В современных конкурентных реалиях трудно запустить новый успешный проект. Но у нас родилась, как нам показалось, рабочая идея: на базе существующего бизнеса – продовольственных магазинов – выйти на рынок малого формата. Мы заметили, насколько это сейчас востребовано потребителями.
Местный локальный ретейл растет медленнее, чем федеральные сети. Чтобы остаться в бизнесе, нужно находить точки развития. Магазины, которые мы создали 15–20 лет тому назад, теряют актуальность. Что делать? Один из вариантов – идти в направления, где нет федералов. Так и возникла рабочая гипотеза о востребованности малого формата.
Идея абсолютно авторская – два в одном: пекарня полного цикла и магазин у дома с низкими ценами. Если взять торговый ландшафт современного города, мы обнаружим много удобных небольших специализированных пекарен. У нас же есть компетенция как пищевого производства, так и товарная. Поэтому мы можем использовать эти компетенции в гибридном варианте на площади 100 квадратных метров.
Половину магазина занимает пекарня: свежий хлеб, выпечка, ограниченный ассортимент салатов и горячих блюд; вторая половина – только акционные товары, которые предоставляют производители нашему флагманскому проекту «Низкоцен». Продукты по регулярной цене в таких магазинах не представлены.
Проект оказался удачным, и сейчас мы его тиражируем. Сеть называется «Дарим вкус». А еще мы дополнительно производим кондитерские изделия под этим же брендом.
Мы внимательно изучили последние тренды на рынке FMCG:
• в розничной торговле покупатель все чаще предпочитает минимаркеты;
• растет рынок готовой еды;
• у потребителей в России большая акционная зависимость.
В среднем в течение месяца россияне посещают минимум четыре – шесть разных магазинов, не включая доставку еды до дома (не все этим пользуются). Мы предположили, что необязательно делать идеальную торговую точку, которая полностью удовлетворит все запросы покупателя. Достаточно попасть в список этих четырех – шести форматов. Плюс пищевое производство позволяет увеличить наценку – то есть зарабатываем на нем, а привлекаем покупателей за счет низкой цены на остальные продукты. Предельно простая модель.
ДЛЯ НАС ЭТОТ ПРОЕКТ – СПИН-ОФФ ОТ БИЗНЕСА. ЕЩЕ РАЗ ПОДЧЕРКНУ, ЧТО РЕГИОНАЛЬНЫМ РЕТЕЙЛЕРАМ ТРУДНО КОНКУРИРОВАТЬ С ФЕДЕРАЛЬНЫМИ. НО МОЖНО НАХОДИТЬ НИШИ, ГДЕ ИХ НЕТ ИЛИ ОНИ СЛАБО ПРЕДСТАВЛЕНЫ.
В малых форматах, кроме «Красного и Белого», еще никто себя в федеральном масштабе не реализовал. Но у 100-метрового минимаркета большая привлекательность для покупателей: близость к дому, удобство навигации внутри, если нужно сделать быструю и небольшую покупку. Мы рассчитали именно целевую покупку: человек пришел за хлебом (держим самую низкую цену на хлеб собственного производства), остальное цепляется по ходу.
Сначала возник предпринимательский замысел, некая гипотеза. Стратегию я нарисовал на листочке, пригласил коллег, обсудил с ними. Многие возражали, предлагали пойти от обратного: берем «Красное и Белое», выявляем их слабые стороны и предлагаем в ассортименте то, чего нет у них, но необходимо для потребителя. Я эту идею отверг.
Считаю, что необходима конкуренция по ценам, мы должны предлагать именно низкую цену. В сегодняшних реалиях тягаться с федеральными сетями неценовым способом невозможно. Необходимо быть в рынке. Не получится продавать пусть даже более качественный сыр в два раза дороже, чем сыр по акции в «КБ».
Я убедил команду, хотя это было сложно. Доработка формата нового магазина заняла несколько недель: выбрал старт-менеджера, и мы детально продумали первоначальный ассортимент. Нам хватило трех месяцев, чтобы открыть первую торговую точку. Сейчас их уже 40.
