Безусловно, у любой компании должны быть долгосрочные цели и планы, но в период неопределенности, когда каждый день мы сталкиваемся с новыми вызовами, а возможности то открываются, то закрываются, трудно говорить о многолетних перспективах. Поэтому
НАША СТРАТЕГИЯ В ТОМ, ЧТО У НАС ЕЕ НЕТ.
Будем реалистами: конечно, у нас есть общие планы и цели на будущее – что должна сделать компания. Но со времен ковида, когда все процессы полетели в разные стороны, невозможно, как раньше, заявить: «Хочу 20 % рынка, хочу быть поставщиком номер один». Регулярно возникают все новые ситуации, которые невозможно предугадать.
Но рынок широк, и мы находим способы обойти проблему, чтобы продвигаться вперед, ведь движение – это жизнь. Поэтому наши стратегические цели больше касаются финансов и бюджетов.
Мы не опираемся на внешние факторы, которые сильно меняют конъюнктуру рынка. Банковские проценты, к примеру, сильно действуют на бизнес, поэтому стремимся создать прагматичный план бюджета на три года с учетом затрат на индексацию, инфляцию и прочие факторы.
Каждый месяц этот стратегический план проверяют и обновляют финансовые службы. Если нужно, меняют цель. Потому что бизнес всегда работает ради финансового результата – живых денег на счетах. Безусловно,
ЖЕЛАНИЕ «ПОКОРИТЬ ЭВЕРЕСТ» МОЖНО ЛЕЛЕЯТЬ, НО ВСЕГДА НУЖНО УЧИТЫВАТЬ, СКОЛЬКО МЫ НА ЭТО ПОТРАТИМ СРЕДСТВ, СКОЛЬКО ПОТЕРЯЕМ ЛЮДЕЙ, КОТОРЫЕ НЕ ОБУЧЕНЫ И НЕ ГОТОВЫ ПСИХОЛОГИЧЕСКИ, МОРАЛЬНО, ФИЗИЧЕСКИ.
Ведь чем выше гора, тем больше требуется сил и выносливости. Другими словами, нужны профессионалы, которые точно знают, что результат достигается порой через «не могу».
В современном мире в любой крупной или средней организации задачи рождаются каждое мгновение. Есть предприниматели, которые в секунду зарабатывают миллион рублей или долларов, но в компании в эту секунду происходят сотни процессов.
Я всегда стараюсь находиться в моменте внутри важных для компании задач. Также у меня есть помощник, который протоколирует и оцифровывает информацию, закидывает в «Битрикс», создает пулы задач, превращая их в планы дел для разного уровня руководителей. На основании этих данных я провожу сессии со своей командой. Договариваемся, какие реальные дела из тех задач, что были накинуты, нужно реализовывать и в какой срок.
Мне часто говорят: «Ты же руководитель. Что ты делаешь в операционке? Это неправильно, ты должен заниматься более высокими задачами и целями». На что отвечаю: «Не нужно путать операционку, которая тебя поглощает, с включенностью в процесс».
Я считаю, если можешь в любой момент перестать этим заниматься, значит, ты не в операционке. Поэтому выбираю помочь коллегам. Есть простая формула треугольника: когда ты на его вершине, видишь шире и больше, поэтому можешь быстро изменить приоритеты. Тогда у тебя яснее картина происходящего, чем у любого из топ-менеджеров. И моя задача как руководителя – корректировать этот треугольник в своей иерархии, перенаправлять, подсказывать.
Наш формат стратегии – это общая презентация, которую я представляю команде и ключевым руководителям линейных служб. Происходит это каждый год в одно и то же время в декабре. Мы обсуждаем положение дел, говорим, что хотим сделать, стараемся сфокусироваться на простых задачах.
КОГДА ЭНЕРГИИ И ИДЕИ ВСЕХ ЛЮДЕЙ СОЕДИНЯЮТСЯ, ВОЗНИКАЕТ СИНЕРГИЯ, КОТОРАЯ ЗАПУСКАЕТ ДАЛЬНЕЙШИЕ ПРОЦЕССЫ.
Потом презентация рассылается топ-менеджерам. На ее основе все пишут план на следующий год. Исходя из общих направлений, обозначенных мной, как правило формулируются пять-шесть целей, две из которых – финансовые показатели. После оглашения показателей по продажам, бюджетам, расходам и окончательного утверждения топ-менеджерами конкретных задач все это сегментируется в разные подзадачи, проекты, и начинаются установочные стратсессии с менеджментом направлений.
Конечно, есть предварительные временные отметки. Всего их три: планирование, средний результат и финал. Все фиксируется в единый план, в котором каждый понимает, что делает и когда мы должны прийти к поставленной цели. Потому что типичная история во всех компаниях – когда голова не знает, что делают ноги, и наоборот. Например: хотим открыть новый филиал, а эйчар не знает, что за два месяца до открытия туда нужно искать людей, – классика.
