Кто хочет быть всегда удачливым,
должен меняться сообразно времени.
В жизни каждого руководителя существует отрезок пути высокой турбулентности. Здесь каждый выбирает для себя свод правил или принципов, на которые можно опереться, принимая возникающие вызовы.
Мое назначение на должность генерального директора холдинговой компании совпало с началом внедрения новой стратегии развития. АО «Швабе» вот уже 15 лет считается ведущим оптическим холдингом Российской Федерации в области фотоники, оптоэлектроники и медицинского приборостроения. С 2014 года холдинг «Швабе» входит в состав самого крупного оборонного объединения страны – государственной корпорации «Ростех», включающей более 700 предприятий.
ОДНОЙ ИЗ ГЛАВНЫХ ЗАДАЧ ОБНОВЛЕННОЙ СТРАТЕГИИ БЫЛО ВНЕДРЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ, КОТОРАЯ ЭФФЕКТИВНО ФУНКЦИОНИРУЕТ КАК В ПАРАДИГМЕ ВОЕННОГО РЫНКА, ТАК И В РЕАЛИЯХ РЫНКА ГРАЖДАНСКОЙ ПРОДУКЦИИ.
Основной сложностью оказалось различие в разработке, производстве и реализации военных и гражданских продуктов. Но есть и факторы, которые их объединяют: общие ресурсы и технологии, конкуренция, переход государственных программ развития оборонно-промышленного комплекса (ОПК) и национальных инициатив на проектное управление.
В 2022 году мы решили внедрить методологию программно-целевого управления, которая подходит для интегрированной структуры холдинга и должна привести к значительному росту бизнеса. Однако дальнейшее масштабирование программно-целевого управления требовало значительного времени и усилий, которые с началом специальной военной операции нужно было сконцентрировать на потребностях армии и задачах по укреплению технологического суверенитета страны. Чтобы сохранить системность и избежать «реактивного планирования», в 2023 году скорректировали стратегию холдинга. Ориентиром стало укрепление собственных производственных и научно-технических возможностей. Определили, что главным механизмом реализации будут не внешние приобретения, а собственные разработки.
При актуализации стратегии было выявлено, что наша методология программно-целевого управления слишком жесткая, здесь важны последовательность этапов, процедур, нормы и стандарты. Но такой подход не отвечает запросам времени и рискует стать серьезным препятствием в реализации обновленной стратегии. Требовался более гибкий подход: быстрая адаптация к изменениям при должной дисциплине в соблюдении предписаний, особенно по направлению военной продукции; баланс свободы действий при планировании и разработке продуктов и строгости на этапе их производства и испытаний.
Обеспечить такой баланс мы смогли благодаря методологии контрольных точек. Работает она по принципу протоптанных дорожек в парке, где основные магистрали задаются генеральным планом благоустройства, а радиальные тропинки – обывателями, которые прогуливаются удобным для них маршрутом. В переводе на проектное управление контрольные точки задают основные магистрали, которые затем делят на оптимальные маршруты руководители проектов и проектные команды.
На первом этапе мы утвердили документ об основных принципах проектной деятельности – задали основные правила ее ведения внутри холдинга. На втором этапе ввели иерархию контрольных точек – зоны ответственности между головной компанией и организациями холдинга. На третьем этапе перешли к апробации методологии в 13 ключевых организациях холдинга. Пилотирование начали в марте 2023 года и уже в третьем квартале зафиксировали положительные результаты:
• объединили процессы планирования работ и бюджета проекта;
• значительно снизили количество ошибок в планировании;
• разделили зоны ответственности за принятие решений между головной компанией и организациями холдинга.
Иерархия контрольных точек помогла реализовать вертикальное и горизонтальное разграничение полномочий, назначить ответственных за прохождение контрольных точек по структурным подразделениям:
• контрольные точки 1-го уровня – зона ответственности головной компании;
• контрольные точки 2-го уровня – зона ответственности организаций холдинга.
Так мы создали условия для матричного взаимодействия между подразделениями, что привело к более быстрому выполнению проектных задач. Еще один плюс – мы ушли от проведения затяжных (специфика предприятий ОПК) организационно-штатных изменений.
БУКВАЛЬНО ЗА НЕСКОЛЬКО МЕСЯЦЕВ МЫ ВОВЛЕКЛИ В ПРОЕКТНОЕ ДЕЛО ВСЕ НАШИ ОРГАНИЗАЦИИ НЕ ТОЛЬКО НА УРОВНЕ ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА, НО И НА УРОВНЕ ДЕПАРТАМЕНТОВ, ОТДЕЛОВ И КОНКРЕТНЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ, ГДЕ КАЖДОМУ ПОНЯТНА РОЛЬ В РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА.