Многие бизнесы сейчас переживают череду кризисов. Западный мир испытывает сложности, Китайский рынок уже перестал расти и развиваться, ожидается его серьезная стагнация – это экономический факт. С 2022 года крупные компании экстенсивно осваивают новые территории, потому что в развитых странах они уже заняли большую долю рынка. Все взгляды устремлены на африканский континент, где, с точки зрения роста населения, перспективный прогноз на следующие пять лет. Африка – самый потенциальный регион для развития бизнеса. Ее называют новым Китаем, новой Индией. Поэтому два года назад меня перевели из России на территорию Ближнего Востока и Африки, чтобы понять, как открыть эти территории и разработать стратегическое планирование.
Начинать всегда важно с оценки потенциала. Здесь даже среднему бизнесу нужно понимать: для выхода на новые рынки и территории первое, что необходимо – покупка информации. Это самое простое вложение для оценки потенциала на развитие у продукта или сервиса.
Что такое потенциал на развитие? Большие макроэкономические показатели:
• растет ли население, какой процент молодых людей, поскольку есть страны, где стариков становятся больше, а молодежи нет;
• растет ли зарплата;
• какой основной бизнес приносит главный доход стране – добыча или сельское хозяйство;
• какая популяция и потребности у этих людей, что они хотят делать.
Как работают эти данные? Покажу на примере продукции Kraft Heinz, которая представлена на рынке Саудовской Аравии. Все знают, что это большая мусульманская страна, где у женщин исторически мало прав. Когда власти начали принимать законы, позволяющие женщинам водить транспорт и работать, для нас это стало важным сигналом. Теперь они будут больше заняты, мало времени проводить дома, значит им нужны полуфабрикаты. В Западном мире к этому пришли 50–60 лет назад. Но здесь только сейчас изменилось поведение общества, законы и возникла потребность. Мы увидели эти перемены, поняли, что страну и бизнес ждет экстенсивный рост и начали готовиться: инвестировать, набирать команду, привлекать партнеров и пр.
ЕСЛИ НЕ ПОКУПАТЬ ИНФОРМАЦИЮ, МОЖНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДАННЫЕ ИЗ ИНТЕРНЕТА ИЛИ ЛИЧНО ПРИЕХАТЬ ПОСМОТРЕТЬ, ЧТО ПРОИСХОДИТ В РЕАЛЬНОСТИ – ЭТО ОБЯЗАТЕЛЬНО, ЧТОБЫ УДОСТОВЕРИТЬСЯ В КОРРЕКТНОСТИ ПОЛУЧЕННОЙ ИНФОРМАЦИИ.
К примеру, я в Африке изучала действия большого западного бизнеса. Смотрела Mars, Procter & Gamble, Danone – три разных среза (шоколад, бытовая химия, «молочка»). Когда анализируешь цифры, видишь наглядно: в стране растет шоколадный бизнес, значит и благосостояние населения тоже растет. Потому что люди тратят деньги не просто на еду, а на удовольствие. На основе этих данных я сделала свои расчеты. Здесь важно, что использовала информацию официальную, она есть в открытом доступе в интернете.
Для среднего бизнеса условия те же. Например, сейчас один из трендов – забота о здоровье. Сначала важно изучить, как много спортзалов открылось за последний год в интересующем регионе, какая их наполняемость. Далее взглянуть на полки магазинов, много ли появилось продуктов этой тематики, сколько они занимают места. Если показатели растут, значит тяга есть, потому что ритейл работает исключительно на эффективности – им просто не будут давать место, если нет продаж.
Изучив общие данные о стране, переходим к глубинному анализу территорий и логистических составляющих. В Африке, например, действуют свои таможенные договоренности, и важно знать, из какой страны и куда можно беспошлинно ввозить продукцию или налаживать производство. Потому что Африка – не единое государство, как Индия с провинциями или Россия с федеральными округами, подчиненными центру. Африка – это разные страны, которые необходимо группировать с точки зрения успешных запусков.
Мы условно делим ее на четыре кластера:
1. Северная – арабоговорящие страны, где важен национальный язык; это обязательно нужно учитывать, поскольку культура и язык относятся к потребительским предпочтениям.
