Процесс долгосрочного планирования различается в зависимости от ситуации. В спокойное время расчетный цикл растягивается на десятилетие или дольше и при таких масштабах часто находит отражение в миссии компании. Другой вариант ближе к операционной деятельности, охватывает три – пять лет и прописывает, например, стратегию развития бизнеса в отдельных регионах или на континентах, в подразделениях или отраслях. Следом идет тактический уровень – годовой план.

Начало разработки стратегии – это попытка предсказать будущее. Поэтому главный инструмент здесь прежде всего – тщательный анализ трендов, рынков: например целевой страны и отрасли на ближайшие несколько лет.

Анализ долгосрочных трендов: ключ к успешному планированию

Существуют тенденции, которые не зависят от текущих и краткосрочных событий. Здесь не учитываю черных лебедей, которые могут все перечеркнуть, – речь про очевидные длительные изменения. К примеру, тренд в энергетике: серьезный рост энергопотребления в мире, движимый развитием технологий и, как следствие, ЦОДами и урбанизацией. Происходит децентрализация генерации и особенно энергопотребления, попытка перебалансировать использование ископаемого топлива в пользу других видов энергии. При этом некоторые страны поддерживают зеленую энергетику, другие делают ставку на развитие атомной.

Делим все долгосрочные тренды на группы и учитываем основные, затрагивающие нашу отрасль или сферу интересов. Демографическая отрицательная динамика в Европе, России, Японии, Китае: население стареет, рождаемость низкая. В Индии и Африке, напротив, количество людей стремительно растет. Учитываем социодемографические факторы: как эти люди мыслят, что они потребляют, куда двигаются, каково их бытовое и покупательское поведение и пр. Помним про развитие технологий электронной коммерции, интернета вещей и искусственного интеллекта. Все это влияет на наши глобальные планы и цели.

Помимо долгосрочных технологических и демографических трендов, нужно учитывать и геополитические закономерности. Они значимо влияют на экономику, ведение бизнеса и технологии. Сейчас вместо глобализации и свободного обмена нарастает дублирование и параллельное развитие в разных блоках, что логично с точки зрения технологического суверенитета. Мир на наших глазах разделяется на политико-экономические блоки, которые не доверяют друг другу, сознательно ограничены во взаимодействии и стараются быть независимыми в области ключевых технологий. Каждый день добавляет аргументов в эту сторону: США перестали использовать китайские камеры видеонаблюдения для государственных объектов, Европа вводит высокие пошлины на китайские электромобили, в России – импортозамещение. Все это по сути – переориентирование с западных технологий на свои и/или восточные.

Фундаментальный анализ происходящего необходим. Однако в современных условиях, когда обстановка меняется слишком быстро, классический цикл «10+ лет – пять лет – один год» имеет мало смысла с точки зрения глубокой проработки. Сейчас тренды нужно понимать и учитывать, но планировать проще, гибче, в коротких горизонтах времени.

Как адаптировать стратегию под российские реалии

Сегодня «Систэм Электрик» нацелена на развитие прежде всего внутри России. Поэтому нам важно и интересно, что происходит именно здесь. Помимо глобальных тенденций анализируем, просчитываем:

• особенности внутренних рынков;

• нюансы и изменение поведения наших клиентов;

• спрос на виды продуктов и технологий в разных сегментах рынка;

• развитие каналов продаж и электронной коммерции в нашей отрасли и так далее.

Многие мировые тренды активно выражены и в РФ, но в разной степени. Кроме того, они развиваются с разной скоростью и со своей спецификой, как в любой другой стране.

В России сейчас время больших возможностей на многих рынках, когда западные компании ушли или ограничили свою работу. Возникает огромное искушение заняться всем сразу – вполне обоснованное, учитывая предпосылки. Поэтому особенно важно в стратегическом плане реально понимать, что делать, а от чего отказываться.

Когда посчитана модель – куда все движется в ближайшие годы, что будет происходить и при каких условиях, – нужно понять, что делает конкретно наша компания. Определяем приоритеты и концептуальные направления развития, под которые распределяем всегда ограниченные ресурсы. Под ресурсами подразумеваю людей, деньги и внимание, фокус усилий руководящей команды.

