В течение многих лет я развивал свою компанию совместно с партнером. Из небольшой структуры мы выросли до федерального поставщика лекарственных средств с более чем 500 сотрудниками и выручкой около 50 млрд рублей. Однако, несмотря на масштаб и успехи, я столкнулся с классическим вызовом многих основателей: как эффективно передать полномочия нанятому генеральному директору, сохранив при этом управляемость, прозрачность и долгосрочное развитие бизнеса?
На определенном этапе пытался «бросать ключи» – выходить из оперативного управления, уделяя время образованию (например, получению МВА) или стратегическим задачам. Но система не была готова к саморегуляции. Первый и второй наемные директора не смогли должным образом реализовать мои ожидания. В итоге я вернулся на пост на пять лет, чтобы провести трансформацию бизнеса изнутри. Ключевым инструментом при этом стала методология доктора Ицхака Адизеса.
Мы обратились в Институт Адизеса и начали с «Синдага» – глубокой организационной диагностики. Анализ показал, что компания находилась в стадии ранней юности, но с признаками преждевременного старения. Избыточное администрирование («A» в модели PAEI) замедляло предпринимательскую энергию («E»), многочисленные регламенты не соблюдались, а команды не умели эффективно взаимодействовать. Мы ощущали нехватку прозрачности, четких ролей и единых ценностей, разделяемых собственниками и топ-менеджментом.
Схожие ситуации описывают и другие предприниматели: компании доходят до фазы, когда «как раньше» уже не работает, а «как правильно» еще не сформулировано.
Первым шагом стало внедрение инструментов командной выработки решений (синертимов) и создание совета по изменениям. Эти инструменты помогли наладить регулярную и конструктивную коммуникацию. Я осознавал, что
БЕЗ ЧЕТКО ОПРЕДЕЛЕННЫХ РОЛЕЙ И ПОЛНОМОЧИЙ ЛЮБЫЕ КАДРОВЫЕ ПЕРЕСТАНОВКИ – ЭТО ЛИШЬ ПОВЕРХНОСТНОЕ РЕШЕНИЕ.
Нам же было важно сформировать «приборную панель» бизнеса – систему ключевых показателей, отражающих разные аспекты компании по модели PAEI. Это дало единое понимание динамики и состояния дел.
Мы постепенно налаживали механизм работы и делили ответственность: теперь каждый знал, за какой участок отвечает, какие у него полномочия и какие результаты от него ожидаются. Такой подход позволил вскрыть старые конфликты между подразделениями и структурными единицами. Когда проблема проявилась, мы перераспределили ресурсы и сферы влияния, а также скорректировали оргструктуру. Благодаря этим управленческим изменениям вместо «пожарного» решения проблем мы занялись профилактикой и архитектурой системных преобразований.
Один из наиболее вдохновляющих этапов – обновление миссии компании. Раньше я пытался «спустить видение сверху», но сотрудники его не разделяли. В рамках нового подхода мы вовлекли ключевых людей в процесс формулирования миссии. Получилась совместно сформированная миссия бизнеса, которая вдохновляла всех. Этот ценностный консенсус оказался критически важным: передача полномочий гендиректору требовала, чтобы не только назначенный руководитель, но и вся команда работали в унисон, опираясь на единые ценности и принципы.
ОПЫТ ДРУГИХ СОБСТВЕННИКОВ ПОДТВЕРЖДАЕТ: МИССИЯ, РАЗДЕЛЯЕМАЯ КОМАНДОЙ, – ЭТО НЕ ПРОСТО КРАСИВЫЙ СЛОГАН. ОНА СТАНОВИТСЯ ОРИЕНТИРОМ, КОТОРЫЙ УПРОЩАЕТ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И СНИЖАЕТ РИСКИ «УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПАРАЛИЧА».
Теперь топы не «бегают между собственниками» в поисках указаний. Все участники понимают, к чему они стремятся и какие критерии определяют успех.
Интересно, что опыт обновления миссии компании вдохновил меня. Я осознал важность четко определенных ценностей и целей, поэтому сформулировал миссию, которая отражает мои сильные стороны, личные ценности и долгосрочные устремления. Она стала внутренним компасом, с которым регулярно сверяюсь и все сложные решения пропускаю через призму своих убеждений. Лучшие практики из бизнеса – прозрачность целей, системность подхода и способность вовлекать людей – я перенес в личную жизнь.
Моя личная миссия включает стратегический фокус на инвестиции в инновационные компании в здравоохранении и долголетии, а также поддержку предпринимателей, укрепление семейных традиций и повышение уровня благосостояния на долгую перспективу. Благодаря этому мне удается гармонично сочетать развитие бизнеса, заботу о семье и реализацию общественно значимых проектов, выступая примером желаемого поведения и ценностей.
По итогам четырехлетнего сотрудничества с Институтом Адизеса наша компания не только существенно выросла, но и начала управляться без моего постоянного оперативного участия. За время организационных изменений у нас появился внутренний кандидат на позицию генерального директора. Она не только разделяла новую миссию, но и была активным участником построения обновленной системы корпоративного управления.
Децентрализация принятия решений и создание коллегиальных органов контроля позволили мне отказаться от ручного управления в повседневных процессах. Более того, благодаря появлению «приборной панели» и прозрачной системе ключевых показателей все изменения стали понятными и легко отслеживаемыми.
• Настройка работы системы до передачи. Не стоит «сбрасывать ответственность» без подготовленной инфраструктуры и ясных правил. Методы Адизеса позволяют выработать эту инфраструктуру в разумные сроки.
• Формулировка общих миссии и ценностей. Пока команда не объединена единой целью, передача полномочий будет наталкиваться на сопротивление или саботаж.
• Доверие и прозрачность. Создание среды, в которой коммуникации регулярны и открыты, помогает решать основные текущие задачи без постоянного вмешательства собственника.
• Непрерывное улучшение. Со временем проблемы не исчезают – они меняются. Но если компания научилась их системно решать, это признак развития.
• Единство собственников. Необходимо достичь согласия в долгосрочных целях бизнеса и системе корпоративного управления между всеми совладельцами. Позиция «ты начинай, а я подстроюсь» не сработает.
Передача полномочий нанятому генеральному директору – это не разовое действие, а результат кропотливой работы над корпоративным управлением, оргструктурой, культурой и миссией бизнеса. Мой опыт, подкрепленный методологией Адизеса и опытом других собственников, показал:
ПОТРАТИВ ВРЕМЯ НА ФОРМИРОВАНИЕ УСТОЙЧИВОЙ СИСТЕМЫ, МОЖНО ОСВОБОДИТЬ СЕБЯ ОТ ОПЕРАЦИОННОЙ РУТИНЫ И СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ НА СТРАТЕГИЧЕСКОМ РАЗВИТИИ.
При этом важнейшую роль играет не только миссия компании, но и личная миссия собственника: она придает дополнительный смысл повседневным действиям, помогает сохранять целостность и эффективность решений. В итоге компания продолжит уверенно расти и адаптироваться к вызовам рынка, а я лично буду двигаться вперед, вдохновляясь осознанностью и ясностью, которые привнесла эта трансформация.