Изменения в большинстве случаев воспринимаются отрицательно, потому что ломают привычки и заставляют людей тратить больше ресурсов – как умственных, так и физических. Но если мы углубимся в понимание нашего менталитета, то поймем, что в целом открыты к реформам: это свойство как российской, так и европейской культуры. В то же время в Японии и других азиатских странах склонность к переменам проявляется в значительно меньшей степени.
РОССИЯ ЖИВЕТ В ПОСТОЯННЫХ ИЗМЕНЕНИЯХ, И ЕСЛИ РАНЬШЕ ГОТОВНОСТЬ К НИМ БЫЛА БИЗНЕС-ПРЕИМУЩЕСТВОМ, ТО СЕЙЧАС ПЕРЕШЛА В РАЗРЯД НЕОБХОДИМОСТИ.
Первый – ожидаемые преобразования. Они нужны, важны и всеми воспринимаются хорошо, но происходят редко. Пример из практики: в 2005-м телеком-компания, в которой я работал, переходила от одного биллинга к другому. Менялась фундаментальная система оператора, и все ждали безумного скачка – новые технологии, платформа, возможности. Сотрудники шли учиться и понимали, что компанию ждет прорыв, каждый видел свою выгоду от этих изменений, поэтому вопросов не возникало. При этом не обязательно она измерялась только в деньгах. Для некоторых это проявлялось в большем удобстве рабочих процессов, а были и такие сотрудники, у кого сократилось количество задач. Когда человек в том или ином виде получает конкретную, понятную, позитивную ценность, тогда изменения воспринимаются положительно.
Второй вид перемен более сложный. Я работал в медицинской клинике, где мы внедряли систему цифрового документооборота и электронных историй болезни. Среди основного медицинского персонала это воспринималось отрицательно, поскольку разрушало великую привычку. Но регистратура, которая работает с бумагами, воспринимала это новшество как мечту, поскольку много времени тратилось на разбор архива и поиск нужных историй болезни пациентов.
Ситуацию, когда одни хотят изменений, а другие нет, мы победили в первый день внедрения: запустили систему, вручили первой паре клиентов планшет, в котором нужно прочесть и подписать все документы и соглашения. Повисла минутная тишина, а потом девушка спросила: «Это что такое?», ее парень ответил: «Да это космос, подписывай!» Весь день посетители с врачами говорили только об этом. На дворе был 2017 год, поэтому подобное воспринималось как чудо.
Вторая реакция в тот же день поступила от персонала: каждый вечер из клиники уезжала в архив «Газель» бумаги – три – пять кубов, а сегодня только одна коробка вчерашних документов – восторг! И зачем теперь «Газель»?
Третья реакция подоспела, конечно, от врачей: им тяжело было переходить на цифровой формат, процесс начался раньше, шел дольше. Введение электронного больничного листа на законодательном уровне в тот момент помогло нам убедить персонал.
Все это подтверждает:
УСПЕШНОСТЬ ЛЮБЫХ ИЗМЕНЕНИЙ ВОЗМОЖНА, ТОЛЬКО ЕСЛИ ЛЮДИ ПОНИМАЮТ СВОЮ ВЫГОДУ.
Делать что бы то ни было «из-под палки» в жизни и бизнесе невозможно – такие проекты обречены на провал. Поэтому любые трансформации важно довести до понимания каждого человека: как он в них участвует и зачем, каким образом окупятся его трудозатраты и усилия.
В подтверждение приведу еще один пример уже из жизни агрохолдинга.
Мы запускали систему цифрового двойника, который следил за техникой и работой трактористов. В двух регионах эти изменения прошли хорошо, в третьем рабочие выразили категорический протест.
Сначала им объявили: «У вас сдельные контракты, и результат будет определяться не агрономом, а компьютером. Вам не нравится, но будет так. Когда выезжаете в поле, обязаны вставить ключ, если не сделаете – зарплату не получите».
Рабочие, а их под 200 человек, сопротивлялись: «Так нельзя, нас хотят ущемить» и тому подобное.