Внимание – ценный ресурс, потому что, если не прилагать многомесячные и многолетние усилия в интересующем направлении, ничего хорошего не выйдет.

ВАЖНО ПОНЯТЬ, ЧЕМ КОМПАНИЯ БУДЕТ ЗАНИМАТЬСЯ, И ЕЩЕ БОЛЕЕ ВАЖНО – ЧЕМ ТОЧНО ЗАНИМАТЬСЯ НЕ БУДЕТ.

Поскольку сил, денег и людей всегда ограниченное количество, как патронов в барабане револьвера, необходимо рассчитать, куда их пустить, чтобы не проиграть в конкурентной гонке.

Переход от классического планирования к гибким подходам

Когда выбраны стратегические направления развития – куда хотим двигаться и инвестировать, – начинается большая рутинная подготовительная работа и расчеты:

• сколько инвестировать;

• какой план;

• сколько необходимо людей, денег и времени;

• кто будет назначен ответственными лицами;

• какой математическо-финансовый аппарат добавится.

Но такой подход хорош в спокойное мирное время, когда есть возможность подумать и предсказать 90 % происходящего.

В ближайшие годы не вижу смысла тратить полгода жизни на создание пятилетней стратегии, которая отправится в мусорную корзину через три месяца, потому что вскроется неучтенный аспект или прилетит черный лебедь. Поэтому логично упростить процесс.

Топ-менеджмент и акционеры компании должны понимать: куда идем, что хотим производить, с какими рынками работать в ближайшие два-три года. Без тяжелой проработки математических аппаратов и моделей – гораздо менее формализованно и фундаментально. Если в пути нужны изменения, встречаемся и заново обсуждаем, какие приоритеты еще валидны, где не угадали или сели на «дохлую лошадь», с которой пора слезать.

Главное – оставить стратегическую суть.

БОЛЬШИЕ ИЗМЕНЕНИЯ ТРЕБУЮТ ЗНАЧИТЕЛЬНОГО КОЛИЧЕСТВА ВРЕМЕНИ И ПОСТОЯННОГО ПРИЛОЖЕНИЯ УСИЛИЙ, РЕСУРСОВ ПО ОДНИМ И ТЕМ ЖЕ ВЕКТОРАМ.

Но цикл принятия решений и формат лучше упростить и максимально облегчить. Стараемся миксовать фундаментальный корпоративный подход и формат стартапа.

Важнейший элемент стратегии – команда. Не просто люди, а те, кто создает и впоследствии реализует проекты – enabler (англ. «активатор»). Сейчас нужны творческие и при этом ответственные, потому что

СВОБОДА БЕЗ ПРИВЯЗКИ К РЕЗУЛЬТАТАМ – ЭТО АНАРХИЯ.

Здесь добавлю непопулярную «на прогрессивном Западе» мысль, что hard skills (профессиональные навыки) сегодня гораздо более важны, чем модные в последние годы soft skills (личностные навыки). Последние хороши, когда едешь по проложенной колее на машине, которая уже набрала ход. Но если нужно преодолевать и прокладывать колею в новом направлении, профессионализм в приоритете.

В методологии стратегического подхода ничего сложного нет – это довольно понятный и логичный подход. Сложнее предугадать будущее, понять, чем компания занимается, а на что не тратит время. Далее день за днем, месяц за месяцем качественно двигаться к намеченной цели, не забывая периодически ее переосмысливать. В этом вся магия и искусство. Но сказать легче, чем сделать.

Конечно, общее направление развития и масштабные цели всегда задает лидер. Удачно на эту тему высказался американский политик Колин Пауэлл: «Великие лидеры – почти всегда великие упрощенцы, способные преодолеть споры, дебаты и сомнения, чтобы предложить решение, понятное каждому». Этот принцип, с моей точки зрения, самый правильный для стратегии, потому что она позволяет предельно четко сфокусироваться на нескольких простых и конкретных задачах. Чтобы этого добиться, нужно переварить большие объемы информации и сделать сложное простым.