самого получил все свои РИДы назад. Суть была в том, что в 2012 году министерство решило им вернуть на баланс все РИДы, созданные в этом НИИ за последние годы. Численность патентов исчислялась десятками тысяч.

Как это получилось? Мы уже выяснили, что, когда НИИ делают проект в рамках госзадания, сдаётся отчёт. И если в рамках этого отчёта требуется зафиксировать объект интеллектуальной собственности, то, соответственно, подаётся заявка на патент.

Итак, каждый уникальный объект, созданный в рамках какого-то большого проекта, патентуется, а потом это всё отдаётся государству.

Ну а дальше понятная история: государство не столь эффективно управляет своими активами, тем более нематериальными. У министерства даже просто не было в те годы такой функции, как коммерциализация интеллектуальной собственности.

Итак, одно известное федеральное министерство начало обсуждать с отраслями вопрос передачи им всех этих скопившихся патентов назад. Очень здорово, правда? Но только при этом министерство готово было отдать все объекты скопом, не отбирая те, на которые НИИ конкретно укажет. На самом деле НИИ тоже не был готов указать, что ему надо, потому что не понимал, куда это всё деть. Итак, в перспективе замаячил, словно айсберг перед «Титаником», неструктурированный, никем не обследованный, гигантский архив.

Вот что получалось: на баланс бы перешли десятки или даже сотни миллиардов рублей в виде патентов, которые никак не организованы и с которыми не совсем (или совсем не) понятно, что делать.

Тогда мы начали взаимодействовать с руководством научного центра в части выработки систематизирующего решения. Мы создали СУ РИД – систему управления результатами интеллектуальной деятельности. Специалисты стали наполнять базу данных.

Законный вопрос: а что дальше? НИИ получит эффективную систему управления, но ведь интересные объекты нужно вообще-то выставлять. Вот тогда родилась идея создания публичной площадки, впоследствии ставшей частью такой системы, как ЕДРИД.

Процесс внедрения СУ РИД, а точнее его прадедушки в первой итерации, занял три или четыре года. Работа была достаточно сложная, так что в итоге мы на этой почве технически, практически и даже с точки зрения менеджмента процессов весьма поднаторели. И главное: наш заказчик получил представление о том, что действительно можно сделать с РИДами, как ими управлять и как их можно капитализировать. Вот так неожиданный подарок от министерства стал не айсбергом в океане, а двигателем организационной эволюции.

В том же НИИ выпукло проявились все потенциальные сложности с внедрением патентного управления. Мы столкнулись с разными реакциями, с поддержкой и противодействием внутри одной и той же структуры.

Кому-то это было выгодно и удобно, а кому-то новшество даже мешало. Бухгалтерии было неудобно, потому что чаще всего бухгалтерия неправильно ведёт учёт объектов интеллектуальной собственности: по затратной части на стоимость госпошлины. Другая система учёта (с капитализацией патентов) – и для бухгалтерии замаячила перестройка всего и абсолютно кардинальная революция работы.

Другая часть сопротивления – работники отдела патентования. В НИИ, как уже я отметил, это структура всевластная в области патентов. Власть, как известно, развращает. Человеческим языком говоря, когда к ним приходят на поклон, может обостриться синдром вахтёра. Дать информацию, не дать информацию, дать сокращённую информацию или сказать, что это процесс, который будет запущен лишь в следующем квартале… И тут система мгновенного учёта и контроля? Как говорится: «Хьюстон, у нас проблемы!» А главная проблема в том, что в случае использования любой современной системы управления ответ придётся дать прямо здесь и сейчас. Нажимаешь кнопку – и получаешь ответ. И работа этих маленьких начальников становится либо бессмысленной, либо вообще испаряется.

Вспоминаю, как презентовал в одном из крупных НИИ нашу систему. На совещании присутствовало семь человек.

Пятеро сотрудников из отдела информационных технологий и отдела развития очень хотели, чтобы была внедрена наша система. Один человек был из юридической службы, он тоже был совершенно не против. И один сотрудник – начальник отдела патентования.