Тогда я поменял тактику и объяснил: «Гарантирую, каждый из вас на следующий день в 8 утра может проверить свой предыдущий день – сколько поработал, сколько получил. Ваш ключ – это ваша подпись, оплата прозрачная. И главное, если будут переработки, а они будут, компьютер посчитает с точностью до метра и минуты и начислит вам зарплату». Как только они это услышали и поняли, все вопросы исчезли.
Мы дали прозрачность, и люди увидели это. Главная мысль – любые изменения необходимо максимально понятно и просто презентовать.
Лидеру изменений важно, чтобы люди ему верили. Нельзя зайти в компанию и на следующий день запустить великий проект. Без эмоциональной поддержки коллектива невозможно двигаться вперед. Должно быть доверие к команде, а у нее – опыт виртуозного владения коммуникацией, потому что главная задача – донести суть изменений.
От вас потребуются открытость, прозрачность, понятность, регулярное взаимодействие со всеми участниками проекта. Если потерялся хотя бы один пункт в этой системе – неважно, идет ли речь про заказчика или исполнителя, – как только они перестают понимать значимость своего участия и происходящего, автоматически включается отрицание: «Это не мой проект, вот и пусть сами делают». Я знаю на эту тему миллиард историй.
Ярчайший пример – внедрение системы учета ERP[29] в компаниях. Притча во языцех. Решение состоит из трех шагов:
определить, кто будет главным заказчиком, – это 70 % успеха;
выбрать правильного заинтересованного харизматичного лидера, который понимает, зачем он это делает, как это повлияет на бизнес и на людей;
«дотащить» начатое до конца.
Сложные проекты после первых результатов часто останавливаются либо затухают на последних этапах. Выходит, от привычного ушли, а к новому не пришли и застряли посередине – это самое страшное. Поэтому важно довести до конца любое внедрение, любую трансформацию. Да, возможно, потом придется пойти в обратную сторону, но зафиксировать и увидеть результат крайне важно.
Есть классное упражнение – «45 секунд». Представьте: вы заходите в скоростной лифт небоскреба, туда же заходит теоретический инвестор и у вас есть 45 секунд, чтобы представиться и продать ему идею. Так же и перед началом проекта: убедитесь, что понимаете, как за минуту-две рассказать, что хотите сделать и зачем. Любое новшество должно сводиться к простому и структурному тезису, буквально в пять – семь предложений.
Второе:
ЕСЛИ ПРОЕКТ НЕЛЬЗЯ ПОСЧИТАТЬ В ДЕНЬГАХ, НЕ ДЕЛАЙТЕ ЕГО. В БИЗНЕСЕ ВЗЛЕТАЮТ ТОЛЬКО ИДЕИ, В КОТОРЫХ ЕСТЬ ФИНАНСОВЫЙ СМЫСЛ.
И третье, тоже классное упражнение, которое я неоднократно выполнял. Расскажите о своей задумке пятилетнему ребенку так, чтобы он понял. Поверьте, я много работаю со школьниками и студентами, и это самая непростая аудитория, потому что любой взрослый как минимум может не выражать эмоции, а дети все говорят в лицо. Поэтому чаще общайтесь со студентами и школьниками, чтобы потренироваться в навыках презентации и прокачки идей.
Во время моей работы в телекоме однажды встал вопрос: хотим показать детям сотрудников, чем занимаются родители, но как? Провести по кабинетам, где все сидят за компьютерами? Станков нет, металлообработки нет, искры не летят – ничего интересного.
Но круто сработала команда, сделали сказку-квест. Дело было под Новый год, и мы нагенерили сценарий, где отряд детворы спасал Деда Мороза, который потерялся и остался без связи.
Сначала «распутывали» сеть. Были даже старички-сетевички – два администратора, которые весь интернет «запутывали». Потом водили хоровод вокруг серверной стойки и кричали: «Стоечка, зажгись!» В итоге дети ушли с полным пониманием, как работают связь и интернет. А мы доказали себе, что занимаемся своим делом!