Успех любой трансформации зависит от людей. Кадры решают все! Необходимо создать эффективную профессиональную команду, способную развивать и менять бизнес даже в условиях неопределенности, невзирая на внутренние и внешние вызовы. Что для этого нужно? Я определила для себя пять важных этапов.
Во-первых, поставить цель – ясную, четкую, мотивирующую. Цель должна захватывать, откликаться ценностям всей команды и каждого сотрудника. Без нее движение вперед невозможно. Также нужна понятная стратегия: куда идем. Для этого необходимо корректно сформулировать образ успешного результата. Даже если путь не очевиден, важно определить для команды ступеньки, которые приведут к цели.
Во-вторых, конкретно определить ресурсы и организационную структуру. Далее договориться о правилах взаимодействия и прописать необходимые процессы и процедуры. Например, как мы разрабатывали правила внутри новой бизнес-единицы и торговых сетей в целом? Определили четкое RACI[24], прописали KPI для каждого департамента (важно, чтобы KPI смежных подразделений ни в коем случае не конфликтовали друг с другом), составили структуру взаимодействия – кто, как, когда принимает решения и кто ответственный.
Третий этап – управлять ожиданиями каждого члена внутри команды. Цель – действительно самый мощный стимул, но лучший результат получается, когда совпадает личное и общественное. Поэтому людям внутри команды нужно показать, какую выгоду каждый из них может извлечь. Для одного это карьерный рост и увеличение заработной платы, для другого – расширение профессиональных компетенций, который впоследствии можно монетизировать на рынке.
Бывает, говорю сотрудникам: «Через два-три года повернемся назад и скажем: „Вау! Мы это сделали!“» Такое предвкушение общей победы тоже мотивирует. Какой бы тяжелой ни была работа, каждый хочет получать от нее удовольствие.
Важно постоянно развивать команду: выделять таланты, формировать культуру поиска инноваций, способствовать непрерывному обучению, стимулировать сотрудников искать и предлагать нестандартные решения и подходы, создавать культуру общей ответственности, когда у команды есть общие KPI и понятный стимул для совместного развития.
Четвертый этап. Во время сложной трансформации руководителю необходимо постоянно фиксировать, что происходит в команде, измерять уровень энергии и счастья. Когда эти показатели падают, найти причину и организовать встряску. Но бывает, в хорошей команде появляется токсичный сотрудник. Его негативное поведение и отношение к людям рано или поздно влияет на всю команду. Задача руководителя – вовремя почувствовать это и начать действовать. Для начала понять, нужна ли человеку поддержка или помощь, либо расстаться, как бы прискорбно это ни звучало, даже если у сотрудника есть нужные профессиональные компетенции.
Пятый этап – продолжать строить культуру компании. Хорошо, если в компании она уже есть, если всем понятны ценности и миссия бренда. Раньше мне казалось, что надо набирать в команду людей, близких по духу и похожих по темпераменту. Сейчас – наоборот: считаю, что должен быть противовес. Команда, состоящая из людей, непохожих друг на друга, показывает высокие результаты и оказывается более гибкой в сложных ситуациях.
Я стала руководителем в 30 лет. Когда слышала словосочетание «сильный лидер», вспоминался фильм из детства – «Чапаев». Там есть потрясающий кадр: Чапаев на красивой белой лошади скачет вперед с саблей наголо, и за ним в бой летит его конница. Сабли рубят, пулемет строчит – все в едином порыве. Мне казалось, что это и есть пример сильного руководителя. Но позже поняла, что настоящий лидер должен уметь вовремя отойти назад и защищать тыл, стоять щитом и формировать чувство уверенности, устойчивости в своих сослуживцах-сотрудниках. А когда он скачет впереди – не видит, что происходит за спиной: кому плохо, кто отстает, а кто уже убит. Поэтому считаю, что
ОДНА ИЗ ЗАДАЧ РУКОВОДИТЕЛЯ – СОЗДАТЬ АТМОСФЕРУ БЕЗОПАСНОСТИ, В КОТОРОЙ ЧЕЛОВЕК НЕ БОИТСЯ СДЕЛАТЬ ОШИБКУ И РАСКРЫВАЕТ ВНУТРЕННИЙ ПОТЕНЦИАЛ.
