За время моего руководства порядок разработки стратегии в компании кардинально изменился. Вначале процессы были хаотичными, не вовлекали необходимое количество сотрудников. Но вскоре мы поняли, что на развивающемся рынке в растущей компании нам не хватает знаний, поэтому руководители и я, как генеральный директор, прошли специализированное обучение. В результате стратегия 2019 года в полтора раза превысила ожидаемый эффект, хотя была весьма амбициозной. Сработало несколько факторов.
Во-первых, мы четко сформулировали цели, оцифровали их, декомпозировали и назначили ответственных, предусмотрев мотивацию вплоть до KPI.
Во-вторых, использовали программы в достижении каждой из стратегических целей – так называемые дорожные карты. Люди объединялись в проектные группы – каждая со своей целью. Всего было восемь целей, которые охватывали не только показатели прибыли, доходности, объема, но и взаимоотношения с обществом, кадры, образование, инновации и инвестиции – как и что мы собираемся делать.
Когда определяли стратегические цели, приглашали внешнего специалиста. Он консультировал, как правильно сделать дорожные карты, чтобы отделить вопросы проектов от процессов: проект – что планируем реализовать, а процесс – это текущая деятельность. Все, что сделали один раз, можно перенести из проектов к процессам.
Каждый год она требует изменений и корректировок в связи с текущей ситуацией: экономической, политической.
«Черного лебедя» 2022 года, например, мы довольно безболезненно прошли. Сделали антикризисную программу, учли основные точки: где мы сейчас, куда можем развиваться.
НАШ ПРИОРИТЕТ – СТАБИЛЬНАЯ РАБОТА ПРЕДПРИЯТИЯ, АДЕКВАТНАЯ ЗАГРУЗКА РАБОТНИКОВ И ПОНИМАНИЕ У КАЖДОГО СОТРУДНИКА, ЧТО ЕМУ ДЕЛАТЬ. ПОЭТОМУ С КАЖДЫМ КРИЗИСОМ СТАНОВИМСЯ ТОЛЬКО КРЕПЧЕ И СИЛЬНЕЕ.
Теперь у нас команда опытная, хотя и молодая.
В КРИЗИС ГЛАВНОЕ НЕ ДУМАТЬ О СЛОЖНОСТЯХ, А СМОТРЕТЬ, КАКИЕ ЕСТЬ ВОЗМОЖНОСТИ И ТОЧКИ РОСТА.
Могу вспомнить много успешных решений.
Яркий пример – снижение энергопотребления, повышение энергоэффективности. Компания потребляет огромное количество электричества, поэтому решили запустить собственную когенерационную установку[5]. Долго думали, побаивались внешних рынков, работы с внешними сетями, но быстро запрягали да поехали. Реализовали проект буквально за девять месяцев, а генерация окупилась за пять месяцев. Потом увеличили объемы и сейчас генерируем мощность, которой хватает не только нам: по соседству много промышленных предприятий, и мы продаем им электричество по своим сетям.
Другой пример – не будем далеко ходить – контейнерный кризис, который случился перед СВО. Сильно подорожала логистика, а мы используем много зарубежного сырья, поставляем на экспорт, везем импорт – раньше из Европы, сейчас из Турции, Индии, Китая и других стран Азии. До кризиса, для понимания, это стоило, предположим, 150 долларов на тонну, а после СВО ставки достигли 500–600 долларов. Естественно, мы отдельным проектом поставили оптимизацию.
Для начала провели работу с логистами и научили их разбираться в закупке сырья, оптимизировали количество специалистов, между которыми прежде распределяли эти задачи. Далее использовали несколько подходов: увеличение количества перевозчиков и единичных отгрузок, изменение количества маршрутов и прочее. Через год стоимость логистики уменьшилась в 2,5–3 раза. Оптимизация сэкономила нам почти миллиард рублей.
В целом, мы планируем стратегию на пять лет, плюс добавляем два-три года, чтобы видеть, что будем делать после достижения целей. Такая методика позволяет избежать кардинальных ошибок: если видим проблему, сразу ее исправляем.
