Тема передачи полномочий очень соответствует духу времени. В нынешние десятилетия поколения меняются и вопросы коммуникации с профессиональным менеджментом интересуют всех. Кроме того, рост и развитие любого бизнеса эволюционно связаны с процессом передачи полномочий.
У Адизеса это хорошо описано: начинает один, развивается, поручает некоторые области другим. И здесь часто возникает проблема, потому что у людей отсутствует доверие.
При построении коммуникации и доверительных отношений в передаче полномочий важны две вещи. Во-первых, в компании должны стабильно работать определенные бизнес-процессы, чтобы руководитель четко понимал, что именно и как он делегирует. Во-вторых, должна быть сформирована и понятна корпоративная культура, потому что вместе с ней создается соответствующий коллектив. С течением времени образуется круг соратников, которым вполне можно передавать не только техническую работу, но и полномочия в принятии серьезных решений.
ЧТО СПОСОБСТВУЕТ КОМФОРТНОМУ И БЫСТРОМУ ПРОЦЕССУ ПЕРЕДАЧИ ПОЛНОМОЧИЙ? КУЛЬТУРА ОТКРЫТОСТИ, ВЗАИМНОГО УВАЖЕНИЯ И ДОВЕРИЯ.
Если решения в компании принимаются непрозрачным, непонятным образом, тогда делегировать тяжело, поскольку зачастую лидер сам не понимает, как именно он их принимает. Но если серьезные вопросы обсуждаются открыто, взвешенно и процесс принятия и обсуждения решений происходит публично, любые принципы становятся понятны и доступны всем – что нужно собственнику и руководителю, как они видят развитие компании, что хорошо, что плохо и так далее.
Все вышеперечисленное – важнейшие компоненты для успешного делегирования. Однако есть много примеров, когда основатель компании на словах хочет передать управление профессиональному менеджменту, но на деле не может. Не дает никому принимать решения, снова начинает руководить сам. В этом случае человек, которого привлекли на полноценную управляющую позицию, не соглашается с такой ролью и уходит.
Здесь ключевой элемент доверия – право на ошибку.
ЕСЛИ ДОВЕРЯЕШЬ, ОТКРЫТО ПРИМИ РИСКИ: КАК МИНИМУМ НЕ ВСЕ В ПРОЦЕССЕ ПОНРАВИТСЯ, КАК МАКСИМУМ – ВСЕ ПОЙДЕТ НЕ ТАК, КАК ПРЕДПОЛАГАЕШЬ. ВАЖЕН ИТОГОВЫЙ РЕЗУЛЬТАТ, А НЕ ОТДЕЛЬНО ВЗЯТЫЙ ВОПРОС.
Вот что необходимо принять за основу доверия.
Я не основатель компании, но близко: принимал полномочия 15 лет назад, в 2009 году. По мере масштабирования компании передавал полномочия коллегам (в том числе генеральным директорам). Позже стал председателем правления, состоящего из директоров компаний. У меня богатый опыт как принятия, так и передачи полномочий. Поэтому могу с уверенностью говорить, что ключевой фактор в этом процессе – четко понять и прямо сформулировать, какие квалификационные навыки должны быть у человека. Принять факт, что всегда есть пробелы и у тебя, и у коллеги, которому передаешь полномочия. Главное – эти пробелы заполнить.
Процесс передачи управления нуждается в максимальной структуризации и формализации. Подход «будь рядом со мной и делай как я» неэффективен, поскольку все люди разные. Нужно быть готовым, что новое управление изменит коллектив, команду, будет функционировать по иным принципам.
Самое глупое, что можно сделать, – начать препятствовать этому. Не стоит пытаться втиснуть человека в свою шкуру. У вас разные навыки, привычки, вы по-разному видите и формируете команду – она должна дополнять, а не противоречить.
Когда я занял должность, команда потихоньку поменялась. Появились мои сотрудники, которые уже больше десяти лет со мной. Это естественный эволюционный процесс. Я абсолютно убежден, что подстраиваться под людей, с которыми не совпадаешь по ценностям, непродуктивно, вне зависимости от уровня их компетентности.
