Цифровая трансформация стала сегодня ключевым фактором успеха для вертикально-интегрированных компаний (ВИК), в том числе в России и конкретно в «Газпромнефти». С 2019 года ведущие индустриальные холдинги переосмыслили подходы к управлению информационными технологиями по всей цепочке добавленной стоимости, стремясь к технологическому лидерству.
До начала глобальных изменений IT-активы в большинстве ВИК были сосредоточены в едином центре компетенций, который отвечал за разработку и внедрение цифровых решений, за поддержку, IT-сервис, инфраструктуру. Однако
ПО МЕРЕ РОСТА И УСЛОЖНЕНИЯ БИЗНЕСА СТАЛО ОЧЕВИДНО, ЧТО ОДНА МОНОСТРУКТУРА НЕ СПОСОБНА ОПЕРАТИВНО РЕАГИРОВАТЬ НА МЕНЯЮЩИЕСЯ ТРЕБОВАНИЯ РЫНКА И ВНУТРЕННИЕ ПОТРЕБНОСТИ.
Это «узкое горлышко» привело к перегрузкам сотрудников, снижению качества сервисов и технологической расфокусировке. В результате компании столкнулись с необходимостью радикально пересмотреть процессы цифрового развития.
Переход к новой модели проходил поэтапно и затрагивал несколько направлений: организационную трансформацию, пересмотр корпоративной культуры и оптимизацию процессов. Отправной точкой стало решение о создании гибкой IT-структуры, разделенной на продуктовый и инфраструктурный контуры.
Так появились две отдельные дочерние компании в рамках холдинговой структуры:
• продуктовые кэптивы[25] – для разработки и внедрения цифровых продуктов для бизнеса;
• инфраструктурные кэптивы – для создания передовой инфраструктуры и развития базовых сервисов.
Такое разделение позволило специализировать команды и повысить их эффективность.
В «Газпромнефти» мы называем этот подход кластерным. Итогом формирования IT-кластера стало появление четырех ключевых подразделений, два из которых – кэптивные организации IT-структуры – интеграторы цифровых, сервисных и инженерных компетенций ВИК:
1. Дирекция по цифровой трансформации – отвечает за стратегическое планирование и внедрение цифровых инициатив.
2. Дирекция информационных технологий и телекоммуникаций – обеспечивает техническую поддержку и развитие инфраструктуры.
3. Поставщик цифровых решений – разрабатывает и внедряет продукты для бизнеса (пример: «Газпромнефть – Цифровые решения»).
4. Поставщик базовых и инфраструктурных сервисов – создает и развивает современную технологическую платформу и базовые IT-сервисы (пример: «Газпромнефть ИТО»).
В нашем случае ключевой принцип – бизнес-блоки должны становиться драйвером цифровой трансформации, так как именно они выступают заказчиками и конечными пользователями цифровых продуктов. Для этого бизнес вовлекается в процесс создания и развития решений через роль владельца продукта.
Мировой опыт показывает, что
КРУПНЫЕ ПРОМЫШЛЕННЫЕ КОМПАНИИ УСПЕШНО ПРИМЕНЯЮТ КЛАСТЕРНЫЙ ПОДХОД В ЦИФРОВОМ РАЗВИТИИ: СОЗДАЮТ ЕДИНУЮ ЭКОСИСТЕМУ ПРОДУКТОВ, СЕРВИСОВ И СРЕД РАЗРАБОТКИ. ЭТО ПОЗВОЛЯЕТ ОПТИМИЗИРОВАТЬ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ И ЭФФЕКТИВНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ СОВМЕСТНЫЕ РЕСУРСЫ.
В нефтяном секторе такая практика в большинстве случаев реализовывалась через:
• оптимизацию IT-локаций и объединение специалистов по IT, цифровым решениям и владельцев продуктов в одной команде на одной площадке;
• создание сбалансированной IT-структуры, адаптивной к изменениям рынка и технологического ландшафта;
• формирование экосистемы, способной обеспечивать устойчивый рост и конкурентоспособность.
Реализация подобных кластерных моделей в IT и цифровой сфере, как правило, приводит к положительному эффекту в нескольких аспектах:
1. Рост инвестиций в IT-инфраструктуру и человеческий капитал.
2. Переход на продуктовый подход при управлении бизнес-процессами.