Пару лет назад я создал годовой календарь коммуникаций, где каждый отмечает, кто с кем коммуницирует, в какой конкретно день. Безусловно, мы общаемся каждый день. Но проблема в большом потоке информации: задача обсуждается, размывается и порой уходит в никуда. Календарь коммуникации позволяет людям систематизировать информацию между собой, между отделами. Видеть взаимодействия друг друга. Все это помогает понимать, когда, кто и с кем общался.
Что нам помогает проходить сложные периоды? Конечно, команда. Еще Генри Форд говорил: «Вы можете забрать мои фабрики, сжечь мои здания, но дайте мне моих людей – и я восстановлю бизнес». С 2015 года у нас сформировался хороший костяк, а в 2020-м он закалился, переживая ковид! Это менеджмент, который умеет принимать решения мгновенно. Думаю, многие компании через это прошли. Именно тогда мы и решили, что наша стратегия в отсутствии строгих рамок и планов: утром проснулись – какая реальность, такая и стратегия. Но, повторюсь, важно не делать бизнес ради бизнеса. Мы стараемся быть истинными коммерсантами, у которых цель – это прибыль, инвестиции, в том числе в людей и в их обучение.
Переживаем кризисы за счет быстрого принятия решений, иногда непопулярных: например, ужесточить политику по возвратам. Для любой торговой компании возвраты – это рак, который поглощает ресурсы. Но если вести речь о сервисе, уже давно сложилось правило: для клиентов они необходимы.
Джефф Безос построил империю Amazon, где одной из основных фишек на старте были упрощенные возвраты: можно купить, вернуть и не платить за это. Со временем идея превратилась в неотъемлемую часть всякого бизнеса. Клиент в B2B-сегменте иногда считает, что мы обязаны принимать возвраты. Но позвольте! Привезти, увезти, обработать – это деньги, время, ресурсы.
Не все понимают, как происходит этот процесс в рамках крупного бизнеса. При этом важно грамотно закрыть отчетность у холдинга, когда один возврат влечет за собой цепочку других процессов и корректировок. Поэтому мы стараемся переходить в автоматизацию, где подобные решения принимает машина, внедряем новые фичи, меняем условия.
ЧАСТО ГОВОРЯТ: В КРИЗИС СИЛЬНЫЕ СТАНОВЯТСЯ СИЛЬНЕЕ, А БОГАТЫЕ – БОГАЧЕ. НО Я СЧИТАЮ: В КРИЗИС ТОЛЬКО УПОРНЫЕ СТАНОВЯТСЯ СИЛЬНЕЕ.
Иногда не самый опытный спортсмен побеждает титулованного в бою. Потому что побеждает упорный, кто больше занимался и готовился. Поэтому в кризисе важнее работоспособность, нацеленность на результат и маленькие шаги к цели.
Много лет назад я прочитал классную книгу – «Карьера менеджера» Ли Якокка. Долгое время он возглавлял Ford и стоял у истоков создания знаменитого автомобиля «Мустанг». Ли сказал замечательную вещь: «Отчетность – это важный элемент. Вопрос только: сколько этой отчетности?»
В нашей компании у каждого топа или линейного менеджера есть служебная записка, в которой семь вопросов, одинаковых для всех. Он последовательно заполняет документ, в котором отмечает, что сделал и запланировал, чего не достиг, каких подчиненных отправил на повышение квалификации или кому назначил наставника внутри компании. Затем менеджмент и подразделения обмениваются информацией. Так люди понимают, что происходит на предприятии, и не тратят много времени на общие собрания, ведь они, по моему мнению, только убивают время. Любую задачу можно сделать невыполнимой, если провести достаточное количество совещаний[6].
Если бы сейчас я все начинал с чистого листа, то больше уделял бы внимания финансовому планированию: сколько могу продавать лично я, сколько реализуют компания или бренд, какие услуги предоставить рынку. Сколько денег будет потрачено, чтобы услуга работала.
Есть разные системы бюджетирования, которые позволяют это делать. Когда предприниматель лично распишет все, вплоть до туалетной бумаги, он поймет, сколько средств уходит на формирование продукта или услуги и какое количество прибыли он будет получать. Сразу появится множество вопросов. И дальше, исходя из этого, придет понимание: хочет он масштабировать бизнес или не хочет, способна ли на это его структура, материальное обеспечение, цеха, офисы, люди? Сможет ли он найти деньги на развитие компании?
Считаю, что даже самый маленький предприниматель, который только начал строить бизнес, должен планировать бюджет минимум на три года из расчета, что сегодня и завтра ничего не произойдет, а если произойдет, то не посыпать голову пеплом. Нужно помнить: нет ничего невозможного – есть мало времени для его достижения![7]
В заключение скажу, что главная формула успеха в том, чтобы перевернуть обстоятельства, и я это лично проверил.