Совещание кончилось тем, что этот самый начальник отдела патентования, мужчина в возрасте примерно 55–60 лет, буквально лежал на полу и кричал, что только через его труп в этом НИИ будет внедрена любая система. Для меня было шоком, что взрослый человек может впасть в такую истерику. Но это было для меня и уроком: какова же бывает сила человеческого желания ничего не делать и управленческого желания ничего не менять!

Так почему нужно внедрять такие системы в НИИ? Три основные причины.

Во-первых, когда мы говорим о НИИ, мы всё-таки представляем, что это некое здание, в котором сидит много народу. Это не инжиниринговая компания, которая состоит из пяти, семи или даже пятидесяти человек. Самый маленький НИИ, который я знаю, имеет штат не менее 150 человек. И не менее 70 % штата любого НИИ составляют именно учёные, которые занимаются созданием продуктов интеллектуальной собственности (даже если это не патенты, то объекты авторского права, то есть научные публикации, совместные исследования и так далее).

Так вот, зачастую они многократно изобретают велосипед. Да, именно так. Из года в год разными отделами изобретают один и тот же велосипед, потому что не опираются на собственные же разработки. А если и опираются на собственные разработки, то не опираются на разработки, которые существуют в отрасли: нет трансфера технологии внутри одного НИИ и тем более – внутри одной страны.

Нет взаимодействия и коллаборации между различными подразделениями и между разными НИИ.

Кроме того, конечно, имеется некая конкуренция, по принципу «в джунглях каждый сам за себя». Бывает, что разные отделы НИИ и разные НИИ в одной и той же промышленной ветви узнают о деятельности друг друга либо в рамках глобальных совещаний по исполнению госконтракта, либо в рамках научно-технической конференции. А ведь такие конференции, на секундочку, проводятся далеко не каждый день. Итак, это одна из болезненных точек, и для «лечения» нужна некая общая, накапливающая, суммирующая и систематизирующая программа.

Вторая причина – та самая, на которую указал в своей статье анонимный американский инженер: текучка кадров, отягощённая возрастным разрывом и несменяемостью поколений.

Я наблюдаю сейчас практически в любом НИИ, с которым работаю, такую кадровую картину. Есть профессиональный костяк возраста 65 плюс. И есть достаточно неплохой, полный энтузиазма и трудолюбия пласт до 30. Это люди, которые пришли в последние годы, потому что была достаточно мощная программа по привлечению молодых кадров в нулевых годах.

Но из-за того, что в 1990-е никто не приходил, в НИИ совершенно нет категории людей от 30 до 50. Отсюда колоссальный провал в штате среднего управленческого звена, причём высококвалифицированного. Результат? Молодняк и, скажем так, спецы высокого класса, но уже уставшие, – это корабль без руля. А без классных организаторов, которые бы ещё и прекрасно разбирались в своей теме, имели большой опыт и достаточно энергии, получается низкая эффективность труда.

Наконец, третья причина также связана с темой кадров. Это та самая корпоративная амнезия в её чистом виде. Я бы назвал её болезнью передачи опыта и знаний. Редко какой НИИ полностью оцифровал свои объекты – и вот та самая молодёжь доступа к этим объектам не имеет. А в собственной памяти, как аксакалы лабораторий, молодой персонал ничего хранить не может в силу того, что хранить пока нечего – «база данных» не того размера.

Вот и получается, что если от молодёжи потребуется восстановить всю цепочку разработок родного НИИ за годы и годы, за десятилетия, то для этого им нужно зайти в архив, найти в определённом кабинете шкаф, в этом шкафу найти полку, на полке найти какую-то большую папку, сдуть пыль, прочихаться и тесёмочки на ней развязать.

Но есть же хранители архива? А они зачастую сами не знают, что где хранится! Да и архив может переехать, разделиться, дополниться, сократиться и так далее и тому подобное. Есть в моей практике истории людей, которые уже героически покопались в этих шкафах. Толку от того, что они покопались, мало. Точнее, они-то покопались, а другие? Представим молодых специалистов. Инженер Вася и лаборант Петя вместе с секретарём Леночкой, когда им поручили что-то найти, героически прошерстили архив. Сели и два года создавали реестр. Сделали, а дальше?

