Наша компания, будучи пионером в сфере электронной коммерции, завоевала доверие и любовь миллионов пользователей благодаря широкому ассортименту и привлекательным ценам. Но с увеличением конкуренции, появлением крупных игроков и существенным повышением уровня сервиса на рынке возникла необходимость пересмотреть стратегию и модель развития. Перед нами встала непростая задача – найти свою уникальную нишу и определить наиболее эффективные пути для дальнейшего роста.
Так сложилось, что мы онлайн-компания не только для покупателей, но и для сотрудников: более 80 % команды работает удаленно. Это было вызвано как пандемией COVID-19, в период которой формировалась команда, так и тем, что наши офисы находятся в разных странах СНГ и Китае. С одной стороны, это позволяло нам быть конкурентоспособными в привлечении ценных IT-специалистов, но с другой – различия в странах, часовых поясах и языках создавали дополнительные сложности в управлении командой. Вопросы коммуникации, культурных различий и синхронизации рабочих процессов стали серьезными вызовами для эффективного взаимодействия.
Классические методы управления, когда все решения принимаются сверху вниз, оказались неэффективными. Ситуация требовала гибкости и способности адаптироваться к изменениям, поэтому мы начали искать новую модель взаимодействия, которая предполагала ежеквартальную ревизию планов.
Для многих это неочевидно, но мы больше IT-компания, чем ретейл. 70 % наших сотрудников – это высококвалифицированные IT-специалисты. Многие сотрудники не только имели желание активно участвовать в управлении компанией и ее развитии, но и обладали соответствующими знаниями и опытом.
Я решил отказаться от традиционной модели централизованного управления и внедрить управляемую децентрализацию. Только сделать это не просто в формате делегирования полномочий на основе доверия.
ДЛЯ МЕНЯ БЫЛО ВАЖНО НАЙТИ БАЛАНС МЕЖДУ СВОБОДОЙ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ И НЕОБХОДИМОСТЬЮ УЧИТЫВАТЬ ЕСТЕСТВЕННЫЕ КОНФЛИКТЫ ИНТЕРЕСОВ МЕЖДУ КОМАНДАМИ.
Основой для нашей новой структуры стал продуктовый подход. Он изначально применялся только в подразделениях разработки приложений, но мы его расширили на все команды, которые создают добавленную ценность для клиентов. Этот подход предполагает, что каждая команда фокусируется на создании ценности для конечного пользователя, а не на выполнении отдельных задач или проектов.
Важный этап на этом пути – создание кросс-функциональных команд, «вертикалей», объединенных общими ценностями для клиентов. А также разработка ключевых метрик для каждого отдела – своеобразный контракт между ними и компанией. Причем метрики не спускались сверху, как это принято в традиционных моделях, а формировались снизу, где каждая команда определяла показатели, на которые могла повлиять. Показатели принимались как бизнесовые, которые можно выразить в деньгах, так и продуктовые, например релевантность поиска. Главное – их важность для бизнеса, что подтверждалось обязательным согласованием с CTO, CPO и CEO. Такой подход позволил оцифровать «смысл жизни» команд и лучше взаимодействовать даже в условиях языковых и культурных различий.
НАМ УДАЛОСЬ ОБЪЕДИНИТЬ ПРОДУКТОВЫЙ ПОДХОД, ПРИ КОТОРОМ КАЖДЫЙ СОТРУДНИК ВИДИТ СВЯЗЬ СВОЕЙ РАБОТЫ С СОЗДАНИЕМ ЦЕННОСТИ ДЛЯ КЛИЕНТОВ, И КОНЦЕПЦИЮ АДИЗЕСА, НАПРАВЛЕННУЮ НА УВЕЛИЧЕНИЕ ЧИСЛА СОТРУДНИКОВ, ДУМАЮЩИХ О ПРИБЫЛИ КОМПАНИИ.
В поддержку этого подхода мы изменили оргструктуру компании: явно выделили «вертикали», где сотрудники подбирались не по функциональному признаку, а по принадлежности к тому или иному продукту. В результате бизнес и технологии стали работать как единое целое, объединенные общими целями.
Это наш естественный шаг к внедрению OKR (Objectives and Key Results[26]) как основного инструмента управления. OKR предоставила не только структуру для постановки квартальных целей, но и задала правильный дух работы, мотивируя сотрудников на генерацию собственных идей и достижение результатов.
