События 2022 года стали своеобразным «черным лебедем» для нашей компании. Мы оказались в ситуации неопределенности перспектив и сценариев дальнейшего функционирования и развития нашего бизнеса в стране. Решение акционеров о продаже компании стало толчком для стремительных изменений. Помню те обостренные чувства, когда на планирование и подготовку времени нет, но есть цель и твердое понимание, что ее необходимо выполнить.
До открытия в середине 2023 года первого магазина модной одежды MAAG мы были уверены, что сила – в стабильности. Но после масштабной перестройки бизнеса в России поняли, что
НАСТОЯЩАЯ СИЛА – В КОЛЛЕКТИВНОЙ ЭКСПЕРТНОСТИ, В КОМАНДНОЙ РАБОТЕ, В СТРЕМЛЕНИИ ДОСТИЧЬ ЦЕЛЕЙ, СОХРАНИТЬ БИЗНЕС, РАБОЧИЕ МЕСТА.
И, конечно, самое важное – предоставить покупателю лучший, более доступный и разнообразный клиентский опыт – так можно перефразировать на актуальный для нашей отрасли манер вступление к популярной книге Нассима Талеба.
Все подразделения компании в сжатые сроки были мобилизованы для подготовки программы трансформации. Каждое из них провело мозговой штурм, используя свою специфическую экспертизу. Максимально оперативно реализовали процедуры внутренних согласований. Менее чем за два месяца составили бизнес-план и дорожную карту действий. Часть процессов мы были вынуждены запустить практически мгновенно, а остальные реализовывали параллельно.
В сжатые сроки открыли наш первый магазин MAAG с инновационным модным концептом под контролем нового акционера, но с прежней командой. Следом в течение месяца открыли около 240 магазинов – почти 300 тысяч торговых площадей – в 40 городах РФ от Калининграда до Владивостока.
Учитывая введенные санкционные ограничения, наш очередной вызов – необходимость полной замены всей IT-инфраструктуры, обслуживающей наш бизнес. Это также удалось реализовать в рекордные сроки – менее чем за шесть месяцев. Вместо общеизвестного ПО компании Microsoft мы внедрили соответствующие решения от «Яндекса». Гордимся, что выполнили эту задачу одними из первых в России. Все необходимые для компании бухгалтерские программы, IT-решения для поддержки HR, а также средства отчетности заново переписывали собственными силами, с привлечением профильных партнеров. До сих пор вспоминаем это как чудо!
Оглядываясь назад, понимаем: были те, кто не верил, что у нас получится, – слишком амбициозными и даже нереалистичными выглядели задачи и сроки. Но мы это сделали! Потому что была четко поставлена цель и у команды – мотивация ее достичь.
Задаюсь вопросом: что конкретно позволило нам реализовать такой масштабный проект? Где «тот самый» фактор успеха? Единственное и особенное выбрать не получается. Такой фантастически успешный результат появился в результате комплексного подхода и набора параметров:
• 10–15-летний стаж совместной работы с ключевыми менеджерами российской команды;
• грамотная координация;
• расстановка точных и актуальных акцентов;
• поэтапный контроль выполнения задач и процессов;
• совмещение различных методов управления;
• мой личный 17-летний опыт работы в компании и многие другие детали.
Мне повезло с командой. Когда взаимодействую с HR-консультантами, они часто обращают внимание на нашу способность работать в унисон. Многие из нас «достигаторы» – так принято обозначать сотрудников, которые отличаются особой степенью амбициозности и работоспособности.
Я тщательно выстраиваю внутренние коммуникации в команде на принципах взаимопомощи:
НЕ СУЩЕСТВУЕТ «ТВОЕЙ» ИЛИ «МОЕЙ» ПРОБЛЕМЫ, ЕСЛИ ОНА ВОЗНИКАЕТ – ВСЕГДА ВОСПРИНИМАЕТСЯ КАК ОБЩАЯ. ЕСЛИ ОДИН ОШИБСЯ, СБИЛСЯ, ОСТАЛЬНЫЕ ВСЕГДА ДОЛЖНЫ ПОМОЧЬ И ПОДДЕРЖАТЬ.
Эта концепция – мой базовый принцип управления и выстраивания нитей взаимодействия в коллективе. Именно он помогает нам в любых ситуациях.
В процессе изменений бизнеса мы решили провести профессиональную диагностику персонала на нескольких уровнях. Это нужно, чтобы выявить ключевых сотрудников в разрезе соответствующих функций, в привязке к областям экспертности. Обнаружили области знаний, требующие дополнительной проработки. Организовали дополнительное обучение и тренинги на усиление коллективного знания и совместных способностей.