Дальше Вася уволился, Петя и Леночка поженились, Леночка ушла в декрет, а Петя перевёлся в другой НИИ.

И всё. И опять эта информация будет потеряна, ну или останется в виде (и хорошо если) таблички в «Экселе». А если этот файл будет потерян? И вообще, на чьём компьютере он лежит, жив ли тот компьютер спустя 5, 10 лет? Сохранился ли к нему доступ? У нашей Леночки ребёнок уже оканчивает 11-й класс, а весь НИИ всё ещё ищет сгинувшую табличку или начинает раскопки архивов с нуля.

Вот и получается, что людям приходится делать в разы больше шагов, чтобы найти уже полученные знания, чем выработать новые.

Если мы даже нашли, по счастливой случайности, результат работы Васи, Пети и Леночки? Надо же ещё найти тех, кто участвовал в проектах. Надо понять, какие права у нашей организации на эти данные. Может быть, нам их передали только для использования в рамках конкретного проекта?

Проблема сохранения и передачи знаний внутри большого НИИ (а я подозреваю, что также и в любой крупной, сложно устроенной научно-технической компании) – это проблема прежде всего организационная. И, как бы мы ни пытались избегнуть набившего оскомину термина, решение её упирается исключительно в грамотную цифровизацию всех этих огромных масс знаний.

Улугбек, Ураниборг и Петр I: из истории первых НИИ

Собственно говоря, все прообразы НИИ – это разного рода идеи комфортно и полезно объединить учёных в одном месте, чтобы они могли передавать знания, углублять их и дополнять. Додуматься до этого было несложно, особенно когда появилась письменность и развитие древних цивилизаций понеслось вскачь. В Вавилоне и Египте появились дома знаний – храмы, в которых держали крупнейшие хранилища табличек и папирусов. В основном содержание папирусов было посвящено двум наукам: астрономии и медицине.

Естественно, что именно астрономические лаборатории стали дальнейшей ступенькой в развитии научных центров. В арабском мире появилась Багдадская обсерватория IX века, Марагинская обсерватория XIII века, обсерватория Улугбека в Самарканде XV века, Стамбульская обсерватория Таки аль-Дина XVI века.

В Европе первая попытка создать прообраз НИИ называлась Ураниборг. В 1576 году этот замок-обсерваторию построили для знаменитого астронома Тихо Браге на датском острове Вен. Помимо прочего, Ураниборг стал и самым затратным научным проектом эпохи: на строительство замка науки тратили до 1 % бюджета страны. Тихо Браге мечтал не просто в одиночестве делать открытия, но и иметь штат из нескольких помощников (студентов). Однако через 15 лет прогнило что-то в королевстве Датском, финансы короны иссякли, а великий астроном покинул остров.

В 1660 году было создано Лондонское научное общество, а через шесть лет спохватились и заклятые друзья – французы, создав Французскую академию наук. Несмотря на поддержку этими академиями разных светил Нового времени, таких как Ньютон и Лавуазье, наука оставалась делом одиночек. После смерти гениев их лаборатории просто прекратили существование. Преемственность страдала, как видим, и тогда.

Петр I указом от 28 января 1724 года учредил Петербургскую академию наук. Для России это был смелый проект – место, в котором лучшие студенты после обучения могли бы продолжать свои исследования как самостоятельные учёные.

В СССР научно-исследовательские институты расцвели. Создаваемые при министерствах, они составляли почву для быстрого научного прогресса. Были в этой схеме и минусы. В течение трёх лет молодого специалиста просто нельзя было уволить, так что во многих НИИ образовывался бесполезный кадровый балласт.

Именно он породил все те вещи, за которые в период перестройки и начали критиковать НИИ как явление, в частности низкую эффективность труда и плохую организацию управления. Вошёл в анекдоты Научно-исследовательский институт химических удобрений и ядов, хотя его никогда в реальности и не существовало. Однако очевидно, что появление шутки было результатом разочарования общества в такой форме научной деятельности.

Тем не менее распределение выпускников в НИИ (особенно в научно-производственные объединения, где «чистая наука» соединялась с производством, – нередко это были предприятия ВПК) открывало возможности более быстрой, чем в вузе, и зачастую блестящей научной карьеры.