В начале пути стратегия моей компании помещалась на паре листов бумаги: краткие тезисы и финансовая модель в Excel. Через несколько лет документы стали более проработанными, с детализированными финансовыми таблицами и описанием ключевых направлений. А в последние годы стратегические планы превратились в полноценное руководство с увязкой всех аспектов: финансы, организационная структура, мотивация персонала, планы по доходам и расходам. Каждый год, осенью, мы работали над пятилетней стратегией и ближе к новому году переходили к детальному годовому плану.
С развитием компании процесс становился более комплексным. Первоначально на разработку уходила неделя, затем две. Когда же к работе подключились два десятка топ-менеджеров и акционеры, формирование стратегии растянулось до двух месяцев. И скорость планирования сменилась эффективностью и глубиной. Например, если вначале план по выручке представлял собой табличку с процентом по формуле, то через несколько лет это был свод факторов зависимости выручки от сезона, погоды, праздников и так далее.
Каждый этап развития бизнеса требует разного уровня детализации стратегии. В начале пути, когда центральный офис насчитывает 15–25 человек, достаточно обозначить общую цель: например открыть пару десятков магазинов в Москве и области. Главное – донести идею до команды, чтобы сотрудники понимали направление работы. Когда сеть достигает сотни магазинов и тысячи сотрудников, важно вовлекать ключевых людей в разработку стратегии. Совместная работа помогает синхронизировать цели, провести экономическое обоснование и сравнить наши показатели с рынком.
Часто наши изначальные амбициозные планы болезненно сталкивались с реальностью. Процессы, которые мы планировали завершить за год-два, занимали гораздо больше времени. Если компания пыталась стремительно «взлететь», неизбежно сталкивалась с проблемами в финансах, управлении или взаимодействии между отделами.
Стратегия – это не только мечты, все должно быть рассчитано наперед. Например, после моего ухода с поста СЕО «Подружка» почти удвоила масштаб, достигнув 600 магазинов. Дальнейший план – несколько тысяч точек, что может потребовать найма и обучения более трех тысяч сотрудников ежегодно, расширения офисов в разных регионах, диверсификации ассортимента и оптимизации логистики.
В начале нашего развития при исследовании рынка мы выяснили, что показатель EBITDA[4] наших конкурентов в России составлял 2,5–3 %, а за рубежом достигал 8–10 %. В стратегии мы поставили цель – увеличивать этот показатель на 0,5 % ежегодно, что требовало постоянного контроля за снижением расходов на аренду, зарплаты и логистику. Постепенное наращивание доходности стало ключевым элементом стратегии.
Эффективное управление требует делегирования. В нашей компании в стратегическое управление были вовлечены несколько десятков топ-менеджеров, у каждого из которых свой бюджет и право принимать решения. Такая система повышала ответственность и мотивировала сотрудников. Важным элементом стала групповая премия, привязанная к общему показателю EBITDA. Она выплачивалась только при достижении цели всей компанией, но размер премий зависел от уровня ответственности каждого.
На курсе Executive MBA в «Сколково» я еще раз убедился:
ВАЖНО НЕ ТОЛЬКО МОТИВИРОВАТЬ, НО И ВОВЛЕКАТЬ КЛЮЧЕВЫХ СОТРУДНИКОВ В РАЗРАБОТКУ СТРАТЕГИИ. ОНИ ДОЛЖНЫ ВИДЕТЬ СВЯЗЬ МЕЖДУ СВОЕЙ РАБОТОЙ И ФИНАНСОВЫМИ РЕЗУЛЬТАТАМИ КОМПАНИИ.
Для сотрудников розницы действует другой принцип. Их мотивирует не долгосрочный результат, а «условно ежедневная» оплата труда. Любой сбой в выплатах рознице я воспринимал как личное оскорбление и строго контролировал этот процесс.
В ИДЕАЛЕ НАУЧИТЬСЯ СНАЧАЛА ВЫСТРАИВАТЬ ЛИЧНУЮ СТРАТЕГИЮ – ТОГДА И ДОЛГОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ БИЗНЕСА БУДЕТ ДАВАТЬСЯ ЛЕГЧЕ.
Так, я с детства думал о будущем, визуализировал проекты. Вначале они были направлены на удовлетворение личных потребностей, потом – потребностей бизнеса, сейчас моя стратегия затрагивает все сферы комплексно. Важно найти баланс в жизни, как прежде я находил баланс в стратегии компании между финансами, маркетингом, продажами и развитием. Сейчас это баланс между ментальным и физическим здоровьем, постановка долгосрочных целей с разными горизонтами планирования. И еще один обязательный аспект – помощь другим людям, потому что это важная часть философии ментального здоровья, развития духовности. Именно
В ГАРМОНИЧНОМ РАЗВИТИИ ВСЕХ СФЕР ЖИЗНИ МОЖНО ВЫСТРОИТЬ ГРАМОТНУЮ СТРАТЕГИЮ, ГДЕ И ЛИЧНАЯ ЖИЗНЬ, И БИЗНЕС БУДУТ ОПТИМАЛЬНО СБАЛАНСИРОВАНЫ.
Проект «Подружка» – самый продолжительный и значимый этап моей карьеры, которому я посвятил почти 20 лет. Однако до этого фундаментальной вехой в моем профессиональном развитии стала работа в компании «Вимм-Билль-Данн». Начинал я как сотрудник небольшого российского бизнеса и за семь лет прошел путь до члена правления, а компания за это время превратилась в крупнейший холдинг с 20 тысячами сотрудников и оборотом в 1,2 млрд долларов. В 2002 году она успешно вышла на IPO в Нью-Йорке.
Именно в «Вимм-Билль-Данне» я получил ключевые знания и навыки: разработка стратегии, финансовый и управленческий учет, корпоративное развитие и мотивация персонала. Эти семь лет стали для меня концентратом опыта – компания за короткий срок достигла того, на что у средних европейских или американских корпораций уходило 20–30 лет: участие в приобретении заводов, реорганизация, реструктуризация плюс регулярное обучение у ведущих консалтинговых компаний. Весь этот опыт я стал применять с первых дней работы над «Подружкой», сосредоточившись на стратегии как на одном из главных приоритетов.