Построить среду, где каждый будет относиться к делу как к своему собственному, – заветная цель всех собственников и управленцев в бизнесе. Но достижима ли она? Мы считаем – да, только путь это не быстрый.
Сегодня «Северсталь» рассматривает культуру внутреннего предпринимательства как новый этап развития своей уникальной бизнес-системы, в основе которой человек, его таланты и возможности. Мы уверены, что
ОТ ФОРМИРОВАНИЯ ПРАВИЛЬНОЙ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ, МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ ЗАВИСЯТ ИТОГОВЫЕ БИЗНЕС-ПОКАЗАТЕЛИ.
Однако это требует определенного уровня зрелости существующей в компании системы постоянного совершенствования. Мы в «Северстали» работаем над этим уже практически 30 лет.
Идея создания бизнес-системы в нашей компании зародилась в 1998 году, когда началась реализация первого масштабного проекта «Тотальная оптимизация производства». Его задачами были снижение издержек, выстраивание системы целеполагания на уровне цехов, обучение руководителей базовым навыкам финансовой грамотности и развитие управленческих компетенций.
В 2000 году активно развивалось направление производственного консалтинга. Здесь мы делали первые шаги по формированию культуры бережливого производства, вовлекали руководителей среднего звена в работу команд-качества по решению проблем «на местах».
Во времена кризиса 2008 года руководство компании запустило проекты мини-трансформаций (мини-Т), которые включали такие направления, как постоянное совершенствование, люди «Северстали», внутренняя и внешняя клиентоориентированность, безопасность труда.
Проекты мини-Т в течение нескольких лет охватили все производственные участки. Ключевая цель – вовлечение сотрудников в достижение амбициозных целей с применением различных инструментов.
В 2010-м мы сформулировали собственное понимание бизнес-системы нашего предприятия: создавать устойчивое конкурентное преимущество за счет практик и инструментов, направленных на повышение эффективности через вовлечение людей. Это в дальнейшем стало основой крупных нововведений, среди них – потоковые проекты с поставщиками и клиентами, масштабное внедрение инноваций, трансформация малых команд за счет гибких подходов управления.
Сегодня подобные проекты реализуются в актуальной повестке. Например,
ПЕРЕХОД НА ЦИФРОВЫЕ СИСТЕМЫ И РОБОТИЗАЦИЯ ПОЗВОЛЯЮТ КОМПАНИИ ДОСТИГАТЬ АМБИЦИОЗНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, ПОВЫШАТЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА И СОХРАНЯТЬ КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО В ЛЮБЫХ РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ.
Также одно из актуальных направлений сегодня – культура внутреннего предпринимательства или самоуправления, чем сейчас и занимается «Северсталь».
У «Северстали» есть регламенты, по которым можно реализовать свой проект. В этом случае сотрудник действует в рамках понятной, отработанной схемы, но сам процесс – от подачи идеи до ее реализации – занимает много времени. Если же он выберет другой путь, через систему самоуправления, – скорость реализации идеи будет гораздо выше, ведь в ней заинтересованы все стороны. Но от человека потребуются все навыки и опыт, накопленные за годы работы на предприятии.
КУЛЬТУРА САМОУПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПОЛАГАЕТ, ЧТО НАЧАЛЬНИК ЦЕХА ЛИБО УЧАСТКА ДОЛЖЕН ОТНОСИТЬСЯ К СВОЕМУ ПОДРАЗДЕЛЕНИЮ КАК К ОТДЕЛЬНОМУ БИЗНЕСУ.
Не просто защищать бюджет по принципу «запланировать то, что необходимо», а стремиться предложить новые инициативы и проекты, позволяющие получить дополнительную прибыль или создать некую дополнительную ценность для своего клиента, которая в свою очередь тоже вернется дополнительным доходом, взять на себя обязательства по отдаче вложенных средств и так далее В свою очередь, вышестоящий руководитель должен оценивать эти параметры, и скорее выступать прообразом совета директоров (либо крупного инвестора), который принимает решение о целесообразности проекта. И в некоторых подразделениях мы уже реализуем пилотные проекты с подобным подходом.
