Разработка стратегии компании – это коллективный труд, но всегда должен быть один человек, который управляет процессом и принимает принципиальные решения. Потому что любой долгосрочный план направлен в будущее и подразумевает поиск баланса между риском и результатом.
НЕСОМНЕННО, РАЗВИТИЕ, ИНВЕСТИЦИИ, ИННОВАЦИИ – ЭТО ВСЕГДА ВЫСОКИЕ ШАНСЫ НЕУДАЧ И ОШИБОК, НО КТО-ТО ДОЛЖЕН ИХ НА СЕБЯ ПРИНИМАТЬ.
Поэтому еще до начала формирования целей компании в первую очередь важно понять, кто ее лидер. Причем не обязательно это будет генеральный директор или акционер. Первый пятилетний цикл стратегии я разрабатывал в должности директора по развитию и продажам, что во многом совпадало с поставленными в то время глобальными задачами.
У меня был опыт работы в стратегическом комитете – прекрасная площадка, чтобы набирать знания и материалы для качественного целеполагания. Однако при всей осведомленности каждого участника комитета всегда нужен тот, кто задает общий вектор развития. Дальше задача всех менеджеров компании – сформировать функциональные планы по направлению, которое возглавляет.
Первый. Важно, чтобы лидер проекта по разработке стратегии определил границы, куда компания точно не идет. Всегда есть соблазны – особенно у энергичных бизнесов – двигаться сразу во все стороны. Но это плохо для организации в целом, потому что происходит размывание ресурсов и фокуса, соответственно – результатов в дальнейшем. Поэтому необходимо четко расставить границы: какие продукты и рынки расширяем, а какие ограничиваем – на проработку этих материалов ресурсы не тратим. Конечно, важно искать возможности и новые ниши, но лучше, чтобы этим занималась отдельная структура в компании.
Второй. В большом бизнесе, особенно медицинском, все переживают дефицит кадров. Есть идеи, планы, но нет управленцев, врачей, медсестер. До недавнего времени это была единственная сложность, поскольку вопросов с привлечением денег и поставками оборудования не возникало. Отсутствие специалистов для реализации медицинских проектов – извечная проблема. Поэтому, когда рисуем планы развития, обязательно прилагаем HR-стратегию: где набирать людей, как перестраивать компанию, какая организационная форма будет работать наиболее эффективно. Это важный и сложный блок, определяющий успешность реализации всей концепции.
Здесь же подключаем коммуникационную стратегию – как продвигаем идею: старый продукт на новой территории или новый продукт на своей территории. Нужна четко продуманная система коммуникации с потребителем, чтобы обеспечить реализацию.
Третий. Большой важный блок – финансовая стратегия. Если требуются инвестиции, нужно понимать, откуда они придут, сколько будут стоить. Сейчас этот принципиально важный вопрос вышел на первое место, вместе с вопросом кадров.
Важный момент, на который в моей практике многие не обращают внимания, – вовлечение и осознание стратегии акционерами. У каждого из них есть личное отношение к бизнесу и понимание фокуса развития: одному важна стабильная выплата дивидендов, другой заинтересован в повышении стоимости компании. Есть категория акционеров, которым важна реализация своих высших задач – не деньги, а миссия: сделать важное, хорошее, красивое. Invitro совершенно точно всегда была не только про деньги, но про уважительное отношение к медицине и пациентам. Даже вопросы зачастую решали в ущерб экономическим интересам, но во благо миссии – создать компанию для людей и про здоровье.
Когда формируешь стратегию, надо понимать, как ее воспримут акционеры, исходя из своих личных интересов и отношения к бизнесу. Соизмерять и учитывать их ответственность и влияние на вероятность ее реализации.
Важный элемент стратегии – программа риск-менеджмента, где описаны факторы, которые могут помешать реализации, и порядок действий компании в этот момент. Большая, трудная задача, с которой справляются только истинные профессионалы. Некоторые просто не делают этого, не уделяют должного внимания, потому что ресурсоемко моделировать множество ситуаций и решений.
Пока ты молодой, задорный – бежишь вперед, не хочешь думать про негативные факторы.