К примеру, в том же 2019 году начали проект по омоложению и снижению численности коллектива. Резко увеличили производительность труда, уменьшили количество сотрудников, набрали молодых. Но к 2023 году столкнулись с кадровыми проблемами. Поняли, что подобные процессы важно делать медленно и поэтапно: пенсионеры – наставники для молодых, их нужно не сокращать, а переводить в формат консультантов.
На данный момент в нашей стратегии три главные составляющие:
• четкая цель – чего хотим достичь;
• цифровые показатели – на какие параметры хотим выйти;
• достижимость – декомпозиция или этапы реализации.
Это главное, но важнее – чтобы стратегией, которую выбирает компания, проникались как можно больше людей, пропускали ее через себя: да, эта цель мне нравится, я готов к ней стремиться, потому что она даст и мне определенные качества и блага. Чем больше людей вовлечено в разработку и реализацию стратегии, тем лучше.
Конечно, должен быть и общий лидер, который видит картину целиком и даже больше – что за рамками скрывается. С одной стороны, есть пословица «Лес рубят – щепки летят», с другой – паровоз всегда движется вперед, и мелкие камушки в любом случае перемалываются. Поэтому нужно смотреть сверху и быть максимально удобным для внутренних сотрудников и внешних контрагентов. Но только чтобы это соответствовало целям компании.
Интересно, что не всегда именно лидер инициирует необходимость изменений в стратегии. На «низах» больше чувствуют, когда компания достигла определенного уровня и пора корректировать либо ставить более амбициозные цели.
ЗАДАЧА ЛИДЕРА – ОБЪЕДИНИТЬ И ОРГАНИЗОВАТЬ СОТРУДНИКОВ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ СТРАТЕГИИ, ПРАВИЛЬНО РАСПРЕДЕЛИТЬ ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ МЕЖДУ НИМИ.
Потому что есть проблема многозадачности, когда у работника 20 задач, и он не понимает, где главное, за что хвататься. Руководитель определяет и расставляет приоритеты, при этом видит конечный результат.
Еще одна ключевая задача лидера – контроль и постоянная мотивация сотрудников. Есть цели, которые реализуются по этапам за год или полгода, а есть цели на два-четыре года. Чтобы их достичь, нужно постоянно сверяться с курсом: все делаем правильно, движемся верно. Поэтому важны этапы и конкретная мотивация – в первую очередь денежная, конечно, но и неденежная тоже. Предположим, достижение определенной цели отмечаем отпуском, денежной премией или посещением знаменитой выставки – кто чем больше увлечен. Все элементы мотивации должны присутствовать в каждой группе и меняться с определенным этапом.
Другая важная роль руководителя – контроль и обратная связь. На каждом этапе обязательна отчетность: что делаем, что еще нужно сделать. Проектная группа, за достижение какой бы цели она ни отвечала – объемы, кадры или взаимоотношения с заинтересованными сторонами, вузом, школой или муниципальным органом, – всегда дает обратную связь. Необходимо, чтобы люди, объединенные целью, собирались вместе, оборачивались назад, анализировали, где находятся, делали выводы.
Под каждую определенную цель, задачу или проект назначаются команды. Им необходимо выбрать внутреннего лидера – кому сдавать отчеты, кто будет контролировать работу. Каждый должен понимать, чем занимается, свою роль и функции в группе. Если роли распределены правильно, движение к цели будет намного быстрее.
Андрей Утробин – кандидат технических наук. Лауреат премии Правительства РФ в области науки и техники за 2001 год. Автор более десятка патентов, награжден Почетной грамотой Министерства промышленности, науки и технологии РФ, орденом «Почетный знак Петра Великого» за личный вклад в развитие экономики регионов России. Награжден почетным знаком за заслуги перед химической индустрией I и II степени, «Заслуженный химик Российской Федерации». С июня 2005 года – генеральный директор ОАО «Пигмент». С 2008 года руководит АО «Пигмент» в качестве генерального директора ООО «Управляющая Компания „КРАТА“».