Когда заходите в любой проект, будьте готовы, что все пойдет не по плану. Я не говорю, что он не нужен – он задает коллективу направление движения. Но
ЛЮБОЙ СЦЕНАРИЙ РАЗВИТИЯ УСТАРЕВАЕТ В ТУ ЖЕ СЕКУНДУ, В КОТОРУЮ НАПИСАН, – ВСЕ ГЕНЕРАЛЫ ГОТОВЯТСЯ К ПРОШЛОЙ ВОЙНЕ.
Ошибок не избежать в любом деле. Просто запомните это.
В бизнесе и жизни – как в спорте: на тренировке спортсмен легко бьет по груше, потому что это просто инструмент. Но когда выходишь против спарринг-партнера – тот сопротивляется, нападает и бьет. Жизнь не статична, поэтому, как ни тренируйся, ни готовься, исход предугадать невозможно.
Задумывая проект, мы опираемся на статистику момента и утверждаем, что сегодня идея нужная, важная, реализуемая. Собираем данные, делаем выкладки: потребление, экономический анализ, графики – все отлично. Но мало кто задумывается и учитывает, что к моменту реализации плана рынок изменится. Не «может», а «точно» все будет иначе. В этом конкретном спарринге тебе точно «прилетит» – от конкурентов, от рынка, правительства, ЦБ и так далее. Да, бизнес похож на бой, его невозможно предугадать заранее. Но, повторюсь, план все-таки нужен, совсем без него нельзя.
Мы занимаемся производством труб. Ключевая идея в нашем направлении бизнеса – широкий ассортимент. Мы постоянно развиваем линейки: заняли нишу в «холодняке», в мелкой и средней трубе, затем начали думать, как закрыть нишу по крупной трубе для строительных отраслей и машиностроения. В рамках стратегии расширения ассортиментной линейки и удовлетворения запросов клиентов мы разработали проект по производству нового вида продукции – «Большой стан». Конечно, как и многие, в процессе столкнулись с массой непредвиденных трудностей.
На первом этапе проекта важно убедиться, что он необходим сейчас и будет потенциально значимым спустя некоторое время. Далее выбираем поставщика оборудования – это второй не менее важный момент. Потому что абы с кем нельзя заходить в общее дело.
В нашем случае пришлось искать заграничных партнеров, поскольку в России нужные нам станы не производят. И здесь важно правильно указать все технические характеристики, которые хотим, и учитывать проблемы перевода, менталитета, взаимопонимания и прочее. Далее создаем техническое задание (ТЗ), которое должно быть согласовано с максимальным количеством внутренних отделов, исходить из потребностей большинства клиентов. Потому что бумаги можно переделать быстро, а вот переделать железо гораздо сложнее и дороже.
К примеру, мы купили агрегат продольно-поперечной резки и собирались выпускать листы. Клиенты спросили:
– Вы 12-метровые листы порезать можете?
– Нет.
– А почему?
Конечно, мы им не сказали, что не отследили запросы, но выводы сделали. Теперь в обязательном порядке заранее обсуждаем с отделом сбыта, какая потребность, чего хочет клиент.
Только после этого можно подробно все прописать в ТЗ, обсудить его с персоналом. Понять, сколько нужно людей на ту или иную инициативу, заранее набрать штат, подготовить все должностные инструкции, функциональные обязанности и прочее. Выбор поставщика и правильно написанное ТЗ – основополагающие моменты.
Потом нужно еще учесть разные уровни проекта: тактический, оперативный, уровень фронтов и гранд-стратегию. В чем здесь сложность? Один уровень предполагает конкретное выполнение задачи, например построить цех, и совершенно другой уровень – сделать этот цех нужным и важным для потребителя. Если это не учитывать, проект в итоге окажется в корзине. Критически важно подробно его обсуждать абсолютно со всеми подразделениями. Если этого не делать, вереница последующих событий может обернуться катастрофой.
Проектная деятельность – недешевое мероприятие. Поэтому под крупный стан мы строим новый цех с расчетом всех показателей – от фундамента до электроосвещения и видеонаблюдения. Но когда выбираем китайского поставщика, приходится общаться через переводчика, и это вносит коррективы в процесс, значительно увеличивает сроки реализации.
Первая проблема, с которой столкнулись, – габариты. И ладно бы, отличались метрические системы. Но порой бывает, где поставщики думают, что лишний сантиметр – это ерунда, для нас – критический момент, потому что оборудование просто не проходит в здание. Такие истории не редкость. К примеру, знакомые строили завод в Ташкенте и за две недели до запуска поняли, что нет главного пульта управления.