МУДРОСТЬ УПРАВЛЕНЦА НАСТУПАЕТ, КОГДА ПОНИМАЕШЬ, ЧТО НАДО БЫТЬ ГОТОВЫМ КО ВСЕМУ – ФОРМИРОВАТЬ РЕЗЕРВЫ И ПЛАН ДЕЙСТВИЙ.
Потому что «работа в кризис» и «работа на растущем рынке» – две разные модели управления для разных даже по складу характера людей. Поэтому в период неопределенности больше внимания нужно уделять именно плохим сценариям.
У Invitro большой опыт покупки компаний на разных территориях – когда мы не открывали подразделения с нуля, а объединялись с действующими организациями в Казахстане, Сибири, на Урале. Однажды мы и сибирский региональный лидер в лабораторной диагностике решили вместе строить сеть медицинских офисов Invitro. От нас – технологии, стандарты, бренд, с их стороны – готовая площадка на локальном рынке. Составили пятилетнюю стратегию с инвестициями, договорились, что каждый внесет равный финансовый вклад в построение сети. Но в один момент партнеры отказались вкладывать средства в проект.
Ситуация стрессовая, расходы для нас незапланированные. Несмотря на неравное участие, в договоре прописано совладение компанией двумя сторонами. Пришлось потратить год-два, чтобы перестроить структуру, создать новую компанию, переместить инвестиционную нагрузку на нее и дальше двигаться самостоятельно. Все потому, что на старте не определили ответственность за невыполнение акционерами обязательств по инвестициям.
Похожая история, но уже более юридически защищенная, позднее была в LabQuest. Компания договорилась с «МедИнвестГрупп» построить большую совместную сеть офисов, которую вторая сторона будет финансировать. После открытия 60 офисов поступление денег от партнеров прекратилось, обязательства по проекту не были выполнены в полном объеме, однако риски учли в акционерном соглашении. Сотрудничество завершилось, но каждый пошел заниматься своим делом и развиваться отдельно.
В 2LAB мы привлекали миноритарных акционеров и в базе заложили соглашение, где прописаны все возможные сценарии: что могут делать держатели акций, а что нет, как они выходят из бизнеса и прочее – чтобы избежать эмоциональных конфликтов впоследствии.
Когда пройдены все процедуры, начинаем реализовывать стратегию. Здесь все одновременно просто и сложно. Если многие топ-менеджеры организации участвовали в ее разработке, пережили ее на бумаге, велика вероятность, что они ее приняли и знают, как претворить в жизнь. Если им принесли планы на листочках, к которым они не имеют отношения, – скорее всего, пойдут в отрицание, отторжение или скрытое сопротивление.
ЧЕМ БОЛЬШЕ ЛЮДЕЙ ВОВЛЕЧЕНО В ОБСУЖДЕНИЕ ДЕТАЛЕЙ НА ЭТАПЕ ФОРМИРОВАНИЯ ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ, ТЕМ БОЛЬШЕ ВЕРОЯТНОСТЬ, ЧТО СТРАТЕГИЯ БУДЕТ УСПЕШНО ВНЕДРЕНА.
Еще один плюс участия сотрудников в подготовительном процессе: человек может понять, насколько он соответствует новым ориентирам компании. Похожая история случилась со мной, когда работал над стратегией 2017 года. Invitro планировала трансформироваться в медицинскую организацию со всеми врачебными услугами, под это рисовали структуру, систему принятия решений, роли людей. Тогда я понял, что не вижу себя в этой истории, поэтому корректно вышел из компании.
Однажды в период моего становления основатель Invitro Александр Юрьевич Островский сказал, что никогда не требует от людей того, что они заведомо не могут сделать. Потому что требовать, например, финансовые планы от людей, которые мыслят в других категориях, – ошибка. Надо найти в команде человека, который сделает это, а не мучить сотрудника, даже если это его должностные обязанности. Так, есть сильные директора, но финансовый план – их слабая черта. Поэтому гораздо важнее понять, в чем твоя слабость, и выстраивать работу, окружая себя людьми, которые помогут эту слабость компенсировать.
Сергей Амбросов – эксперт по стратегическому управлению, 15 лет практического опыта руководства крупнейшей в России медицинской компанией Invitro. Сооснователь инновационного проекта в Health Food Tech. Создал и руководит первой в России лабораторией в формате дискаунтер – 2LAB.
Член редакционной коллегии и управляющий партнер Первого медицинского канала.