В предварительных расчетах я ошибся. Три года назад мы предполагали, что порог рентабельности будет на уровне 35 тысяч рублей выручки в день. Оказалось, нужно было умножать вдвое – 70–80 тысяч. Но мы быстро достигли этой суммы и сейчас, как правило, превышаем.
Сейчас в холдинге «ТД „Шкуренко“» три основных направления: розничная торговля, дистрибуционная деятельность и недвижимость. У нас 8 тысяч сотрудников и 280 магазинов. Общая годовая выручка по итогам 2025 года около 80 миллиардов рублей.
Проект малоформатных торговых точек существует уже три года. Из наших 80 миллиардов приносит один миллиард выручки в год. В некотором смысле для меня это игрушка. Но для управленческой команды свежая идея, как было с запуском минимаркетов, – это «лекарство против морщин», это всегда интересно и поддерживает корпоративную культуру в тонусе. Мы не стоим на месте, мы движемся, создаем новое.
У меня была мечта выйти с нашей концепцией за пределы региона, заняться региональной экспансией. Через год мы открыли пять магазинов в Новосибирске. Но меня не устроили операционные результаты, поэтому не стал упираться, просто закрыл точки, и все.
Допускаю, что рынок нас не понял, или мы плохо идею реализовали, или территориальные ошибки совершили – все может быть. Но я не люблю копаться: если EBITDA отрицательный, даю проекту временный шанс. Не получилось выйти в плюс – закрываю. Хотя не исключаю, что сделаю вторую попытку.
У любого бизнеса есть период адаптации к рынку. И если мы говорим о развитии в регионах – возможно, я слишком рано остановился. Нужно было отточить все на местном домашнем рынке, лучше подготовить команду.
МОЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКАЯ ПРАКТИКА ПОКАЗЫВАЕТ: В 90 % СЛУЧАЕВ, ЕСЛИ ЧУВСТВУЕТЕ, ЧТО ПРОЕКТ УБЫТОЧНЫЙ, ЛУЧШЕ ВСЕГО ЗАКРЫТЬ ЕГО ПРЯМО СЕГОДНЯ.
Но предприниматель относится к новому проекту по-родительски – если даже он хулиганистый и безнадежный, все равно не бросает, жалеет, думает, как исправить.
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬ НЕ ВСЕГДА РУКОВОДСТВУЕТСЯ ЗДРАВЫМ СМЫСЛОМ И ЧУЖИМ ОПЫТОМ, НЕ ВСЕГДА ПРИСЛУШИВАЕТСЯ К МЕНТОРАМ И КОНСУЛЬТАНТАМ – ОН ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЕ САМ.
Логику открытия новых проектов легко можно получить из бизнес-учебников. Вначале должен быть предпринимательский замысел – то, что отличает предпринимателя от менеджера: он в голове, как художник, рисует идею, потом собирает команду сторонников, ищет деньги на проект. А дальше ключевой момент, о который много стартапов спотыкается, – часто они недофинансируются!
Получается своеобразная кривая: инвестиционный процесс, потом операционные убытки – и только через некоторое время операционный плюс. И лишь спустя еще некоторое время начинаешь окупать первоначально вложенные инвестиции – это и есть нормальный инвестиционный цикл. Не секрет, что проекты часто схлопываются, не дожив до момента, когда появляется операционная прибыль. Здесь важны терпение как инвестора, так и основателя.
У меня с возрастом и опытом появилось такое терпение – научился ждать, когда проект выйдет из убытков. Научился делегировать – теперь это моя сильная сторона. Плюс командообразование (все члены моей команды уже 20 лет со мной), социальная эмпатия, социальный интеллект – это фактически политкорректность и гибкость. Умею прощать, поддерживать даже тех, кто пользуется этим и садится на шею (таких мало), и не расстаюсь – пусть используют: если это приведет к успеху, я только за!