Любой проектировщик может промахнуться. Это надо принять: люди допускают ошибки. Только некоторые из них можно исправить в процессе реализации, а есть такие, что исправить уже невозможно. Приходится оставить как есть – все, точка, ничего с этим не сделаешь.
В половине случаев ситуацию мы все-таки исправляем. Залог решения – стабильный коллектив: люди, работающие долгое время в компании. Они действительно болеют душой за процесс. Значительная доля ответственности лежит на сотрудниках, и если у тебя крепкий, сплоченный коллектив, это помогает решить бо́льшую часть вопросов.
Поэтому мы ценим сотрудников и стараемся держаться за кадры, растим и развиваем своих ребят. У нас в компании большой процент внутреннего карьерного роста: люди поднимаются с начальных должностей (разряда курьера) до крупных руководителей. Считаю, что именно благодаря человеческому ресурсу мы решаем многие проблемы.
Важно сотрудникам и клиентам – а иногда и поставщикам тоже – говорить спасибо за то, что они указывают на ошибки. Если их замалчивать, будет только хуже. Поэтому лидеру лучше потратить время и провести несколько десятков часов встреч, чем потом потратить сотни часов на переделку.
На входе в проект ошибки допускаются чаще всего из-за отсутствия четкой структуры плана. Именно расписанный по этапам до уровня конкретного исполнителя проект позволит рассчитать несколько вариантов развития событий. Как это сделать?
Указать всех сотрудников, которые могут быть задействованы в процессе, даже если их роль не очевидна. Оценить все риски: какие предполагаются результаты работы, какие могут быть положительные и отрицательные моменты, как это повлияет на компанию в целом, на производство, на продажу, расходы, доходы и прочее – расписать до мельчайшей молекулы. Тогда появится гарантия, что проект окажется неплохим. Не говорю пока о прибыльности или что он будет хорошим, но как минимум не будет категорически провальным.
Что можно считать гарантией успеха в новом проекте? Абсолютно ничего.
Я не военный, но хорошая стратегия позволяет предусмотреть многие детали и проблемы. Также она влияет на взаимопонимание с командой. Поэтому план должен содержать много требований, написанных так, чтобы их невозможно было интерпретировать по-другому. Лучше всего, когда в компании существует свой глоссарий – четкие определения основных слов и фраз, которые все понимают одинаково, поскольку много путаницы именно в терминах. И, конечно, все совещания должны быть задокументированы. Это отдельное искусство.
Можно вести параллельно несколько проектов. Но нужно ли? Все зависит от уровня команды. Я не могу свою голову отдать подчиненным. Поэтому вести можно, но параллельно воспитывать людей, которые смогут подхватить и самостоятельно завершить начатое. Вы не найдете на рынке готового сотрудника.
ЕСЛИ ЧЕЛОВЕК ГОВОРИТ, ЧТО ОН КЛАССНЫЙ ПРОЕКТНЫЙ МЕНЕДЖЕР И ВСЕ СДЕЛАЕТ – НЕ ВЕРЬТЕ. ОН БЫЛ КЛАССНЫМ НА ДРУГОМ МЕСТЕ, С ДРУГОЙ КУЛЬТУРОЙ, ДРУГИМИ ВВОДНЫМИ ДАННЫМИ, УСЛОВИЯМИ, РЕСУРСАМИ.
У нас в компании в первую очередь, конечно, мы смотрим собственный кадровый резерв. Мы заинтересованы в развитии и росте специалистов внутри компании, чтобы не тратить время на поиски и обучение вновь пришедших. У нас есть сотрудники, которые работают в компании 20 лет, успешно развиваются и уже внесли большой вклад. Мы не боимся неквалифицированных рабочих и людей без опыта. Мы их берем, даем наставника, объясняем функциональные обязанности, показываем инструкции, порядок взаимодействия и учим, настраиваем на результат. Плюс тщательно следим за их адаптацией на предприятии.
ЧЕЛОВЕКА ОПРЕДЕЛЯЕТ ЕГО ПОСТУПОК, ПОЭТОМУ КОГДА ОН ЗАНЯТ ДЕЛОМ, ТО ПРЕЖДЕ ВСЕГО БРОСАЕТ ВЫЗОВ СЕБЕ.
И в процессе меняется, становится другим. Каждый выбирает свой путь, ставит цели, достигает их, благодаря чему формируется как личность.
Я бы сказал, что мы не размышляли, запускать направление «Большой стан» или нет, – мы увидели потребность и сразу начали действовать. Можно стоять на берегу и думать: плыть или не плыть? И либо принимаешь решение плыть, либо дальше стоишь и думаешь. Другой вопрос – важно с самого начала определить, нужен ли тебе этот проект. Если решил, что нужен, – плыви.