Второе, что считаю важным: если хочешь передать операционное управление бизнесом и встать в позицию акционера – прописать в юридических документах, как именно должно работать управление.
Есть генеральный директор и его полномочия, есть полномочия общего собрания участников – надо выстроить эту систему и контроль ее работы. Потому что иногда мы склонны забывать о собственных полномочиях как в расширенном смысле – делаем то, что не имеем права делать, так и в узком – перекладываем на акционера чужие задачи. Соответственно, сначала необходимо проработать уставы, продумать корпоративное управление.
ДУМАЮ, НАИЛУЧШИЙ СПОСОБ ЗАПУСТИТЬ ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЙ И ПЕРЕДАЧИ ПОЛНОМОЧИЙ – ЭВОЛЮЦИОННО ДВИГАТЬ ТОЧКУ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ НА КОМАНДУ И НА ЧЕЛОВЕКА, КОМУ ДЕЛЕГИРУЕШЬ.
Как именно? Например, руководитель подразделения приходит посоветоваться. Попросить его решить вопрос самостоятельно. И на совещании не высказываться, если нет необходимости. Свое мнение доносить, задавая вопросы, а не в утвердительном формате.
Сотрудникам, которые привыкли к стабильности, нужно объяснять изменения. Некоторые коллеги при любых изменениях стремятся успокаивать людей убеждением, что ничего не меняется. Но я против таких подходов, потому что мы начинаем трансформации не для того, чтобы ничего не изменилось. Надо открыто проговаривать причины и мотивы любого решения и видение перспектив, подчеркивать связанные с этим возможности.
Многие предприниматели – харизматичные руководители. И в процессе передачи полномочий им важно научиться молчать. Потому что слова лидера – всегда весомые, об этом надо помнить. Классический способ ухода от ответственности: «Ты сказал, вот мы и сделали». Люди часто бегут от ответственности, поэтому лучше меньше говорить, больше слушать. На совещаниях и стратегических сессиях говорить не первым, а всегда последним. Это важно с точки зрения степени влияния на процесс.
Когда я принимал полномочия, мне было 29 лет. Что сопровождает практически каждого нового генерального директора, особенно когда он молод? Комплекс самозванца. Потому что люди вокруг тоже рассчитывали на эту позицию, многие из них считают, что ты не заслуживаешь ее, но ты и сам сомневаешься.
Это надо просто прожить. Стараться думать не о том, можешь или не можешь, а о том, что важно делать: максимально разобраться и отстаивать свою позицию, исполнять обязанности. Это тяжело, поэтому так важна поддержка руководителя, который полномочия передает.
Нужно понимать, что, если перекладывать ответственность за повседневные решения, будешь неуспешен. Поэтому важно брать ответственность, ошибаться, но стараться минимизировать количество ошибок. И, как писал выше, быть готовым к ошибкам с обеих сторон. Я с трудом со всем этим справлялся, но справился.
Есть интересная книга, где блестяще разобран процесс развития лидера: Маршалл Голдсмит «Прыгни выше головы». Стоит прочитать каждому, кто вступает в серьезную должность, и каждому, кто делегирует управляющие полномочия.
Мне понравилась основная мысль книги: качества, которые нужны, чтобы забраться наверх организации, и качества лидера, уже стоящего там, – радикально различаются. Если ты уже наверху, нет смысла работать локтями, быть «царем горы» и конкурировать с подчиненными – это абсурд. Необходимо формировать видение у коллектива, корпоративную культуру, координировать все звенья организации, развивать людей. Придется научиться работать с ментальностью, со стрессом, стараться медитировать – есть разные необходимые лидеру навыки.
Однажды я участвовал в дискуссии про преемственность и как ее наладить. Лучший подход, на мой взгляд, предлагает методология Адизеса. Считаю, что полезно делать процессы управления прозрачными и публичными. Тогда все члены топ-команды становятся взаимозаменяемыми, при том что у каждого из них свой определенный набор качеств и характеристик. Если потенциально большая часть команды может стать твоим преемником, то акционеры либо ты сам можете выбрать подходящего человека, исходя из задач, которые в данный момент стоят перед организацией.