Наиболее показательный – «цех композитных материалов». Лидер этого направления Виктор Максимов. В должности ведущего эксперта по переработке отходов Виктор увидел возможность перерабатывать образующиеся отходы (граншлак, полимерные отходы от упаковки) в готовые изделия с высокой доходностью: плитка, бордюры, тара, шпалы. Получив поддержку со стороны непосредственного руководителя и компании, сейчас он выстраивает новое бизнес-направление с большим потенциалом. Примечательно, что вместе с масштабированием этого проекта также развивается сам Виктор. Именно взаимный рост важен для дальнейшего долгосрочного успеха и окупаемости вложений в это направление.
Вот так культура самоуправления позволяет создавать и развивать новые для компании возможности. Пока речь идет о единичных примерах, но мы планируем построить системную работу по внедрению самоуправления на предпринимательских принципах по всей вертикали в компании. И это не только поиск и подготовка лидеров-предпринимателей, но и укрепление автономности руководителей, и многое другое.
Безусловно, для реализации этой идеи предстоит еще немало сделать. Например, решить вопросы функциональной поддержки, упростить процедуры запроса на выделение ресурсов, обеспечить прозрачность и точность достигнутых результатов, обновить регламенты и скорректировать целеполагание. И конечно, это требует больших культурных трансформаций. Важно, чтобы человек знал инструменты самоуправления, умел и хотел ими пользоваться.
Это небыстрый путь, в котором крупных побед может и не случиться. Мы верим, что выбранное направление – один из стратегических приоритетов, на которые опирается наше конкурентное преимущество. Оно сделает нас на шаг ближе к цели – стать лидерами металлургии будущего.
Отдельный блок касается возможностей и раскрытия потенциала не только линейных руководителей, но и каждого работника в рамках культуры внутреннего предпринимательства. С 2020 года у нас работает «Продуктово-предпринимательская лаборатория» (ППЛ).
Центр развития бизнес-системы «Северстали» предложил запустить лабораторию, чтобы помочь сотрудникам реализовывать свои предложения и новаторские решения от идеи до результата, используя продуктовый подход в безопасной среде. ППЛ предназначена для ускорения и успешной реализации инициатив, которые оптимизируют затраты и снижают себестоимость, реализуют экологические цели или задачи по обеспечению безопасности труда, а также создают новые продукты или бизнес-модели для компании.
Сотрудники при поддержке опытных практикующих экспертов (трекеров) могут стать владельцами продуктов и осваивать принципы продуктового подхода и самоуправления. Эти принципы включают: не делать то, что не будет востребовано; не делать так, как не будет востребовано; не делать того, что не окупится. Владельцы продуктов реализуют свои инициативы по продуктовому подходу, то есть создают нужные и важные продукты, которые решают проблемы внутренних или внешних клиентов и приносят компании положительный результат (финансовый, производственный, и так далее). К концу 2024 года более 60 предложений были успешно реализованы в «Северстали». Их суммарный экономический эффект превысил три млрд рублей.
Не менее значимая задача, решаемая ППЛ, – развитие у людей предпринимательского навыка. По сути, владелец продукта – это мини CEO, внутренний предприниматель. «Без отрыва от производства» сотрудники решают не свойственные им ранее задачи по управлению своей инициативой, выстраивают новые коммуникации, систему управления, запрашивают и получают новые полномочия и увеличивают свою автономность.
Сегодня программа «Продуктовый лидер» от ППЛ – самый простой «социальный лифт» в компании. Участвовать в ней может любой работник, независимо от занимаемой должности. Уже более 300 участников попробовали свои силы во «внутреннем предпринимательстве». Главное условие: у них есть желание и идея, которая соответствует минимальным требованиям по потенциальному результату.