3. Ускоренное развитие функционала продуктов за счет внедрения корпоративных цифровых платформ и совершенствования процессов разработки.
4. Формирование корпоративного облака и автоматизация предоставления ресурсов – более гибкая и масштабируемая инфраструктура.
5. Снижение совокупной стоимости владения IT-системами и затрат на поддержку.
6. Рост производительности труда IT-специалистов благодаря новым методологиям и инструментам.
7. Увеличение удовлетворенности внутренних и внешних клиентов.
Не менее важный фактор – укрепление бренда компании на рынке труда IT – и цифровых специалистов, – а также улучшение взаимодействия с отраслевыми институтами и поставщиками решений.
Практика показала, что важный аспект успешной трансформации в ВИК – это формирование культуры активного взаимодействия между IT, цифровыми подразделениями, бизнес-блоками и сервисными службами. Совместные проектные команды, прозрачные коммуникации и четкое распределение ролей позволяют значительно повысить эффективность реализации инициатив. В итоге
ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ ПЕРЕСТАЕТ БЫТЬ ЛИШЬ «МОДНЫМ СЛОВОМ» ИЛИ РАЗОВОЙ ИНИЦИАТИВОЙ – ОНА СТАНОВИТСЯ ПОВСЕДНЕВНОЙ ЧАСТЬЮ ОПЕРАЦИОННОЙ МОДЕЛИ И СТРАТЕГИЧЕСКИМ ПРЕИМУЩЕСТВОМ КОМПАНИИ В БЫСТРО МЕНЯЮЩЕМСЯ ГЛОБАЛЬНОМ КОНТЕКСТЕ.
Нефтяные компании, запустившие масштабную цифровую трансформацию в 2019 году, сегодня могут подвести первые итоги: за пять лет отрасль ощутила значительные изменения как в динамике бизнес-процессов, так и во внутренних корпоративных моделях.
Увеличилась скорость вывода цифровых продуктов в производство и на внешний рынок. Если ранее согласование и разработка длились месяцы, теперь новые сервисы запускаются за несколько недель.
В нефтянке точность геологоразведки возросла благодаря аналитическим платформам и системам машинного обучения.
Заметна тенденция к совершенствованию промышленной безопасности: датчики и инструменты предиктивного обслуживания снижают риск аварий и способствуют экологической безопасности.
Многие рутинные задачи – такие как документооборот, закупки, логистика – переведены на цифровые платформы. Это существенно упрощает бизнес-процессы, снижает издержки и ускоряет работу подразделений. Корпоративная облачная инфраструктура и системы удаленного управления позволяют гибко масштабировать операции, возрос уровень кибербезопасности.
Несмотря на успехи, цифровую трансформацию сопровождал ряд вызовов. Во-первых, сопротивление переменам среди сотрудников: переход на Agile, DevOps и другие гибкие методологии потребовало перестройки привычных процессов и переобучения специалистов. Во-вторых, резко возрос дефицит квалифицированных IT-кадров.
Еще одна проблема – разрыв между бизнес-задачами и IT: необходимо было наладить коммуникации, чтобы продуктовые команды действовали в соответствии с реальными потребностями бизнес-подразделений, а не в отрыве от них.
Наконец, даже успешные пилотные проекты начинали медленнее продвигаться и масштабироваться, когда в игру вступали организационные, технические или регуляторные ограничения.
Сегодня большие надежды возлагаются на искусственный интеллект и большие данные, которые способны повысить эффективность на всех этапах производственной цепочки. Тема корпоративной социальной ответственности бизнеса стремительно набирает обороты: цифровые решения все чаще внедряются для управления углеродным следом и обеспечения высокой прозрачности процессов. Также предстоит активное обучение и развитие кадров: формирование внутренних образовательных программ, партнерств с ведущими вузами и сообществами.
Для проведения цифровой трансформации потребовалось переосмысление роли IT и создание отдельной продуктовой и инфраструктурной модели, внедрение инновационных технологий и формирование культуры сотрудничества. Следующие шаги будут связаны с дальнейшим развитием и интеграцией отечественных цифровых платформ, развитием инженерных технологий, усилением компетенций в сфере искусственного интеллекта и машинного обучения, а также с непрерывной работой над вовлечением персонала и повышением кибербезопасности.