Первая четверть XXI века ознаменовалась стремительным развитием во всех сферах жизни и особенно ускорением трансформации бизнеса и операционных процессов на предприятиях. Вспоминая обстановку 1998–1999 гг., когда вместе с новым тысячелетием ожидали крушения многих систем, понимаю, что сегодня подобное воспринималось бы обыденным и линейным, нежели катастрофичным.
Изменения – неотъемлемая часть любого жизненного процесса или пути. Все мы живем быстрее, многозадачность стала повседневной для поколений Z и Alpha.
НАВЫК УПРАВЛЯТЬ ЦЕЛЯМИ, ПРОЦЕССАМИ И ЗАДАЧАМИ В КОРОТКИЙ ОТРЕЗОК ВРЕМЕНИ – БЕЗУСЛОВНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО МОЛОДЫХ ЛИДЕРОВ.
Digital-трансформация открыла новый мир возможностей, главная из которых – моментальный доступ к информации. Но несмотря на очевидные плюсы, абсолютная открытость привела к намеренному пренебрежению фактами и, как следствие, созданию неквалифицированных ресурсов под маркетинговой маской профессионализма.
Парадоксально, но умение обратить информацию или ресурс в данные, а не наоборот, сегодня лежит в основе правильных решений в бизнесе. Бо́льшая часть ошибок, ведущих к необратимым или сложно восполнимым изменениям, возникает потому, что руководитель принимает информацию без критического фильтра и/или аналитических действий.
На мой взгляд,
КАЖДОМУ БИЗНЕС-ИННОВАТОРУ НЕОБХОДИМО РАЗВИВАТЬ МИРОВОЗЗРЕНИЕ, НАПРАВЛЕННОЕ НА ПРИНЯТИЕ ИЗМЕНЕНИЙ И ЛИДЕРСТВО ЧЕРЕЗ НИХ.
В бизнесе основной инициатор и проводник изменений – человек: потребитель, визионер-менеджер, руководитель или акционер. При этом самым большим резистором на пути к изменениям всегда будут люди как внутри компании, так и вовне. С одной стороны, мозгу комфортно находиться в понятной для него среде, и он естественно сопротивляется новому; с другой – есть понимание, что преуспеть в актуальной среде возможно, только если адаптировать мышление, что изменения – это норма.
Чтобы изменения протекали плавно, необходимы условия, при которых участники смогут адекватно реагировать и действовать. Для этого нужна стратегия интеграции изменений.
Трансформации могут носить локальный или глобальный характер, протекать на микро- и макроуровнях. Если изменения происходят внутри компании, важно, чтобы инициатор – человек, который активизирует процессы, – отдавал себе отчет об истинных причинах предстоящих перемен. Он должен понимать, почему и для чего он их реализует.
ПОЭТОМУ У КАЖДОГО ЛИДЕРА ДОЛЖНА БЫТЬ РАЗВИТА СПОСОБНОСТЬ БАЛАНСИРОВАТЬ МЕЖДУ НАСТОЯЩИМ И БУДУЩИМ.
Задача непростая – принимать решения, которые принесут дивиденды компании сейчас, при этом оставаться визионером, расширять границы восприятия и возможностей для организации и своей команды.
Яркий пример из спорта: сегодня команда может выиграть матч у соперника, превосходящего ее по составу, но это не означает, что ей по силе турнир. Значит ли это, что в следующем сезоне команда не сможет выиграть чемпионат? Нет.
Для оптимально поставленной задачи критически необходим баланс между амбицией и реальностью. И здесь важно выстроить честную и открытую связь с конечным «получателем» продукта. В случае с «Найк» – именно общение с прогрессивным молодым потребителем, который, возможно, еще не лоялен нашему бренду, но его видение будущего и желание совершенствоваться дает пищу для размышления всей организации.
Неотъемлемым этапом зарождения изменений считаю процесс критического мышления. Лучшие техники – методы обсервации и анализа как основа для построения собственной точки зрения на происходящее.
Для усиления собственной позиции, несмотря на глубокое погружение в каждодневные бизнес-реалии организации и индустрии (в моем случае – торговли), важно:
• знакомиться с лучшими практиками из других сфер, например сферы услуг, производства и/или образования;
• посещать дискуссионные форумы;
• общаться с разными стейкхолдерами.
Если же говорить про формальные инструменты, выделю структурированные узконаправленные сессии, анализ отчетов и презентации исследований. Несмотря на важность всех инструментов, все же предпочитаю неформальные ресурсы, потому что они дают больше правдивой, не агрегированной информации.
Также для формирования собственной оценки важно привлекать экспертов вне индустрии, например научных и государственных работников, художников, психотерапевтов. Их простые, даже банальные на первый взгляд вопросы помогут выкристаллизовать идею.
Финал подготовки – объединение инсайтов, которые вы получили в результате активного слушания и нетворкинга с выстроенной критической позицией.
Когда четко сформулирована собственная позиция относительно будущего организации в индустрии, понятны изменения, которые важно привнести, необходимо сформировать план их имплементации. Состоит он из трех этапов: подготовка, активация и реализация.
Зачастую руководители недостаточно времени тратят на первый и заключительные этапы, видят процесс внедрения как замену одного другим. На самом деле для эффективной и устойчивой работы необходимы все этапы: обязательно планировать временной интервал до и после перехода, чтобы изменения органично встроились в организацию.
Безусловно, важнейший компонент на всех этапах изменений, как и отмечал выше, – это в основном сотрудники. Именно поэтому коммуникацию считаю главным инструментом любых качественных изменений как индивидуума и команды, так и бизнес-процессов. Всегда важно подготовить людей, создать правильную атмосферу перед тем, как активировать действие.
Каждый человек индивидуален и по-своему воспринимает происходящее, трансформирует это в собственную реальность. Поэтому, когда работаешь с большой командой, нужно помнить, что все по-разному поймут одно и то же предложение. Здесь, с одной стороны, важно использовать единую терминологию, с другой – оставаться аутентичным лидером: коммуницировать соответственно личной экспрессии и с пониманием разницы восприятия.
Для масштабирования информации советую использовать устный договор с командой – передавать информацию подчиненным исключительно в том же формате, что на лидерском собрании, чтобы сохранить четкость месседжа.
В активной фазе трансформации лидеру необходимо уделять больше времени общению с широкой аудиторией во время общекомандных собраний и на индивидуальных встречах. Это создает чувство вовлеченности на всех уровнях, необходимое для поддержания морального духа коллектива, а также позволяет получить обратную связь на текущее состояние внутри компании.
При выборе будущих лидеров организации уже сегодня необходимо понимать, готов ли сотрудник к изменениям. Внимательно смотреть и анализировать, насколько активно он слушает, что важно для него не только в жизни, но и в работе.
ЗАДАЧА ЛИДЕРА ПРИ ФОРМИРОВАНИИ КОМАНДЫ – СОЗДАТЬ СИТУАЦИЮ ИЛИ ОБСТАНОВКУ, В КОТОРОЙ ЧЕЛОВЕК СМОЖЕТ СЕБЯ ПРОЯВИТЬ.
Средний возраст сотрудников в моей организации – 38 лет. Люди воспитаны в начале 90-х, для них свойственны более долгие процессы и требуется больше времени на принятие изменений. Молодое поколение адаптируется к новому гораздо проще, но они более уязвимы психологически, и это тоже важно учитывать.
Через пять – восемь лет изменения будут привычной неотъемлемой частью любого процесса и перестанут вызывать хаос и тревожность, которую мы видим сейчас. Но в процессе смены поколений приходится находить общий язык с разными группами сотрудников, создавать разные приемы, балансировать, чаще использовать индивидуальный подход – несмотря на медлительную его природу, считаю его более продуктивным. Уверен, что в будущем мы увидим более гладкий процесс любой трансформации и более легкое отношение к изменениям.