Важный элемент трансформации – внутренняя прозрачность: на квартальных встречах OKR Review команды публично обсуждают свои достижения и берут на себя обязательства на следующий квартал.
Каждый член команды теперь четко понимает задачи отдела и результаты, которых они должны достичь. Это позволило синхронизировать усилия всех сотрудников и повысить уровень доверия. Теперь у каждой команды сформирован понятный и общепризнанный базис для приоритизации их задач, а результат работы отображается в ключевых метриках так же наглядно, как счет на спортивном табло.
Обратная сторона децентрализации – рост автономии команд и появление проблем в коммуникациях между ними. При этом
МАСШТАБНЫЕ ИНИЦИАТИВЫ НЕВОЗМОЖНО РЕАЛИЗОВАТЬ УСИЛИЯМИ ОДНОЙ КОМАНДЫ, И ЗАПУСК МНОГИХ КРУПНЫХ ПРОЕКТОВ ТРЕБУЕТ СЛАЖЕННОЙ РАБОТЫ СРАЗУ НЕСКОЛЬКИХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ.
Чтобы достичь координации, мы внедрили системную синхронизацию приоритетов задач, которые они выполняли.
Важным моментом синхронизации стало вовлечение лидеров всех команд в ежеквартальную проработку ключевых проектов. Я осознавал, что без их глубокого понимания целей стратегических инициатив и осознания важности этих задач для общего успеха компании мы рисковали потерять фокус и скорость реализации. Благодаря их активному участию удалось не только обеспечить высокую вовлеченность, но и укрепить чувство ответственности за результаты.
Каждый крупный проект разбивался на подзадачи, закреплявшиеся за конкретными командами, и эти задачи включались в их OKR-планы. Структура квартальных планов, как правило, включала три блока:
• задачи в рамках крупных кросс-командных проектов;
• задачи, направленные на улучшение ключевых метрик команды;
• задачи по устранению технического долга и повышению стабильности.
Благодаря такой структуре команды могли самостоятельно расставлять приоритеты между задачами стратегических проектов и продолжать работу по непрерывному улучшению своих продуктов.
Поиск ниши, защищенной от более крупных локальных маркетплейсов, был задачей не из легких, потому что требовал времени и множества экспериментов. Но и конкурировать с гигантами на их поле – заведомо проигрышная стратегия. Некоторые идеи, казавшиеся нам на первый взгляд перспективными, оказывались неудачными, и приходилось начинать все сначала. В такие моменты особенно важно было поддерживать внутреннюю мотивацию. Энергия и драйв всех команд требовали подпитки.
Один из ключевых инструментов для этого – прозрачное измерение результатов. Каждый член команды видел, какой вклад он и его коллеги внесли в общее дело. Критерии успеха были ясными, а показатели – доступными для всех. Это создавало атмосферу доверия и взаимного уважения, когда все знали, что их работа действительно имеет значение.
Когда же той или иной команде удавалось сделать настоящий прорыв и реализовать успешный проект, это становилось событием не только для них самих, но и для всей компании. Я создал мероприятие OKR Battle, где мы публично отмечали успешные проекты, превращая их участников в настоящих рок-звезд. Это не просто признание труда, а мощный источник вдохновения для всех. Моя философия заключалась в том, что
У КАЖДОГО ЧЕЛОВЕКА И КАЖДОЙ КОМАНДЫ ЕСТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ ДЛЯ ПОДВИГА.
Такой подход давал людям уверенность, что их усилия будут замечены и что каждый способен внести свой уникальный вклад в общее дело.
Благодаря внутренней энергии команд нам удалось сохранить мотивацию в сложное для компании время. Это позволило протестировать множество гипотез, запустить серию проектов и не потерять энтузиазм, хотя далеко не все из них оказались успешными. В результате удалось найти свою нишу, востребованную у клиентов: мы помогаем воплощать любые идеи, увлекаем шопингом и открываем многообразие мира через миллионы доступных товаров. Кроме того, мы значительно улучшили качество сервиса: время доставки сократилось почти в два раза, что позволило достичь уровня обслуживания, соответствующего ожиданиям клиентов, при этом сохраняя доступные цены. Все это привело к росту аудитории и увеличению LTV[27] клиентов.
Таким образом, компания успешно адаптировалась к новым рыночным реалиям, преодолев вызовы удаленной работы, мультикультурной команды и жесткой конкуренции.