Есть утверждение, что люди приходят в хорошую компанию, а уходят от плохого руководителя. К сожалению, это правда. Поэтому не стоит забывать про вознаграждения и поощрения. Я всегда использую «немонетарную похвалу» – когда отмечаешь, благодаришь, ищешь хорошие поступки сотрудника. Причем важно найти индивидуальный подход к каждому: одному достаточно сказать «Ты молодец» раз в полгода, а другому важно говорить это постоянно – он расцветает и совершает прорыв. Особенно это необходимо молодым сотрудникам, которые только начинают путь в компании.
Моя личная суперсила – формировать лидерские команды (high-performing leadership team). Они могут работать в стрессовой ситуации, показывать высокие результаты на протяжении долгого времени, формировать у сотрудников лояльность к компании и коллективу, когда люди друг друга любят, поддерживают, помогают и вместе работают на общий результат. Я считаю, что нужно устанавливать тесный контакт с подчиненными, создавать полусемейную атмосферу в коллективе. Так, у нас все знают, что могут позвонить мне 24/7 и, даже если сразу не ответила, я обязательно перезвоню.
Я считаю, что в современном мире выживут компании, которые не боятся ставить амбициозные, высокие цели, несмотря на туман вокруг. Говорят, сегодня невозможно строить стратегии: не знаешь, что будет через год. Но мне кажется, и стратегию строить надо, и видеть будущее, и понимать, где хочешь оказаться через 10 лет. Дальше все зависит от людей, их желания и мотивации идти к поставленным целям.
НА РЫНКЕ ВСЕГДА БУДУТ ВЫИГРЫВАТЬ КОМПАНИИ, КОТОРЫЕ СВОЕВРЕМЕННО ПРОИЗВОДЯТ ДИДЖИТАЛ-ТРАНСФОРМАЦИЮ, ЗАДЕЙСТВУЮТ ИСКУССТВЕННЫЙ ИНТЕЛЛЕКТ В СВОЕЙ ОТРАСЛИ, ИННОВАЦИИ, КОТОРЫХ НИКТО НЕ ДЕЛАЛ.
На бизнес-тренингах любят приводить пример с Kodak: 20 лет назад это была самая узнаваемая марка в мире, на втором месте стояла Coca-Cola. Но где сейчас Kodak или Nokia? Почему эти компании-гиганты ушли с рынка, там же не дураки работали? Они просто продолжали делать то, что у них получалось, и не захотели меняться и рисковать. Но если все время делать одно и то же, результат всегда одинаковый, прорыва не случится. И, как в компьютерной игре, будет невозможно перейти на следующий уровень.
Я филолог по образованию, преподавала английский и французский. В 90-х сменила профессию и начала карьеру переводчиком в Coca-Cola, где вскоре стала байером. Первая командировка – закупка поддонов в умирающем леспромхозе – закончилась не только сделкой, но и возрождением предприятия. Так я нашла смысл в новой работе и провела в компании шесть лет.
Затем – девять лет в Gallaher Ligget-Ducat, где выросла до директора по цепочкам поставок в СНГ и Восточной Европе. Позже – операционный, а затем генеральный директор фэшн-бренда «Кира Пластинина».
С 2013 года – директор по закупкам в Danone. Я отвечала за интеграцию с Unimilk, выстраивание новой структуры и развитие молочного животноводства в условиях дефицита сырья. Благодаря обучению фермеров и инвестициям отрасль удалось укрепить.
Сейчас я управляющий директор бизнес-единицы «Х5 Еда» в X5 Retail Group. Моя цель – изменить рынок готовой еды в России: развивать производителей, повышать стандарты и привлекать инвесторов в эту перспективную индустрию.