2. Южная Африка – сильно отличается от Северной населением, языком, культурой и историей колониального пути развития.
3. Центральная Африка – Суб-Сахара – делится внутри еще на два кластера с разными центрами: в Кении и Гане.
Изучили, в какой стране больше людей, какая их часть приходится на работающее население. Исходя из этого, построили план развития по каждой. Затем, определили «якорную» страну – с нее и начали выходить на рынок.
Северная Африка с центром в Египте – наиболее интересный для нас регион. Египет обслуживает Марокко, Алжир – все страны, которые мы объединили под Северным кластером. Там можно найти заводы, склады, есть порт, инфраструктурная доступность. Дальше смотрим предпочтения, среднюю заработную плату, как развивается внутренний валовой продукт (GDP). Исследуем запросы населения к упаковке, кухне и прочие особенности индустрии каждой категории.
На новой территории невозможно самостоятельно закрыть весь операционный цикл. Поэтому следующий этап – найти партнера с правильным портфелем, командой и собственными операционными инструментами, складами, машинами. Важно проанализировать интерес к продукции, изучить конкурентов и сравнить предложения, чтобы понять свои преимущества и слабые зоны.
Глобально сейчас все испытывают проблему с кадрами. И, в первую очередь, мы стараемся растить и привлекать своих сотрудников, у которых уже есть опыт, знания, понимание внутренних процессов компании. Но если нужен конкретный эксперт на рынке, которого у нас нет – приглашаем.
Классический пример: в Саудовской Аравии мы поняли, что у нас нет готовых внутренних специалистов. Ведь в этой стране важно говорить на арабском языке. И хотя у нас есть талантливые ребята в России и Европе с отличной коммерческой экспертностью, но мы не можем их туда отправить из-за языкового барьера. Поэтому мы хантили человека, который возглавил бизнес в СА. Аналогичный выбор сделали позже и в кластере Северной Африки.
ПРИ ЭТОМ ВАЖНО НАЙТИ ЧЕЛОВЕКА СО СВЯЗЯМИ, С НАРАБОТКАМИ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ПАРТНЕРОВ. ТОГДА ПРОЩЕ ВЫСТРАИВАТЬ ПОД НИМ КОМАНДЫ СВОИХ РЕБЯТ, ЧТОБЫ ТЕ УЧИЛИСЬ.
Если нет возможности хантить, придется искать человека внутри компании, а потом привлекать консультантов. Здесь можно действовать по пути наименьшего сопротивления, потому что легче научиться рынку информации, чем особенностям бизнеса и продукта.
Отдельно стоит обратить внимание на задачу лидера.
Основное его развитие в процессе освоения новых рынков – в умении управлять проектами и большем понимании производства. Лидер решает не только, кто над чем работает, он строит смету по проекту, принимает решения из тех ресурсов, которые есть, собирает команду. Это все – задачи проектного управляющего. Но зачастую руководитель бизнеса, пока не сформируется понимание процессов, выполняет эту задачу, для которой нужен отдельный скилл-сет.
Проект, который мы создали по Северной Африке, понравился совету директоров Kraft Heinz. В 2023 году мы уже «пересадили» людей на новые территории, перекроили общую структуру под новые реалии. Следующий шаг – регионы Суб-Сахара и Южная Африка, они в планах на середину 25-го с прицелом на 26-й год, потому что нужны серьезные инвестиции.
Иногда большие компании идут медленнее, чем маленькие. У нас внутренние процессы отстроены под большие рынки и, когда заходим в маленькую страну, встречаем массу сложностей. Поэтому наши конкуренты – локальные игроки, у которых меньше бюрократии. Но сейчас большие компании стремятся отсоединять Emerging Markets (растущие рынки) от развитых, чтобы процессы продвижения шли быстрее.
Подведу небольшой итог. У каждой компании уникальный путь и единственное важно – пользоваться инструментарием. Но рецепт не гарантирует результата. Результат гарантирует четкое понимание цели: найти партнера, открыть новый регион или продавать 20 миллионов позиций товара – каждая цель обуславливает действия вокруг неё. А дальше делай, и всё получится.