Три года назад я пришла на «Уралхиммаш» с амбициозной целью – вернуть заводу былую славу флагмана химического машиностроения. Но моя история не столько о трансформации завода, сколько о сложностях, которые возникали в процессе внедрения изменений в устоявшуюся систему, и о том, к каким последствиям это может привести и почему иногда не страшно начинать с нуля.
Задача «возродить» завод, построенный еще при Сталине, на первый взгляд казалась выполнимой. Делов-то – проработать стратегию, выстроить процессы, модернизировать производство. Однако проблема крылась не только в бизнес-процессах: сама система, как застывший механизм, сопротивлялась любым изменениям. Она формировалась десятилетиями: незыблемые привычки, бюрократия и безразличие превратились в пробку на пути перемен, которую мне предстояло вынуть.
Забегая вперед скажу, что за три года я убедилась:
ДАЖЕ САМАЯ ПРОРАБОТАННАЯ СТРАТЕГИЯ НЕ СДВИНЕТ С МЕСТА СИСТЕМУ, ЕСЛИ ЕЕ УЧАСТНИКИ НЕ ВЕРЯТ В НЕОБХОДИМОСТЬ ИЗМЕНЕНИЙ.
Когда я приняла предложение стать генеральным директором завода в 2022 году, я сразу увидела: «Уралхиммаш» был не просто в застое, а в состоянии хронической стагнации. Заводу 80 лет, из них последние 10 директора менялись каждый год. Это сформировало у сотрудников стойкое убеждение, что «начальники приходят и уходят, а мы остаемся», поэтому главное – «досидеть».
Проблемы начинались с мелочей, но именно они создавали общую картину неэффективности. Даже самые незначительные документы подписывались вручную гендиректором, решения принимались неделями, согласования превращались в бюрократический хаос. Однажды я спросила, почему процесс занимает так много времени, и получила ответ: «Так было всегда». Это «всегда» описывалось одной фразой – «Исторически сложившийся опыт». На каждом совещании ее произносили с таким видом, будто она должна снять все вопросы.
Кроме того, на заводе часто говорили: «Мы можем завести любого рака за камень». На практике это означало, что любое начинание легко утопить в бесконечных согласованиях, отговорках и бюрократии. Условно говоря, если ты не погружен в детали, если не понимаешь процессов до мельчайших нюансов, то система просто перемелет твои попытки.
Особенно сложно было работать с руководителями среднего и высшего звена. Эти люди формировали фундамент управления, но именно они больше других боялись перемен. В их глазах читался страх: «А вдруг даже это сломается и не будет работать?» И знаете, я тоже испытывала этот страх.
Любые перемены – это всегда риск. Но понимание, насколько сильно завод нуждался в изменениях, перевешивало его.
Как помочь людям увидеть необходимость перемен, если страх и привычка мешают им выйти из зоны комфорта? Я нашла свой способ – задавать глупые вопросы. На заводе это уже прозвали «методом Тамары Давидовны».
Так было с производством большого реактора для Омского нефтеперерабатывающего завода. Это был первый импортозамещенный аппарат в стране, и его сроки давно горели. Я собрала инженеров, разложила чертежи на столе и начала спрашивать: «Из чего он состоит? А из чего состоят эти части? А если мы сделаем их на разных заводах и соберем у себя?» Сначала на меня смотрели как на сумасшедшую, но потом ответы начали появляться. Через шесть месяцев аппарат был готов.
2022 год на заводе был провозглашен «Временем изменений». Это не просто громкий лозунг, а новый курс, которому мы собирались следовать. Трансформация должна была начаться с каждого из нас. Девиз звучал просто, но емко: «Меняемся сами – меняем весь мир». Я искренне верила, что в завод нужно вдохнуть новую жизнь, дать людям ориентир на будущее. Мы не могли больше позволить себе существовать, замыкаясь в «исторически сложившемся опыте».
Моя задача заключалась в том, чтобы коллектив начал гордиться своим местом работы, почувствовал себя частью чего-то важного. Для этого было многое сделано, но в первую очередь – работа с внутренними коммуникациями. Мы регулярно собирали сотрудников – от топ-менеджеров до рабочих цехов. Каждую встречу я начинала с вопроса: «Зачем мы это делаем? Для кого?» Я буквально объясняла заводчанам, как устроена выручка, куда идут деньги, что значит каждая деталь в нашей продукции.
Одним из самых дорогих и успешных решений стал проект обновления спецодежды. Мы взяли его в разработку одним из первых, так как это напрямую касалось людей. Дали им возможность самим выбрать, в чем им будет удобнее.
Затем внедрили автоматы для выдачи средств индивидуальной защиты. Мы убрали бесконечные бумажные согласования, чтобы сотрудники могли быстро получать все нужное для работы. Буквально: поставили в холле завода вендинговые автоматы с респираторами, как с газировкой. И это сработало.
Такие решения показали заводчанам, что перемены – это не отвлеченные идеи, а реальные улучшения, которые делают работу проще и удобнее.
Иногда важны были простые решения, основанные на том, чтобы видеть в сотрудниках потенциал. На заводе работал мужчина, которого все называли «человек-станок». Он больше 40 лет трудился на уникальном карусельном расточном станке, единственном в стране. Никто не знал этот станок лучше, чем он. Для системы он оставался простым станочником, но я видела больше. Поэтому сделала его бригадиром всех карусельщиков на заводе.
Невозможно управлять предприятием, не чувствуя его дух. Завод – это люди, их труд, их знания и их вера в то, что они делают.
ЕСЛИ ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ВИДИТ ТОЛЬКО ЦИФРЫ, А НЕ ЦЕННОСТЬ ЛЮДЕЙ, НИКАКИЕ ТРАНСФОРМАЦИИ НЕВОЗМОЖНЫ.
За три года, что я проработала на заводе, изменения начали давать первые плоды. Нам удалось сократить текучку кадров, оптимизировать процессы, вдохнуть жизнь в производственные линии. Завод, который был на грани стагнации, обретал новый ритм.
Результаты преобразований заметили не только сотрудники, но и акционеры. Еще недавно предприятие боролось за выживание, а теперь начало приносить прибыль и привлекать внимание на рынке. Именно тогда они приняли решение о его продаже. В связи со сменой собственника я и покинула пост СЕО – совсем не так, как предполагала изначально.
Если вы задумали трансформацию, первое, что нужно понять, – изменения невозможны без команды, которая готова меняться. Но одной готовности недостаточно.
ТРАНСФОРМАЦИЯ ДОЛЖНА БЫТЬ СИСТЕМНОЙ, А НЕ ЗАВИСЕТЬ ТОЛЬКО ОТ ОДНОГО ЧЕЛОВЕКА. ВАШИ ИДЕИ И ЭНЕРГИЯ МОГУТ СТАТЬ ИМПУЛЬСОМ, НО БЕЗ ОПОРЫ НА КОМАНДУ ВСЕ БУДЕТ ВРЕМЕННЫМ.
Поэтому иногда смена команды еще на фазе планирования перемен – не худшее решение (как бы это ни было сложно в эпоху кадровых кризисов).
Не бойтесь иногда начинать с нуля. Если люди и процессы сопротивляются, если перемены тонут в рутине и отговорках, не бойтесь пересобрать систему с чистого листа. Это сложно, это больно, но порой именно в этом заключается шанс на реальное развитие. Будьте готовы, что перемены потребуют жертв, но без них невозможно построить ничего по-настоящему нового.