Новый опыт коллеги восприняли максимально позитивно. Помимо основной цели – усиления общего бизнес-ресурса команды, – обучение позволило каждому сотруднику почувствовать свою ценность, улучшило их мотивацию. Мы в короткие сроки укрепили доверительные отношения между вовлеченными менеджерами и рядовыми сотрудниками, люди стали более открытыми при общении и взаимодействии друг с другом, а рабочая среда – более безопасной.
После открытия магазина, как и вся розница, мы столкнулись с кризисом рынка рабочей силы: недоставало около миллиона человек. Так мы стали участниками трудной борьбы за персонал и таланты. Этот этап считаю наиболее сложным. Но в итоге сработали быстро и стабилизировали ситуацию.
Следующий шаг – работа над вовлеченностью персонала за счет продвижения корпоративной культуры. Здесь основывались на примерах прежнего международного опыта, внедрили игру. На платформе, где измеряют расстояние и количество пройденных за день шагов, мы всем коллективом подсчитывали, кто первым «дойдет» до Луны. Соревновались магазины и офис, каждый отдел.
Изначально я не ожидала такого уровня вовлеченности, но 70 % сотрудников с горящими глазами шагали и каждый день делились результатами. Люди внезапно раскрылись и стали воспринимать друг друга по-новому: один оказался мастером спорта по плаванию, другой – по борьбе, третий – профессиональным игроком в теннис. Четвертый привязал умный браслет к ноге своей собаки и «накрутил» шаги, вышел в лидеры и получил отдельный приз за смекалку. После окончания этого соревнования мы запустили новый путь – «шагали» на Марс.
Любая трансформация бизнеса требует серьезной самоотдачи от каждого сотрудника и от команды в целом. Стресс и сжатые сроки, безусловно, подогревают напряжение в коллективе, не все к этому готовы. В таких условиях ключевой фактор управления – коммуникация. Важно собираться вместе – не только чтобы создать дорожную карту, а просто поговорить по душам и понять, готовы ли сотрудники пройти этот путь с компанией и лично с вами.
Считаю, что руководитель должен четко и грамотно устанавливать и объяснять причины и цели происходящих изменений, подчеркивать их важность не только для организации, но и для каждого отдельно.
СОЗДАНИЕ КОМФОРТНЫХ УСЛОВИЙ ДЛЯ КОМАНДЫ, РАЗЛИЧНЫЕ МЕТОДИКИ МОТИВАЦИЙ – МАТЕРИАЛЬНЫХ И НЕМАТЕРИАЛЬНЫХ, РЕГУЛЯРНЫЕ СОБРАНИЯ И ОБМЕН ИНФОРМАЦИЕЙ – ВОТ ГЛАВНЫЕ ПОМОЩНИКИ РУКОВОДИТЕЛЯ В ЕГО ПОРТФЕЛЕ МЕНЕДЖЕРСКИХ СРЕДСТВ.
Рассуждая о своей роли в процессе трансформации, могу отметить, что для меня изменения начались, когда заняла позицию генерального директора. До этого я выполняла обязанности финансового директора, но опыт преобразований в компании тоже был. В новой должности стремилась стать не номинальным функциональным менеджером, а именно руководителем – возглавляющим и помогающим команде раскрыть потенциал. Старательно работала, создавая модель управления, основанную на доверии, безусловной уверенности в людях и взаимном уважении.
Будучи руководителем крупной компании, всегда стремлюсь содействовать команде. И действиями, и словами благодарности, и мотивирующими фразами как на общих встречах, так и один на один. Если замечаю, что сотруднику тяжело, всегда встречаюсь с ним для беседы. Предпочитаю подбодрить: «Я в тебя верю и очень ценю. Давай вместе подумаем, что можно сделать, чтобы скорректировать ситуацию». Уверена, не следует углубляться в конфликт, это не всегда конструктивно. В сложной ситуации, считаю, психологическая поддержка в первую очередь помогает решению проблемы.
Понимаю, что пример коммуникативных отношений в нашей компании не может быть показательным и применимым во всех случаях – ведь мы с командой работаем вместе много лет. Но каждому приятно знать и чувствовать, что в него верят, его ценят и на него рассчитывают.
Путь на Марс пока еще не освоен людьми. Но будущее уже рядом. Твердо убеждена: если нашей команде поставят задачу открыть там первый магазин модной одежды – мы это сделаем!